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Markenwert

weitere Buchkapitel

3. Lean Digitalisierungs-Framework

Eine ganzheitliche Reifegrad-Analyse sowie Planung und Steuerung ist essenziell für einen erfolgreichen digitalen Wandel. Hierfür sind alle wesentlichen Dimensionen und Aspekte der Digitalisierung zu betrachten. Für jede Dimension sind Lösungen auszuwählen und diese zu einem passgenauen Digitalisierungs-Framework zusammenzustellen. In diesem Kapitel finden Sie die wesentlichen Dimensionen und Aspekte und eine Übersicht von Lösungsbausteinen für alle relevante Aspekte.

Inge Hanschke

Kapitel 3. Dimension 1: Customer Value-based Decision Making

Kundenorientierung baut auf dem Kundenwert und nicht mehr nur auf der Kundenzufriedenheit auf. In der Praxis haben noch sehr viele Organisationen kein Kundenwertmodell etabliert oder nur ein sehr einfaches in Form einer ABC-Analyse nach Umsatz. Zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es ein möglichst hochstehendes Kundenwertmodell zu implementieren und die daraus gewonnen Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Dabei sollen Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern auch die Entscheidungsprozesse systematisch hinterfragt werden.

Dr. Jörg Staudacher

Künstler-Unternehmer der Contemporary Art – Typus und Marketingmanagement

Die Verbindung von Kunst und Unternehmertum stellt ein konzeptionell nicht so neues Phänomen innerhalb des Kunstbetriebs dar. So beschreibt Andy Warhol einen Künstlertypus, der das Zusammenspiel von künstlerischem, kreativem Schaffen und unternehmerischem Handeln verwirklicht.

H. Dieter Dahlhoff, Laura Engel

Zur Situation im Markt der Contemporary Art

Der Markt der zeitgenössischen Kunst, der Contemporary Art, hat in der Literatur unter betriebswirtschaftlichen Aspekten – und dort wiederum aus Marketingsicht nur in sehr geringen Ausmaß Berücksichtigung in der wissenschaftlichen Literatur gefunden. Dies steht im Gegensatz zur Bedeutung des Themas im öffentlichen Leben, im 21. Jahrhundert wie auch in der kunstwissenschaftlichen Erörterung als relevantes Teilthema. Entsprechend liefert eine Strukturierung dieses Marktbereichs mit einer Betrachtung der verschiedenen Akteure einen zielführenden Beitrag.

H. Dieter Dahlhoff

Transparenz im Markt der Contemporary Art Preis- und Wertbestimmung von künstlerischen Arbeiten auf digitaler Basis

Das Themenfeld der Contemporary Art wird heute sowohl in wissenschaftlicher wie praktischer Hinsicht aus verschiedenen Disziplinen adressiert. Grenzt man nach übereinstimmender Auffassung den Bereich zunächst im zeitlichen Verlauf ab, so geht es um Kunstwerke, die nach 1945 entstanden sind (Holzmann 2016, S. 16).

H. Dieter Dahlhoff, Julia Wegge

Das Sammeln und Kaufen von Contemporary Art — Ein Ansatz zur Erfassung von Motivation und Verhalten der Sammler

Das Sammeln ist ein Verhaltensphänomen, das in der Menschheitsgeschichte die verschiedensten Ausdrucksformen angenommen hat. So konnte die Existenz von Sammlern und Sammlungen bereits im fünften Jahrhundert v. Chr. festgestellt werden (Olmsted, 1991). Dabei ist die Neigung zum Sammeln in jedem Menschen angelegt.

H. Dieter Dahlhoff, Sandra Kunkel

10. Multisensuale Stakeholderkommunikation pusht den guten Ruf

Five-Circle-Modell: Der Reputation mit Sinnen einen Sinn geben

Jedes Unternehmen kommuniziert meist unbewusst multisensual mit seinen Anspruchsgruppen. Dabei werden oftmals widersprüchliche Signale ausgesendet, welche sich negativ auf die Reputation eines Unternehmens auswirken können. Um dem entgegen zu wirken und konsistente Reize über alle menschlichen Sinneskanäle hinweg auszusenden, bedarf es einer strategischen und ganzheitlichen Herangehensweise. Das Five-Circle-Modell hilft dabei, die strategischen Eckpfeiler, die bei einer widerspruchsfreien Kommunikation auf allen Ebenen nötig sind, anschaulich miteinander in Beziehung zu setzen. Eine solche authentische, wirkungsstarke und multisensuale Unternehmensausrichtung kann eine enorme Entfaltung der Reputation eines Unternehmens mit sich bringen.

Petra Schwarz

Chapter 24. Mit klarer Haltung die Zukunftsfähigkeit der Region München mitgestalten

Die Stadtwerke München als Puls von Stadt und Region

Die Stadtwerke München (SWM) zählen mit ihren Geschäftsfeldern Energie, Trinkwasser, Mobilität, Telekommunikation, Bäder und dem Stadtportal muenchen.de sowie dazugehörigen Leistungen zu den größten Infrastruktur-Unternehmen Deutschlands.Um das traditionsreiche Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen und einen Beitrag dazu leisten zu können, die Metropolregion München als Smart Region erstrahlen zu lassen, wurde für die SWM eine wichtige haltungs- und strategieweisende Basis entwickelt. Diese besteht aus einer ambitionierten Vision und einer motivierenden Mission, die die Mitarbeiter anspornt und den gemeinsamen Weg des Konzerns beschreibt. Ebenfalls wurde eine Markenstrategie entwickelt, die die Einzelmarken stärkt und Synergien für den Gesamtkonzern hebt. Zusätzlich nehmen auch die Markenarchitektur und das Portfolio eine Schlüsselposition bei der Wahrnehmung des Angebotes durch (potenzielle) Kunden ein. Aus diesem Grund wurden diese ebenfalls unter Einbeziehung der Kundenmeinung überarbeitet und vereinfacht.In einem nächsten Schritt galt es, die entwickelte Basis zum Leben zu erwecken. Dies erfolgte auf Grundlage eines veranschaulichenden Zukunftsbildes und der Leitidee „Der Puls unserer Stadt“, die bei relevanten Anspruchsgruppen in der Region wahrnehmbar gemacht werden sollte. Die daraus resultierende Leitlinie, die über alle Themen die gleiche Botschaft erzählt und sich konsequent an der Marke ausrichtet, findet sich in der Botschaft der SWM wieder: „Wir kümmern uns um Münchens Zukunft → M/Zukunft.“ Diese Kernbotschaft stellt die Basis einer Kampagne der SWM dar, die zudem eine klare Verbindung zu den Handlungsfeldern der SWM knüpft und somit als Beweisführung für ihre Kompetenz entlang der aufgezeigten Bereiche dient.Insgesamt gehen die SWM mit dieser richtungsweisenden strategischen Basis und der einhergehenden Kampagne einen großen Schritt zur Stärkung des Gesamtkonzern und leisten einen wichtigen Beitrag für die Stadt und Smart Region München.

Franz-Rudolf Esch, Andreas Brunner, Jana Tabellion

Kapitel 2. Die mediatisierte Markenerweiterung als Forschungsgegenstand

Marken unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess, da das Nachfrageverhalten und die Nutzungsweisen bei den markierten Leistungsangeboten sich stetig verändern. Die Markenführung muss auf diese Transformationen entsprechend reagieren und Positionierung sowie Kommunikation anpassen.

Edgar Leander Kist

Kapitel 1. Einführung

Der Medienbereich sieht sich einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, welcher durch eine beispiellose Vielzahl ineinandergreifender Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt wurde. Medien sind in erster Linie Kommunikationskanäle. Diese waren innerhalb der bislang geltenden medialen Strukturen einigen wenigen Organisationen vorbehalten, die den Zugang zur Öffentlichkeit über ihre Informations- und Kommunikationsangebote kontrollierten.

Edgar Leander Kist

Kapitel 4. Entwicklung eines empirischen Untersuchungsmodells zur Analyse mediatisierter Markenerweiterungen

Vor dem Hintergrund der skizzierten Chancen und Risiken hinsichtlich einer mediatisierten Markenerweiterung im Zuge veränderter Mediennutzungsweisen sowie neuer Herausforderungen für die Markenführung sind Erkenntnisse über die Wirkungszusammenhänge für die Entscheidungen im Kontext einer Erweiterungsmaßnahme von großer Bedeutung.

Edgar Leander Kist

Kapitel 4. Praxis: KI Tools und ihre Einsatzmöglichkeiten

In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz im Vertriebsbereich genauer erläutert und konkretisiert. Dafür werden die unzähligen KI-Tools und ihre Anwendungsmöglichkeiten in 20 Überkategorien zusammengefasst, die detailliert beschrieben werden. Sie erfahren, wie KI-Systeme die jeweiligen Vertriebstätigkeiten und -prozesse verbessern können und welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten es für den Vertrieb gibt. Für jede Kategorie werden Beispiele von Tools genannt sowie auch ein konkretes Praxisbeispiel beschrieben. Das Kapitel soll Sie in die Lage versetzen, konkrete Möglichkeiten für den Einsatz von KI-Tools für Ihr Unternehmen zu finden. Zudem ist es das Ziel, dass Sie eine bessere Vorstellung davon bekommen, welche Potenziale die künstliche Intelligenz für den Vertriebsbereich bietet, sodass Sie konkreten Handlungsbedarf für Ihre Vertriebsorganisation ableiten können.

Livia Rainsberger

Controlling in Medienunternehmen

Als Controlling wird ein System der Steuerungsunterstützung verstanden, das insbesondere in kompetitiven und risikobehafteten Geschäftsfeldern einen wesentlichen Teil der Unternehmenssteuerung darstellt. Unter dem Begriff Mediencontrolling werden entsprechende unternehmensinterne Steuerungsservices diskutiert, die die Spezifika von Medienprodukten und -geschäftsmodellen berücksichtigen und durch Adaptionen auf konzeptioneller und instrumenteller Ebene das Management von Medienunternehmen unterstützen sollen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, des Innovationsdrucks und der Diversifikation in der Medienbranche gewann Controlling auch hier stark an Bedeutung. Gleichzeitig stellen die externen Rahmenbedingungen gekoppelt mit den Spezifika der Medienproduktion für das Controlling nach wie vor eine Herausforderung dar. Ausgehend von einer Darstellung des Status Quo des Mediencontrollings, das insbesondere Rundfunkunternehmen fokussiert, skizziert der Beitrag die für ein effektives Mediencontrolling erforderlichen Prämissen und Rahmenbedingungen. In Folge versucht er, Mediencontrolling als ein Konzept des Kommunikationscontrollings zu positionieren und damit eine neue Perspektive in die Diskussion einzubringen. Damit wird sowohl die betriebswirtschaftliche als auch die kommunikationswissenschaftliche Sicht auf Medienunternehmen bedient, die Medienunternehmen einerseits als ökonomischen Gesetzmäßigkeiten folgende Wirtschaftseinheiten fasst, andererseits aber auch ihren über das Wirtschaftliche hinausgehenden Impact in die Betrachtung integriert.

Monika Kovarova-Simecek, Tatjana Aubram

Kapitel 6. Markenwerte identifizieren und multisensual inszenieren

Zentral für den Markenerfolg ist die optimale Ausgestaltung der Botschaft, Elemente, Signale und Taxierung (BEST) der Marke. Ausgehend von einer klar umrissenen, trennscharfen Botschaft (Identität) der Marke, die anhand der KURS-Kriterien ermittelt und in ein Markenprofil überführt wird, können anschließend dazu passende primäre und sekundäre Markenelemente ausgewählt und im Zeitverlauf (weiter)entwickelt werden. Die verschiedenen Markenelemente lassen sich zu vier Arten von multisensualen Markensignalen kombinieren: Produkte, Umfelder, Medien und Personen (PUMP). Hierauf aufbauend gilt es die Markenbekanntheit und das in den Köpfen der Kunden verankerte Markenimage kontinuierlich zu erfassen. Im Ergebnis stellt der vierstufige BEST of Branding-Ansatz sicher, dass Unternehmen für ihre Marke(n) profilstarke Markenwerte identifizieren und wirkungsvoll multisensual inszenieren, um Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen zu inspirieren und für die Marke(n) zu interessieren.

Karsten Kilian

Kapitel 9. Haptik als Erfolgsfaktor für Markenevents

Man kann nicht nicht fühlen

Events stehen aufgrund zahlreicher positiver Wirkungen auch in Zeiten des E-Commerce hoch in der Gunst von Marketingverantwortlichen. Auf Konsumenten- bzw. Eventteilnehmer strömen auf Events neben anderen sensorischen Eindrücken vor allem multiple haptische Reize ein, die von Unternehmen gezielt ausgestaltet werden können, um marken- und produktbezogene Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesse zu lenken. Haptische Informationen gehen insbesondere 1) vom Eventsetting (z. B. haptische Eindrücke der Location), 2) den Mitarbeitern (z. B. Berührungen der Teilnehmer) und 3) den inszenierten Produkten (z. B. durch haptische Exploration) aus. Bei einer erfolgreichen haptischen Eventkonzeption und -umsetzung ist es relevant, die haptischen Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesse der Teilnehmer zu verstehen und das Eventmanagement aus einer haptischen Perspektive ganzheitlich zu betrachten. Zu diesen Aspekten des Eventmarketings leistet der Artikel einen Beitrag.

Alexander Fischer, Philipp Brune

Kapitel 2. Die Positionierung als Zusammenspiel zwischen Kundenorientierung, Wettbewerb und der eigenen Identität

Starke Marken steigern nachweislich den Wert eines Unternehmens und tragen zum finanziellen Ergebnis bei. Erreicht wird der Aufbau einer starken Marke häufig nur durch eine klare Positionierung. Das moderne Positionierungsverständnis besteht dabei aus drei Säulen, die berücksichtigt werden müssen: Durch die Marke muss ein relevanter und wahrnehmbarer Nutzen bzw. Mehrwert für die Zielgruppe entstehen. Gleichzeitig muss sich die eigene Leistung von den Angeboten bestehender Wettbewerber abgrenzen. Damit die Positionierung authentisch wirkt, müssen zudem die unternehmensinternen Stärken und Ressourcen berücksichtigt werden. Insbesondere durch den letzten Aspekt ergeben sich bei der Positionierung häufig Überschneidungen zu Modellen der identitätsbasierten Markenführung.

Barbara Kallweit

Kapitel 3. Ablauf und Durchführung der Positionierung im Strategieprozess

Die identitätsbasierte Markenführung kann grob in vier Schritte gegliedert werden: Nach der Situationsanalyse wird die Markenstrategie erarbeitet, der auch die Entscheidung über die Positionierung zugerechnet werden kann. Im Anschluss erfolgen die Umsetzung in der operativen Markenführung sowie das Markencontrolling. Die Positionierung selbst sollte nach dem Schema „Segmentierung“ – „Targeting“ – „Positionierung“ durchgeführt werden: Nach der Analyse, welche Zielgruppen grundsätzlich vorliegen, werden diese hinsichtlich ihrer Attraktivität beurteilt. Im Anschluss erfolgt die eigentliche Positionierung, die oft anhand von sog. Positionierungsmodellen diskutiert wird. Entsprechend der Zielgruppe und den Wettbewerbspositionen können verschiedene Positionierungsstrategien abgeleitet werden.

Barbara Kallweit

Kapitel 4. Positionierung in den Dimensionen des Marketing-Mixes

Starke Marken wirken wie ein Rahmen, der die Beurteilung von Produkten, Preisen oder Werbebotschaften durch die Konsumenten beeinflusst. Ähnlich dem Figur-Grund-Prinzip bildet die Marke einen Hintergrund, durch den sich die Wahrnehmung der davor liegenden Elemente verändert. Marken stellen daher ein entscheidendes Differenzierungskriterium dar, das nur schwer vom Wettbewerb kopiert werden kann. Um eine konsistente Wahrnehmung sicherzustellen, sollten auch die Detailentscheidungen des Produktprogramms, der Preisgestaltung und der Distribution sowie die kommunikative Positionierung der Markenstrategie angeglichen werden. Ebenfalls sollten Schlüsselelemente wie der Markenname oder der Claim einfach ausdrücken, wofür das Unternehmen steht.

Barbara Kallweit

Kapitel 2. Theoriebasierte Herleitung der Markenauthentizitätsskala

Die Markenführungstheorie entwickelt sich seit Entstehung des klassischen Markenartikelansatzes Anfang des 20. Jahrhunderts bis heute kontinuierlich weiter und ist geprägt von grundlegenden Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen. Der Betrachtungsgegenstand Marke wandelt sich dabei von einem instrumentell geprägten Verständnis der Marke mit Kennzeichnungscharakter hin zu einem soziologisch ganzheitlichen Verständnis im Sinne der identitätsbasierten Markenführung.

Malte Adomeit

Digitale Markenführung: Starke Markenerlebnisse mit digitalen Medien und Technologien

Digitale Markenführung ist die Markenführung in und mit digitalen Medien und Technologien. Ziel ist, durch die Besonderheiten digitaler Medien beizutragen, die Marke bekannter zu machen und das Markenimage langfristig und systematisch zu gestalten. Diese vier Besonderheiten sind: Integration, Verfügbarkeit, Vernetzung und Interaktivität. Sie ermöglichen den Aufbau und die Entwicklung starker, einzigartig attraktiver Kundenerlebnisse, die den Markenwert steigern.

Dieter Georg Adlmaier-Herbst

Kapitel 3. B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refinanzierung andererseits. Teilweise werden auch noch weitere variable Kosten, etwa barwertige Aufwendungen für die Angebots- und Auftragsabwicklung bzw. sonstige Kosten berücksichtigt. Im Folgenden wird die Barwertmarge aber in ihrer allgemeinsten Form näher behandelt und zusätzliche barwertige und variable Kosten nicht weiter berücksichtigt.

Christian Glaser

Chapter 10. Der Staat im Wirtschaftskrieg

Im zehnten Kapitel werden die Möglichkeiten von Staaten in einem Wirtschaftskrieg analysiert. Autoritären Staaten fällt es besonders leicht, eigene nationale Unternehmen zu instrumentalisieren, was bereits im Wirtschaftskrieg der Unternehmen beschrieben wurde. Dem Staat sind verschiedene Instrumente aus seiner Gestaltungskraft und seinem Machtmonopol zugänglich. Direkte Mittel, wie zum Beispiel die Geld-, Fiskal- oder Zollpolitik, werden ebenso dargestellt wie indirekte Mittel, insbesondere das extraterritoriale Durchsetzen von Recht oder staatlicher Terrorismus. Drei Beispiele beleuchten derartige Auseinandersetzungen, zwei davon analysieren den Antagonismus in Europa vor und nach dem Ersten Weltkrieg aus ökonomischer Sicht, ein drittes verweist auf die Risiken von Währungskriegen.

Ulrich Blum

Kapitel 6. Fähigkeit, Bereitschaft und Wille zum Wirtschaftskrieg

Das sechste Kapitel benennt drei Faktoren, die erfüllt sein müssen, um Wirtschaftskriege zu gewinnen bzw. abzuwehren: die Fähigkeiten (u. a. das Bevölkerungspotential, Kapitalgüter, Ressourcen, intellektuelles Vermögen, Infrastrukturen), die Bereitschaft zum Einsatz und Nutzen derselben und schließlich der Willen zum Erfolg. Diese werden mittels Statistiken länderübergreifend dargestellt. Beispielhaft wird anhand der Verfügbarkeit von Öl als zentraler Ressource der Moderne und wichtiger Fähigkeit, um Wohlstand und Dominanz zu erzielen, gezeigt, wie regionale Machtungleichgewichte durch wirtschaftskriegerisches Handeln verändert werden können. Weiterhin verweist der Auszehrungskrieg in der US-Autoindustrie im vergangenen Jahrhundert darauf, dass mancher Wirtschaftskrieg ohne echten Sieg endet und er dann die Branche zugunsten anderer Wettbewerber nachhaltig zerstören kann.

Ulrich Blum

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Die identitätsbasierte Markenführung wird nach Meffert und Burmann (1996) definiert als ein nach „außen- und innen gerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistung zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität.“ Sie versteht sich als ein integrativer ganzheitlicher Ansatz , der sowohl die Outside-in-Perspektive (Nachfragerorientierung) als auch die Insideout-Perspektive (Mitarbeiterorientierung) berücksichtigt. Insofern erfolgt eine Verbindung der internen Ursachenperspektive mit der externen Wirkungsperspektive einer Marke.

Irena Nikic-Cemas

Kapitel 2. Einfluss sequenzieller Produktpräsentation auf die Effektivität von Marken im Voice-Shopping

Derzeit besitzt jeder fünfte Haushalt in den USA einen Smart Speaker mit Voice-Shopping-Funktion. Voice-Shopping ist ein neues Phänomen, das sich vor allem durch sequenzielle Produktpräsentation auszeichnet. Diese Arbeit beschäftigt sich im Rahmen einer empirischen Studie damit, inwieweit sequenzielle Produktpräsentation im Voice-Shopping das Kaufverhalten von Konsumenten beeinflusst. Die Ergebnisse einer Pilotstudie sowie vier Experimente zeigen, dass Konsumenten bestrebt sind, das potenziell höhere Kaufrisiko beim Voice-Shopping (aufgrund der Ungewissheit darüber, welche anderen Produkte später präsentiert werden könnten) gegen die Zunahme der Informationskosten abzuwägen, die sich aus der sequenziellen Präsentation von Produkten ergeben. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass die Auswahlverteilung beim Voice-Shopping eher unimodal ‒ mit einer Präferenz für die zuerst präsentierten Produkte ‒ ausfällt, sofern zuerst Produkte mit hohem Markenwert präsentiert werden. Werden indessen als Erstes Produkte mit geringem Markenwert präsentiert, ergibt sich eine bimodale Auswahlverteilung. Insgesamt lässt sich konstatieren, dass sich die getroffenen Kaufentscheidungen im Voice-Shopping deutlich von Kaufentscheidungen im Online-Shopping unterscheiden.

Ingo Halbauer

Kapitel 1. Einführung in das Thema

Im Laufe der zurückliegenden Jahre haben sich die Einkaufslandschaft und mit ihr das Einkaufsverhalten von Konsumenten gewandelt. So war vor 20 Jahren Offline-Shopping noch der Standard, Online-Shopping wurde von Konsumenten als ein riskantes Unterfangen wahrgenommen und hatte in Deutschland im Einzelhandel einen Anteil von 0,3 Prozent (vgl. Lee/Tan 2003; HDE 2018). Heute dagegen gilt Online-Shopping als etabliert, Mobile-Shopping zeigt wachsende Umsatzanteile, und mit Voice-Shopping hat ein weiterer Einkaufskanal das Spielfeld betreten (vgl. Sterling 2016; Galloway 2017; HDE 2018). Die vorliegende Arbeit untersucht im Rahmen von drei Forschungsartikeln Konsumentenentscheidungen bei den drei digitalen Einkaufskanälen Voice-Shopping (Kapitel 2 und 3), Online-Shopping (Kapitel 2 und 4) und Mobile-Shopping (Kapitel 4). Voice-Shopping bezeichnet dabei den Einkauf mittels eines Smart Speakers. Online-Shopping bezieht sich auf den Einkauf mithilfe eines PCs oder Laptops, während Mobile-Shopping die Nutzung mobiler Endgeräte wie Smartphones oder Tablets für den Einkaufsprozess meint.

Ingo Halbauer

Kapitel 4. Handelsmarken und Herstellermarken im Online- und Mobile-Shopping

Dieser Forschungsartikel wirft die Frage auf, welches Suchverhalten beim Online- und Mobile-Shopping den Schluss nahelegt, dass sich ein Konsument eher für eine Handelsmarke oder eine Herstellermarke entscheidet bzw. überhaupt kein Kauf getätigt wird. Zur Beantwortung dieser Frage wurden über fünf Monate hinweg Clickstream-Daten im Online- und Mobile-Shop eines führenden europäischen Baumarkts erhoben. In einer zweiten Analyse stehen die Preiseffekte von Handelsmarke und Herstellermarke auf die Wahl einer dieser Marken im Online- und Mobile-Shop im Fokus.Die Ergebnisse lassen die Schlussfolgerung zu, dass sich beim Online-Shopping Käufer der Handelsmarke im Vergleich zur Herstellermarke durch ein intensiveres Suchverhalten auszeichnen. Gleichzeitig steigert eine besonders intensive Suche die Wahrscheinlichkeit, dass kein Kauf getätigt wird. Im Falle des Mobile-Shoppings verstärken sich diese Effekte nochmals, was sich unter anderem in der Länge der Klickpfade von Käufern der Herstellermarke widerspiegelt, die um 36 Prozent kürzer sind als Klickpfade der Handelsmarken-Käufer. Darüber hinaus geht aus den Analysen hervor, dass der Preis der Handelsmarke beim Mobile-Shopping weniger ausschlaggebend ist als beim Online-Shopping.

Ingo Halbauer

Kapitel 3. Wie Voice-Händler Kundenstimmung erkennen und diese Information nutzen können

Voice-Shopping ist (mittels Smart Speakern, z. B. Amazon Echo) in sich selbst grundsätzlich emotional und damit auch ein Indikator für die Stimmungslage der Nutzer. In dem vorliegenden Forschungsartikel wird die Möglichkeit eines Voice-Händlers untersucht, die Stimmung seiner Kunden mithilfe eines Machine-Learning-Ansatzes anhand ihrer Sprachbefehle in Voice-Shopping-Situationen auszuloten. Dieser Ansatz wird mit einem Ansatz verglichen, der Stimmungskorrelate, die einem Smart Speaker zur Verfügung stehen (Wetter, Musikauswahl, Wochentag und Tageslicht), für die Vorhersage nutzt. Zusätzlich wird eine Kombination beider Verfahren verwendet.Im Anschluss an den Nachweis der Möglichkeit einer Stimmungsvorhersage auf Grundlage dieser Daten wird in einer zweiten Studie ‒ geleitet von Forschung im Bereich Verbraucherpsychologie ‒ analysiert, wie Voice-Händler dieses Wissen für sich nutzen könnte. Die Ergebnisse veranschaulichen, dass Voice-Händler das Wissen über eine positive Stimmungslage verwenden können, indem sie von den entsprechenden Konsumenten höhere Preise für identische Produkte verlangen. Die Stimmungsvorhersage kann indes auch dazu dienen, Konsumenten bei der Optimierung ihrer Entscheidungen zu unterstützen, indem die Art und Weise, wie Produktinformationen präsentiert werden, an ihre Stimmung angepasst wird. Darüber hinaus wird in einer Sensitivitätsanalyse untersucht, wie zuverlässig die Stimmungsvorhersage sein muss, um die beobachteten Effekte zu nutzen. Basierend auf diesen Ergebnissen lässt sich der Schluss ziehen, dass Voice-Händler in der Lage sein werden, Systeme zur Stimmungsvorhersage zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, stimmungsabhängige Verzerrungen der Konsumenten beim Voice-Shopping nutzbringend für sich zu verwenden.

Ingo Halbauer

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln dieser Dissertation einzelne Aspekte des digitalen Markenmanagements und Einkaufsverhaltens im Rahmen von Online-Shopping, Mobile-Shopping und Voice-Shopping behandelt wurden, soll dieses abschließende Kapitel dazu dienen, zentrale Ergebnisse zusammenzufassen. Des Weiteren sollen die in Unterkapitel 1.2 aufgeworfenen Forschungsfragen im Rahmen dieses Kapitels beantwortet werden.

Ingo Halbauer

Kapitel 5. Controlling der Supply Chain

Das Lernziel von Kapitel E besteht darin, die Bedeutung des Controllings für ein Supply Chain Management aufzuzeigen. Einerseits wird die Führung durch sein Controlling in festen Intervallen, zum Beispiel im Rahmen von Monatsabschlüssen, mit Informationen versorgt. Andererseits muss das Controlling‐System auch Ad‐hoc‐Abfragen zulassen. Zur Gewährleistung beider Anforderungen dient die Einbindung von Supply Chain Prozessen in ein adäquates Planungs‐, Steuerungs‐ und Kontrollsystem.

Hartmut Werner

Bestimmung fremdüblicher Verrechnungspreise und deren Dokumentation – Grundlagen und aktuelle Entwicklungen

Bei einem multinationalen Konzern handelt es sich um eine Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen, die wirtschaftlich einheitlich geleitet werden und deren wirtschaftliche Tätigkeit sich über mehrere Staaten erstreckt. Die im Konzern verbundenen Unternehmen sind in ihrer Handlungsfähigkeit häufig stark von den Interessen der leitenden Unternehmen abhängig. Um die konkrete wirtschaftliche Lage des Konzerns als wirtschaftliche Einheit darzustellen, wird ein eigenständiger Gruppenabschluss für den gesamten Konzern aufgestellt (§ 290 HGB).

Christian Heider

Kapitel 5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1.1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen.

Tobias Kollmann, Simon Hensellek

Kapitel 11. Pharma-Marketing: Sozioökonomische Trends bestimmen die Zukunft

Pharmaunternehmen sehen sich heute einer Vielzahl komplexer Herausforderungen gegenüber; der Gesundheitsmarkt befindet sich im Umbruch. Analysiert man das derzeitige Bild der Branche, so ergeben sich eine Reihe wegweisender Trends, die gleichsam miteinander verflochten sind und in ihrem Zusammenspiel eine chancenreiche Ausgangssituation für das Pharma-Marketing der Zukunft darstellen. Die klassischen Aufgaben der Marketingorganisation bestehen in der Bereitstellung der Informationen über den Markt im Rahmen von Marktforschung und -planung sowie der Steuerung der Marketingoperationen. Unter Marketingoperationen werden die Aktivitäten des klassischen Marketing-MixMarketingklassischer Mix (Kommunikation, Distribution und Verkauf) verstanden. Dabei teilen sich die Aktivitäten in strategische und die täglichen Aufgaben des operativen Geschäftes auf.

Jörg Breitenbach, Dagmar Fischer

Kapitel 2. Anforderungen an ein kundenorientiertes Unternehmen

Kundenorientierung und Kundennähe sind keine Frage der Unternehmensgröße, sondern nur der Unternehmensphilosophie und -kultur. Im Gegenteil: Kleine Unternehmen haben es in der Regel deutlich leichter, eine starke Kundenfokussierung zu erreichen, und zwar nicht nur, weil sie von der Größe her überschaubarer und vom Produktprogramm stärker auf eine bestimmte oder wenige Kundengruppen und eine klar umrissene Produktart ausgerichtet sind, sondern auch, weil diese Philosophie in kleineren Unternehmen sehr viel leichter kommunizierbar und durchsetzbar ist – allerdings nur unter der Voraussetzung, dass dies von der Unternehmensleitung verstanden und dann in der Unternehmensspitze vorgelebt wird.

Armin Töpfer

Datenzusammenführung und integrierte Analysen in Sozialforschung und Marktforschung: Erkenntnis- und Qualitätsgewinn

Die Digitalisierung und die mit den neuen technischen Möglichkeiten einhergehenden Big Data-Entwicklungen haben zu neuen Datenquellen (automatische Verhaltensdaten, Social Media-Daten etc.) auch für Sozialforschung und Marktforschung geführt. Eine selbstverständliche Aufgabe für Marktforscher und Sozialforscher bestand schon immer und besteht erst recht aktuell darin, diese neuen Daten dahingehend zu prüfen, inwieweit sie für die Verhaltens- und Einstellungsmessung verwendbar, vielleicht sogar besser als bisher genutzte Daten verwendbar sind. Eine weitere Aufgabe besteht darin zu prüfen, inwieweit durch Kombination unterschiedlicher Daten ein Qualitätsgewinn der Daten und der daraus abgeleiteten Informationen und/oder ein zusätzlicher Erkenntnisgewinn zu erzielen ist.

Hartmut Scheffler

Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung

Eine kritische Bestandsaufnahme

Sämtliche Unternehmensaktivitäten wirken letztlich auf die Vermarktungsfähigkeit ihrer Leistungen ein, woraus der Anspruch einer marktorientierten Unternehmensführung erwächst. Die Grundgedanken der Marktorientierung haben somit einerseits einen nachhaltigen Niederschlag in den Paradigmen der Unternehmensführung erfahren. Andererseits sind sie aber auch in andere Wissenschaftsdisziplinen jenseits der Betriebswirtschaftslehre, wie zum Beispiel in die Wirtschaftsinformatik und Ingenieurwissenschaften, diffundiert. Trotz dieser Erfolgsbilanz sind Ursachen eines Bedeutungsverlustes der marktorientierten Unternehmensführung auszumachen, die letztlich auf eine falsch verstandene Shareholder Value-Orientierung zurückzuführen sind. Aufgrund dieser Diagnose wird anhand von 10 Thesen verdeutlicht, dass die marktorientierte Unternehmensführung auch zukünftig als Garant für den Unternehmenserfolg anzusehen ist.

Martin Benkenstein

Markenführung als multioptionale Synthese

Dieser Artikel handelt von Marke und Markenführung als zentraler Aufgabe des Marketing, von Marke und Markenführung in Zeiten von Wandel und Transformation bis hin zu Disruption, von Marke und Markenführung bei wachsenden Risiken wie Chancen, von Markenführung zwischen Tech/Automatisierung und Human Centricity wie Human Understanding, von der Heterogenität wie auch Multioptionalität von Markenführung heute und morgen. Markenführung ist die bewusste und erfolgreiche Synthese aus vielfältigen – oft neuen – Optionen inmitten oft konträrer und polarisierender Expertenmeinungen.Marke und Markenführung weiterzudenken heißt, unverrückbares Wissen (z. B. zur Rolle der Marke), herausfordernde neue Themen (z. B. Audio Branding) und kontroverse Diskussionen zu neuen Themen (z. B. die Rolle der KI) zu integrieren – strategisch und operativ.

Hartmut Scheffler

Red Tsunami

Wie Chinas Mobile-First-Gesellschaft das Marketing herausfordert

Wenn man versucht, das chinesische Mobile Internet Phänomen mit seinen wichtigsten Akteuren und Geschäftsmodellen sowie seiner zum Teil exotisch anmutenden Angebotsvielfalt auf wenigen Seiten zu skizzieren, ist das schon eine große Herausforderung. Wenn man dieses dann auch noch vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen vornimmt und schließlich den sich abzeichnenden Zusammenstoß der antipodischen Internet-Ökosysteme von West und Ost aufzeigt, muss das eigentlich scheitern. Darüber hinaus gibt es bereits sehr viele und hervorragende Bücher, Studien, Internet-Artikel, Podcasts, Newsletter, WeChat-Gruppen, Konferenzen und Meetups, die sich ausführlich und tagesaktuell mit diesem Thema beschäftigen.

Heiko M. Stutzinger, Mark Wächter

Risikomanagement im Marketing

Das Management von unternehmerischen Risiken ist eine fundamentale Voraussetzung erfolgreichen Handelns. Dennoch ist das Wissen über Risiken im Bereich des Marketing deutlich unterentwickelt. Dieser Beitrag führt daher den Begriff „Marketing-Risiko“ ein. Um die Basis für ein erfolgreiches Risikomanagement im Marketing legen zu können, werden Ursachen des Marketing-Risikos sowie dessen Effekte auf den Unternehmenserfolg diskutiert. Den Abschluss dieses Beitrages bilden die Vorstellung eines Werkzeugs zur Steuerung des Marketing-Risikos und ein Ausblick auf zukünftige Forschung in diesem Bereich.

Sascha Raithel

Kapitel 2. Theoretische Verortung und Bezugsrahmen

Die vorliegende Arbeit untersucht und klassifiziert Erlebnisse von Resorturlaubern. Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Annahme, dass Erlebnisse im Resorturlaub bestimmter Reize bedürfen, die Resort- und Destinationsverantwortliche gezielt setzen können. Zur Untersuchung werden Theorien aus der Tourismusforschung, der Erlebnisforschung, der Markenforschung und der Entscheidungs- und Kaufverhaltensforschung herangezogen.

Christoph Schneider

10 Jahre Nachhaltigkeit bei Union Investment: Integration als dauerhafter Prozess

Die Finanzwirtschaft ist nicht dafür bekannt, in Nachhaltigkeitsfragen Vorreiter zu sein. Nach Ausbruch der Finanzmarktkrise 2008 eine Nachhaltigkeitsstrategie für einen Asset Manager aufzusetzen und zu entwickeln, war ein Vorhaben, welches man mit lehrbuchhaften Vorgehensweisen kaum hätte durchführen können. Mit viel Pragmatismus und Beharrungsvermögen sowie zum Teil hausgemachten Steuerungsinstrumenten ist es dennoch gelungen, bei Union Investment Nachhaltigkeit zu einem festen Bestandteil einer ambitionierten Unternehmensstrategie zu machen. Die wesentlichen Merkmale waren im Rückblick der hohe Integrationsgrad in die verschiedenen Elemente der Unternehmenssteuerung, die jeweiligen Fachabteilungen und ein über Erwarten erfolgreicher Business Case, der Union Investment zur Nachhaltigkeitsmarktführerschaft im Asset Management in Deutschland geführt hat.

Matthias Stapelfeldt

Probleme der moralischen Effektivität

Der vorangegangene Aufsatz behandelt zwei ineinander verwobene Themen: zum einen die asymmetrische Bankberater/Kunden-Situation und zum anderen die Frage nach der Moral der Bank, die im Wesentlichen darin besteht, dass der Kunde darauf vertraut, seriös behandelt zu werden, und dann enttäuscht wird. Zum ersten Thema habe ich mittlerweile eine eigene Abhandlung geschrieben, die sehr viel genauer die asymmetrische Beratungssituation behandelt – als ein Aspekt einer economy of persuasion (vgl. Priddat 2015). Was als Beratung angeboten wird, ist de facto ein Verkaufsgespräch. Kunden aber betrachten die ‚Bank ihres Vertrauens‘ bisher als mehr oder minder objektive Beratungsinstanz.

Birger P. Priddat

7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

Stefanie Dänzler plädiert für eine agilere Form der Markenführung. Im Zuge der Digitalisierung werden Marken mit der Herausforderung konfrontiert, strukturelle Lösungen aufgrund der sich stets verändernden Medienlandschaft (Trennung der Information vom Medium) zu finden. Auf der Basis der abgeleiteten Thesen unter Zuhilfenahme des AGIL-Schemas des Soziologen Talcott Parsons entwickelt sie mit Steffen Stäuber ein Markenmanagementmodell, bei dem die klassisch lineare Führung von Marken durch einen Kreislaufprozess des agilen Erschaffens (Build), Testens (Test) und Lernens (Learn) ersetzt und ergänzt werden könnte.

Stefanie Dänzler

Erfolgreiche Markenführung im digitalen Raum – Herausforderungen und Potenziale

Norman Hiob widmet sich im Rahmen seines Artikels den besonderen Herausforderungen der Markenführung im 21. Jahrhundert. Sein besonderer Fokus liegt dabei auf der einer dimensionalen Analyse möglicher Lösungsansätze, wie z. B. der Vereinfachung von Kaufprozessen. Basierend auf der Annahme einer Demokratisierung von Marken bewertet er zudem das Management von co-kreativen Managementprozessen positiv.

Norman Hiob

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager in konvergierenden Medien

Ein zentrales Kennzeichen von Medienmärkten in Zeiten digitaler Medien ist nach Holger Schunk und Thomas Könecke ein zunehmendes Maß an Konvergenz. Aus dieser Annäherung der Medienmärkte resultiert nach Auffassung der Autoren für Marken ein erhöhter Bedarf an strategischer Markenführungskompetenz, ohne die die häufig essenzielle crossmediale Erweiterung von Marken wenig sinnvoll erscheint.

Holger Schunk, Thomas Könecke

Kapitel 2. Ganzheitlich denken: Die Experience Economy ist überall

Die Experience Economy beschränkt sich nicht auf die B2C-Beziehung. Auch der Businesspartner ist zunächst ein Kunde, dessen Markenloyalität nicht stillschweigend vorausgesetzt werden darf. Veranstaltungen im B2B-Bereich (Messen, Events, etc.) müssen dementsprechend zum Ort der Experience werden. Ebenso ist der Mitarbeitende nicht nur Angestellter, sondern auch Kunde und – im Idealfall – ein wertvoller Markenbotschafter. Employee Experiencing ist dementsprechend ein wichtiger Bestandteil der Erlebnisökonomie. Manchen etablierten Branchen (z. B. Banken, Versicherungen) fällt die Umstellung in die Experience Economy schwerer als anderen. Sie laufen Gefahr, dass erlebnisorientierter denkende Startups in die Lücke springen und diese besetzen.

Martin Schnaack

Kapitel 2. Deskription und Analyse des bisherigen Forschungstands von Hersteller- und Handelsmarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt

Der vorliegende Abschnitt gibt einen Überblick über Trends und Entwicklungen aus der Perspektive der Herstellermarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt. Der Autor fokussiert bewusst den deutschen Markt, um hier Besonderheiten und praxisnahe Beispiele aufzuzeigen und zu diskutieren. Zu Beginn erfolgt ein historischer Rückblick auf die Geschichte der Markenartikel, sowie Begriffsdefinitionen.

Michael Unkel

Corporate Sponsoring

Für eine erfolgreiche Kommunikationsarbeit von Unternehmen gewinnen zunehmend Kommunikationsinstrumente an Bedeutung, die den Zielgruppen authentische emotionale Erlebnisse vermitteln. Das Corporate Sponsoring ermöglicht eine solche emotionale Zielgruppenansprache und ist damit geeignet, die Wirkungsprobleme der klassischen Kommunikationsinstrumente, insbesondere der Mediawerbung, zu umgehen. Der Beitrag verfolgt das Ziel, die Grundlagen des Corporate Sponsoring aufzuarbeiten, den Planungsprozess des Corporate Sponsoring darzulegen und Entwicklungstendenzen des Corporate Sponsoring aufzuzeigen.

Manfred Bruhn

Duftmarketing – Wirkung von bedufteter Printwerbung

Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit der Wahrnehmung von multisensualem Marketing in der Printwerbung, im speziellen bei bedufteten Werbeinseraten in Katalogen. Die durchgeführte empirische Studie mit einer Stichprobe von über 300 Versuchspersonen ergänzt den bis dato wenig behandelten Forschungsbereich des Duftmarketing. Basierend auf dem Starch-Test wurden die Probanden in drei Gruppen eingeteilt, wobei zwei Gruppen beduftete Werbeinserate erhielten und eine als Kontrollgruppe diente. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein signifikanter Anstieg der Wahrnehmung der Inserate wie auch eine erhöhte Betrachtung der Marken beobachtet werden kann.

Arno Kinzinger, Marcus Stumpf, Bettina Stiller

Kapitel 11. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Christian Homburg

Kapitel 13. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der Kommunikationspolitik sowie Ansätze zur Zielgruppendefinition. Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen) und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere das Spektrum der apparativen Methoden.

Christian Homburg

3. Botschaften entwickeln

Mit Mitarbeitern sprechen: Die Kommunikation mit Mitarbeitern zu steuern und die Bedeutung von Kommunikation am Arbeitsplatz zu verstehen, ist wesentlich für den Erfolg einer Unternehmung. Mitarbeiter dürfen nicht lediglich als Empfänger von Arbeitsaufträgen verstanden werden, sondern sind eine wesentliche Anspruchsgruppe, die sich mit dem Unternehmen und seiner Tätigkeit identifizieren wollen und bei relevanten Entscheidungsprozessen einbezogen werden müssen, um ihre jeweilige Expertise und ihr Fachwissen einbringen zu können. Insofern sollte die Mitarbeiterkommunikation auf Augenhöhe stattfinden und wichtige Impulse für den Unternehmenserfolg liefern. Storytelling: Unternehmenskommunikation mit allen Anspruchsgruppen gelingt besonders effizient, wenn die Botschaften in Geschichten eingebunden werden. Narrative Strukturen ermöglichen es, Unternehmensbotschaften verständlich zu machen und diese zusätzlich emotional aufzuladen. Dies erleichtert die Verarbeitung der Botschaften aufseiten der Rezipienten beziehungsweise der Kunden und ermöglicht es dem Unternehmen, langfristig eine kohärente Identität bei den relevanten Zielgruppen aufzubauen. Zudem können kommunikative Maßnahmen strategisch in einen übergeordneten Zusammenhang eingeordnet werden. Wenn der Chef spricht: Um öffentliche Aufmerksamkeit für Botschaften zu erzielen, spielen die Chefmanager der Unternehmen seit einigen Jahren eine wichtige Rolle. Die Aufgabe der Unternehmenskommunikation lautet immer öfter, die CEOs auf ihre neuen Rollen als verantwortungsbewusste und kompetente, aber auch soziale, moralische und politische Repräsentanten des Unternehmens vorzubereiten und ihre Auftritte glaubwürdig zu inszenieren. Das Ringen um die Macht: Für die politische Kommunikation ist nicht nur der CEO, sondern die gesamte Unternehmenskommunikation zuständig. Um dies leisten zu können, ist eine gute Kenntnis des politischen Systems, der Entscheidungsstrukturen und der zentralen Akteure wichtig. Dargestellt werden die wichtigsten Institutionen in Deutschland und auf EU-Ebene. Anschließend werden die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation erklärt, um eigene Interessen im politischen System zu artikulieren und politische Entscheidungen zu beeinflussen. Wenn’s um Geld geht: Neben der Politik nimmt auch der Finanzmarkt einen immer stärkeren Einfluss auf das Handeln von Unternehmen. Die Finanzkommunikation muss dem Kapitalmarkt zeitnahe, vollständige und ehrliche Informationen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Pläne zur Verfügung stellen. Erläutert werden die wichtigsten Akteure aus dem Bereich der Anleger sowie der Rating-Agenturen, Analysten und Finanzmedien und deren Funktionen in der Finanzkommunikation.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

4. Marken sprechen lassen

Für Unternehmen sind Marken von besonderer Bedeutung. Marken müssen als Symbole für das Unternehmen stehen und dabei juristische, ökonomische und sozialpsychologische Funktionen übernehmen. Für die Konsumenten haben die Marken eine Differenzierungs-, eine Identifikations- und eine Vertrauensfunktion. Aufgezeigt werden darüber hinaus die unterschiedlichen Markenarchitekturen für Dachmarken, Familienmarken oder Einzelmarken. Die Darstellung der Markenkommunikation beginnt mit der eher unternehmensorientierten Perspektive der identitätsbasierten Markenführung, gefolgt von den eher konsumentenorientierten Perspektiven der Cultural Studies und der aktuellen sozial- und konsumentenpsychologischen Erklärungsmodelle. Für die Prozesse der Markenkommunikation werden die zentralen Wirkungsstufen und Begrifflichkeiten erläutert: von der Wahrnehmung über die emotionale und kognitive Verarbeitung, die Entstehung von Involviertheit und die wesentlichen Bereiche der Interpretation bis zur Bewertung der Marke.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

1. Die Kommunikation von Unternehmen

Warum Unternehmen kommunizieren müssen: Die Kommunikation eines Unternehmens leistet heute einen wesentlichen Beitrag für seinen wirtschaftlichen Erfolg. Sie erzeugt positive Gefühle, Bilder und Assoziationen in unseren Köpfen (Image) und sorgt dafür, dass wir glauben, dass andere Menschen dies auch so empfinden (Reputation). Sie verleiht Produkten und ihren Besitzern ein höheres soziales Ansehen (Prestige und Status) und vermittelt uns ein Gefühl der Sicherheit beim Kauf und auch danach (Vertrauen und Zufriedenheit). Sie macht Dinge so begehrenswert, dass wir sie immer wieder kaufen (Markenwert und Loyalität), gibt dem Unternehmen einen gesellschaftlichen Zweck (purpose) und macht sie wirtschaftlich erfolgreich (Rendite und Marktwert). Was Unternehmen kommunizieren sollten: Zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmenskommunikation gehören dabei die Information und die Persuasion der Konsumenten. Durch sie werden die Waren und Dienstleistungen der Unternehmen zu bedeutungsvollen Symbolen mit einer Differenzierungs- und Identifikationsfunktion, mit einem funktionalen und einem sozialen Nutzen. Wie Unternehmen kommunizieren sollten: Das Management der Unternehmenskommunikation ist darauf ausgerichtet, den Erhalt und das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen. Dazu führt es die Grundsätze und die Identität des Unternehmens mit seiner Strategie und seiner Vision zu einer einheitlichen Kommunikation zusammen. Die notwendigen praktischen Arbeitsschritte des Kommunikationsmanagements werden vorgestellt, von der Zielsetzung über die Planung und Implementation bis zur Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen. Abschließend werden die zentralen Kommunikations- und Aufgabenbereiche mit ihrer Funktion im Unternehmen besprochen.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

6. Nachhaltigkeitskommunikation und -berichterstattung

Wie jede Form der Kommunikation sollte auch eine nachhaltige Unternehmenskommunikation adressatenorientiert sein. Als Adressaten gelten alle in der Wesentlichkeitsanalyse des Unternehmens identifizierten Stakeholder sprich Interessens- und Anspruchsgruppen. Entsprechend soll die Berichterstattung sich auf wesentliche Themen fokussieren, Rechenschaft ablegen, fundierte Daten und Fakten zur Verfügung stellen, Ziele setzen und Ergebnisse nachverfolgen sowie Transparenz herstellen.

Katja Mayer

6. Produktpolitik

Die von einem Unternehmen bzw. einer strategischen Geschäftseinheit angebotenen Produkte sollen dazu dienen, die im Rahmen der Definition eines Geschäftsfelds genannten Nutzungsmöglichkeiten zu erfüllen, die den adressierten Kundengruppen offeriert werden bzw. werden sollen. In diesem Sinne geht es bei der in dem vorliegenden Kapitel erläuterten Produktpolitik nicht nur um die Gestaltung von Sach- und Dienstleistungen „im engeren Sinne“, sondern auch um mit dem Produkt verbundene Leistungen und Merkmale, die für dessen Markterfolg bedeutsam sind. Die Grundentscheidungen der Produktpolitik beziehen sich dabei erstens auf ein einzelnes Produkt oder auf eine Gruppe von Produkten sowie zweitens auf die Einführung, die Elimination oder der Veränderung von Produkten oder Produktlinien. Zudem müssen Entscheidungen über die Auswahl und die Ausgestaltung von Produktinnovationen getroffen werden.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

1. Grundbegriffe des Marketings

Marketing spielt heute nicht nur in fast allen mittleren und größeren Unternehmen eine wesentliche Rolle, sondern auch für zahlreiche Institutionen des öffentlichen Lebens (z. B. Kommunen, Museen oder auch Hochschulen). Die gewachsene Bedeutung des Marketings in den vergangenen Jahrzehnten spiegelt eine Reaktion der Unternehmen auf veränderte Marktverhältnisse wider. Die Ausweitung des Angebots in zahlreichen Märkten und die Intensivierung des Wettbewerbs haben es notwendig gemacht, dass Unternehmen ihre Angebote möglichst weitgehend auf Bedürfnisse und Wünsche von Kunden ausrichten. Entsprechend hat sich das Marketing als eine „Führungsphilosophie“ für Unternehmen etabliert, die eine Gewinnerzielung über eine dauerhafte Zufriedenstellung der Kunden anstrebt und deshalb die Kundenwünsche in das Zentrum aller Überlegungen stellt. Ausgehend von der Ableitung und Erläuterung dieses Verständnisses werden im vorliegenden Kapitel die wesentlichen Charakteristika des Marketings erläutert sowie das strategische Marketing und das Geschäftsbeziehungsmanagement als wichtige Ausprägungen des Marketings diskutiert sowie Erweiterungen des Marketingbegriffs dargestellt.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Kapitel 4. Die Digital Execution

Neben dem „Wollen“ und dem „Können“ ist der dritte Faktor der Umsetzung die Digital Execution und damit das „Machen“ ebenso elementar für das Digital Leadership. Ohne diese konkrete Umsetzungsebene bleibt das Digital Leadership nur eine theoretische Fingerübung. Dieses „Machen“ umschließt nicht nur die verschiedenen digitalen Management- und Führungsansätze, sondern auch die zugehörige Etablierung verschiedener digitaler Methoden.

Tobias Kollmann

Leitbildentwicklung in Organisationen

Ein interaktiver Lernprozess zur nachhaltigen Transformation

Auch wenn die aktuellen Veränderungsdynamiken in Wirtschaft und Gesellschaft nahezulegen scheinen, das Paradigma des Agilen gewänne gegenüber dem Strategischen die Oberhand, so bleibt in Organisationen die Suche nach einem Kompass für die Zukunft unverändert oder gewinnt sogar an Bedeutung. Sei es unter der Überschrift Vision, Mission, Marke, Corporate Identity oder, etwas allgemeiner, Leitbild, Organisationen versuchen in der Praxis auf unterschiedlichste Weise, den Heiligen Gral allgültiger Grundsätze und Leitlinien für die weitere Entwicklung aus der Vielfalt aller Möglichkeiten zu destillieren und in ein kommunizierbares Format zu übertragen. Im Beitrag wird untersucht, inwiefern Leitbildprozesse mit ihrem Fokus auf Werte- und Zukunftsfragen geeignet sind, um nachhaltige Veränderungen in Organisationen anzustoßen. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung einer neuartigen Prozesslogik, die anerkannte pädagogische, ingenieurwissenschaftliche und designorientierte Gestaltungsschemata in einem sog. „Interaktiven Lernparcours“ bündelt und als Planungshilfe eingesetzt wird. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Bedeutung von Prinzipien wie Partizipation, Perspektivwechsel und Konstruktivität gerichtet, um diese Prozesse erfolgreich zu gestalten. Im Rahmen eines konkreten Anwendungsbeispiels wird anschließend geprüft, wie die Implementierung dieses Planungsinstruments in der Praxis gestaltet werden kann und welche Auswirkungen sich daraus auf nachhaltiges Handeln in der Organisation ergeben.

Peter Dürr

10. Marken- und Vertriebsrisiken

Aufgrund ihrer Immaterialität wird der Marke im Risikomanagement immer noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt, wodurch weiterhin eine klaffende Sicherheitslücke besteht. Die Marke ist aber nahezu überall Risiken ausgesetzt, die oftmals gar nicht wahrgenommen, geschweige denn systematisch analysiert und gesteuert werden: in der Produkt- und Servicegestaltung, in der Preis- und Distributionspolitik, in Design und Werbung und auch bei der Kundschaft und den Mitarbeitern. Selbst Strategie- und Reputationsrisiken haben einen großen Einfluss auf den Wert des Unternehmens, betreffen sie doch ebenfalls das Vertrauen der Kunden in die Marke.Erfahrungsgemäß besteht ein Kardinalfehler in der Markenführung – und damit gleichzeitig auch die Ursache praktisch aller relevanten Markenrisiken – in einem fehlgeleiteten Markenverständnis. Die Risiken, die das Vertrauenssystem Marke bedrohen, können deshalb erst erkannt, bewertet und gesteuert werden, wenn die Marke als einzigartiges, lebendes System erkannt wird, das ganzheitlich aus ihrer Identität geführt werden muss. Das heißt, dass die in der Markenidentität verankerten "wesensprägenden und nutzenstiftenden Merkmale" als "Vertrauensmuster" kontinuierlich in einem selbstähnlichen und damit unverwechselbaren Stil an den relevanten Kontaktpunkten der Marke reproduziert werden müssen. Im Kap. "Marken- und Vertriebsrisiken" werden Wege zu einem präventiven Management von Marken- und Vertriebsrisiken aufgezeigt.

Frank Romeike, Peter Hager

3. Mit 30 Prinzipien zum Digital Champion

Die nächste Generation der digitalen Transformation lässt Unternehmen heute keine Wahl mehr, ihre Leitprinzipien bei organisatorischer Wertschöpfung, Ertragsmechanik, Technologieeinsatz, Kulturveränderung und Kundenbeziehungen auf den Prüfstand zu stellen und, falls erforderlich, ganzheitlich und konsequent auf die neuen Spielregeln innerhalb ihrer Branche auszurichten. Zum Management der „Digital Transformation Classics“ sind weitere Disziplinen hinzugekommen – das digital zu bespielende Terrain hat sich auf zwölf Steuerungsebenen erweitert. Es ist breiter und tiefer geworden.Die hier vorgestellten 30 Prinzipien für digitale Transformation der nächsten Generation sind aufgeteilt in sechs Kategorien: angefangen bei digitalen Grundprinzipien, der Standortbestimmung und (Weiter-)Entwicklung der Digitalstrategie über die Transformationsplanung und -umsetzung bis hin zu Prinzipien für digitale Überlegenheit im Wettbewerb. Am Ende steht das KAFKA-Modell mit seinen fünf Schwerpunkten, denen Transformationsmanager folgen können, um ihr Unternehmen zum Digital Champion in ihrer Branche weiterzuentwickeln: Mit einer Mensch und Technologie verzahnender Kulturtransformation, schneller Wandlungsfähigkeit, konsequenter Integration von wettbewerbsrelevanten Schlüsseltechnologien, überlegenen Kundennutzen und einem verlässlichen Frühwarnsystem lassen sie den Wettbewerb hinter sich und setzen neue Maßstäbe in ihrer Branche.

Michael Wolan

Nachhaltigkeit schafft Zukunft

Nachhaltigkeit richtig verstanden und umgesetzt stärkt Unternehmen und sichert Marken Wettbewerbsvorteile

Nachhaltigkeit, das Modewort der Stunde, hat eine lange Tradition und basiert auf scheinbar verstaubten Werten wie Haushalten, Sparen und Rechnen. Das klingt auf den ersten Blick nicht zeitgemäß, wenig sexy, in einer Marketingwelt, die Träume und Genuss verkauft. Doch die Werte und Notwendigkeiten haben sich gewandelt. Die Fridays-for-Future-Bewegung macht uns unmissverständlich klar, dass wir umdenken müssen. Trotzdem versuchen etliche Unternehmen noch mit plumpen Ökolügen und Greenwashing, Verbraucher zu täuschen – mit mittelfristig bescheidenem Erfolg, wie Marktforscher wie die GFK belegen. Der Beitrag zeigt, welche Chancen im Markt und für die Entwicklung des eigenen Unternehmens Nachhaltigkeitsprogramme der EU bieten und inwieweit Nachhaltigkeit auch auf die Effizienz von Unternehmen einzahlt.

Carolina E. Schweig

7. Globale Markenführung

Globale Markenführung bedeutet, eine Marke einzigartig und unterscheidbar von den Wettbewerbern auf den Ländermärkten zu machen. Konsumenten sollen bestimmte Eigenschaften und Assoziationen mit dem Markennamen verbinden. Die Markenpositionierung soll möglichst bei allen Zielpersonen in den Märkten verankert werden. Ein markiertes Produkt soll identifizierbar werden. Verbraucher sollen eine Präferenz für die Marke entwickeln. Markenbildung und -führung geht von der Annahme aus, dass Produkte sich besser verkaufen lassen, wenn sie mit einem positiven Image verbunden sind. Insgesamt lässt sich ein Trend zur Konzentration auf globale Marken zulasten von national oder lokal positionierten Marken erkennen. Erfolgreiche globale Marken zeichnen sich durch eine Reihe bestimmter Eigenschaften aus.

Doris Gutting

3. Externe Unternehmenskommunikation: Lost in Transformation

Der Fokus in diesem Kapitel liegt auf den Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Unternehmenskommunikation und deren Kommunikatoren. Grundlegende Fragestellungen und kulturelle Reflexionsprozesse aus Sicht von Unternehmen zur Entwicklung von Digital-Strategien werden erörtert. Auf Basis dessen wird beispielhaft eine „Umbrella Social Media Strategy“ für ein fiktives Unternehmen entwickelt und kommentiert. Zukünftige Herausforderungen der digitalen Transformation der Kommunikation werden dargestellt und gedeutet sowie die Relevanz von strategischem Vorgehen von Unternehmen in diesem Zusammenhang beleuchtet.

Bodo Kirf, Kai-Nils Eicke, Souren Schömburg

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XXXVII): Die Universalisierung des Fetisch im Turbokapitalismus

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat. Solche neuen Formen von Wissenschaft sind erforderlich, seitdem die Betriebswirtschaftslehre erhebliche Schwierigkeiten hat, der Geschwindigkeit von Trends im Turbokapitalismus der 90er-Jahre nachzukommen.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XXXIX): Creating Interface Value – über die Ménage à trois von Kunst, Kommerz und Subkultur

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat. Offensichtlich gehören also Wissenschaften, die den Blick in die Zukunft wagen und den Keim erst entstehender Trends aufspüren, in die Illegalität.

Franz Liebl

Kapitel 7. Digital Sensing: Organisation der Kundeninteraktion im digitalen Unternehmen

Beim ersten Gestaltungsfeld einer digitalen DNA geht es um den Aufbau veränderter Strukturen, um den Kunden im Kontext der Digitalisierung besser verstehen zu können. Die Grundlage bildet die Sensibilisierung aller Beteiligten für eine kundenzentrierte, digitale Kundeninteraktion. In diesem Kapitel wird der Einsatz neuer Verfahren, Methoden und Instrumente zum Aufbau der kundenzentrierten Organisation besprochen. Dazu zählen unter anderem Instrumente zur digitalen Kundenanalyse, zur Kundeninteraktion über verschiedene Kanäle hinweg, zum Customer Experience Management bis hin zum Einsatz sozialer Netzwerke und mobiler Medien in der Kundeninteraktion.

Kai Reinhardt

Besonderheiten der Preiskommunikation im mehrstufigen Vertrieb am Beispiel der Sanitärbranche

Preiskommunikation in der Sanitärbranche kann nur im Kontext des mehrstufigen Vertriebs gesehen werden: Preise erfüllen entlang der Vertriebsstufen verschiedene Aufgaben und müssen deshalb auch in ihrer Kommunikation unterschiedlich behandelt werden. Hersteller, Großhändler, Einzelhandel (ob online oder stationär), Installateur und schließlich der Endverbraucher sind alle Empfänger und/oder Sender von Preiskommunikation. Diese Vielschichtigkeit erfordert eine sehr bewusste Steuerung der Preiskommunikation, um Irritationen und Unklarheiten zu verhindern. Neben dieser Komplexität führt in der Sanitärbranche auch die zunehmende Bedeutung des Online-Handels zu erhöhter (Preis-)Transparenz, was wiederum die Kommunikation verschiedener Preise beeinflusst. So ist in bestimmten Märkten die Unverbindliche Preisempfehlung (UVP) des Herstellers für den Endverbraucher in den Hintergrund der Wahrnehmung gerückt, stattdessen dient ein Online-Preisvergleich als primäre Orientierung.

Klemens Keldenich

Preiskommunikation als Bestandteil des Reputationsmanagements

Preiskommunikation trägt zu einem positiven Reputationsprofil eines Unternehmens bei oder kann dieses Profil andererseits schädigen. Neben der Produktqualität und der passenden Promotion sind der Faktor Preis und seine Kommunikation ein Merkmal für Kundenzufriedenheit und die positive Wahrnehmung eines Unternehmens. Welche Faktoren des Reputationsmanagements lassen sich über die Preiskommunikation steuern? Welche Cases illustrieren, wie Preiskommunikation Wahrnehmungsprofile von Marken und Unternehmen modelliert? Dieser Beitrag bildet die gemeinsamen Nenner zweier strategischer Kommunikationsaufgaben ab und unterstreicht, dass Preisbotschaften und Preiswahrnehmung integrale Bestandteile von Reputationskonzepten ausmachen. In diesen Abgleich fließt sowohl die wissenschaftliche Perspektive als auch die öffentliche Wahrnehmung in Form exemplarischer, medial geführter Diskurse ein.

Silke Hahn

Kapitel 5. Expertengestützte Entwicklung praxeologischer Aussagen

Zur Einbettung der in Kapitel 3 und 4 herausgebildeten explanatorischen Aussagen in den praktischen Kontext des Softwareproduktmanagements in Form praxeologischer Aussagen wird nachfolgend ein dreistufiger Prozess angesetzt.

Tim Taraba

Kapitel 1. Einleitung

In der Einleitung wird eine Begriffsabgrenzung zwischen Musikindustrie und Musikwirtschaft vorgenommen und es wird die wirtschaftliche Relevanz dieser Sektoren für die Volkswirtschaft mit Zahlen belegt.

Dr. Peter Tschmuck

Kapitel 3. Strategische Themenplanung

Die Strategie richtet den Blick in die Ferne, gibt insgesamt die Richtung vor und legt fest, wie wir diese einschlagen. Sie ist in jedem Bereich unverzichtbar, der langfristig arbeitet. Das ist auch in der Kommunikation der Fall. Denn ohne Strategie entsteht kein roter Faden. Dabei orientiert sich die Kommunikationsstrategie an einem Rahmen aus definierten Werten, Leitbildern und natürlich der Unternehmensstrategie.

Stefan Schmid

4. Rechtliche Regelungen: Domainrecht

Die Nutzung von Domains unterliegt rechtlichen Vorgaben und Restriktionen. In Bezug auf Domainregistrierungen gibt es immer wieder Streitfälle, in denen geklärt werden muss, wessen Rechtsanspruch an einem bestimmten Domainnamen vorrangig gilt. Das hohe Potenzial für Domainrechtsstreitigkeiten ist auch dadurch bedingt, dass jede Domain nur einmal vergeben werden kann. Der Anspruchsgegner ist in nahezu allen Fällen der Domaininhaber, in wenigen Fällen auch die Domainregistrierungsstellen. Das Domainrecht ist kein eigenständiges Gesetz, es findet in der Rechtauslegung bestehender Gesetze seinen Niederschlag. Die Auswahl der Domainnamen im geschäftlichen Verkehr wird durch das Markenrecht im Markengesetz und das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb determiniert. Zudem greift bei Namensstreitigkeiten das Namensrecht nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch. Über die Jahre hinweg haben viele Urteile die Auslegung der Rechtsprechung in grundsätzlichen Fragen des Domainrechts bereits konkretisiert.

Frank Deges

Markenführung bei Finanzdienstleistungen mit Vertrauenseigenschafts-Dominanz

Finanzdienstleistungen sind nicht sinnlich. Finanzdienstleistungen sind nicht patentierbar. Wettbewerber können Innovationen schnell und einfach imitieren. Finanzdienstleistungen eignen sich nicht zum demonstrativen Konsum. Sie sind für viele Menschen eher lästig: Für die Hälfte der Deutschen ist Finanzberatung etwa so „angenehm“ wie der Gang zum Zahnarzt. 92 % der Deutschen wünschen sich vor allem pragmatische, aber individuell passende Lösungen in Finanzdienstleistungsfragen. Finanzdienstleistungen haben für sie nichts. Dennoch investieren Finanzdienstleistungsunternehmen hohe Summen in die Markenbildung und Markenführung. Dabei lassen sich Klassen von Finanzprodukten mit spezifischen markenstrategischen Herausforderungen ausmachen. Besonderen Fokus legt dieser Beitrag auf Finanzdienstleistungen mit Dominanz von Vertrauenseigenschaften.

Joachim Böhler

Wirkung von mobilen Apps im Lebensmitteleinzelhandel auf die Kundenloyalität

Der Lebensmittelhandel ist aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks bestrebt, eine stabile Verbindung zum Kunden aufzubauen und damit die Kundenloyalität zu stärken. Infolgedessen bieten Einzelhändler als innovatives Marketinginstrument zunehmend unternehmenseigene Apps an. Allerdings ist es offen, welche Wirkungen diese auf die Kundenloyalität haben. Zielsetzung dieses Artikels ist es demnach, zu analysieren, welchen Mehrwert eine mobile Händler-App bietet und wie sich dieser Mehrwert auf die Kundenloyalität auswirkt. Die Ergebnisse der empirischen Studie zeigen, dass eine mobile App sowohl kurzfristig als auch langfristig die Kundenloyalität positiv beeinflussen kann. Vor allem die Betrachtung der langfristigen Loyalität bietet wichtige Implikationen für Einzelhändler sowie Empfehlungen für die zukünftige Gestaltung von Apps. Hierbei fällt dem wahrgenommenen Wert der App eine wichtige Rolle zu, denn dieser stärkt insbesondere die kognitive und die konative Kundenloyalität. Zusammenfassend zeigt sich, dass eine mobile App eine wichtige Rolle in der Digitalisierung des Lebensmittelhandels einnimmt und nachhaltig die Loyalität gegenüber dem Händler stärkt.

Ines Beeck, Heike Kriegesmann, Waldemar Toporowski

Markenführung durch Social Design – Warum im digitalen Zeitalter Beziehungen zum Kapital von Marken werden und warum Brand Communities die ersten Marken-Medien sind

Ausgehend von einem kulturtheoretischen Verständnis von Marke plädiert Stefan Baumann im Rahmen seines Beitrags für die stärkere Orientierung an „Brand Communities“. Nach seinem Verständnis der durch die Digitalisierung ausgelösten Wandlungsprozesse stehen Marken in Zukunft zunehmend in netzwerkartigen Beziehungen zu unterschiedlichen Interessengruppen. Die stärkere Orientierung an einem Beziehungsmanagement erfordert seinen Überlegungen zufolge ein „Social Design“, aus dem im Idealfall intensive soziale Bindungsverhältnisse in Form von Communities entstehen.

Stefan Baumann

Marken, Netze und Netzwerke im historischen Kontext bis zur Digitalisierung

Seit Jahrtausenden wurden die jeweiligen Gesellschaften durch Marken, Netze und Netzwerke entscheidend mitgeprägt. Der Beitrag beschreibt sie als ökonomisch und kulturell gestaltende Elemente für die Gesellschaften im Zeitraum zwischen Industriezeitalter und Gegenwart.

Wolfgang Mühl-Benninghaus

11. Ergebnismanagement und Restrukturierung

Ein wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements liegt im aktiven oder begleitenden Ergebnismanagement einer Beteiligung. Für den Krisenfall handelt es sich um die aktive oder begleitende Sanierung. Das Kapitel beschreibt wesentliche Maßnahmen des Ergebnismanagements und präsentiert einen Rahmen für die Durchführung von Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen. Ausgehend von der Zielsetzung der Wertsteigerung der Beteiligung werden Maßnahmen für die Verbesserung von Cash Flow (organisatorische Maßnahmen, Synergien, Kostensenkung, Wachstum), für die Minderung des eingesetzten Kapitals sowie für die Minderung der Kapitalkosten vorgestellt.

Klaus-Michael Ahrend

11. Finanz- und Fiskalpolitik

Der chinesische Finanzmarkt, die Finanzregularien und die Bedeutung des Finanzmarktes für die Kommunistische Partei Chinas sowie die Auswirkungen der chinesischen Finanzpolitik auf den globalen Finanzmarkt werden aufgezeigt. Dazu werden zunächst die allgemeine Finanz- und Fiskalpolitik dargestellt sowie die Steuerstruktur und die Stellung formeller Banken innerhalb des Finanzsystems erläutert. Des Weiteren werden die Immobilienblase und der wachsende Schattenbanksektor thematisiert. Im Kontrast zu traditionellen Finanzinstitutionen werden anschließend der Fin-Tech-Markt und Crowdfunding als Innovations- und Technologiepotenzial der VR China vorgestellt. Diese Passagen zeigen auf, welche Elemente dazu beigetragen haben, China in diesen Bereichen zum Marktführer werden zu lassen. Es wird versucht, die Frage zu beantworten, inwieweit der Finanzmarkt in China gefestigt ist und welche Risiken bestehen.

Barbara Darimont, Paul Gebel, Alyssia Reißler

Kapitel 4. Handlungshinweise zum Aufbau von Subskriptionsdiensten

Dieses Kapitel widmet sich der Umsetzung einer subskriptionsbezogenen Geschäftsidee und präsentiert erste Handlungsempfehlungen, die interessierte Manager zur Hand nehmen können. Die Erkenntnisse basieren auf Interviews mit Geschäftsführern von namhaften Subskriptionsanbietern (Rudolph et al. 2017). Hierfür wurden sieben qualitative Interviews mit Führungskräften verschiedener Abonnementfirmen aus den Branchen Lebensmittel, Mode und Kosmetik geführt.

Severin Friedrich Bischof, Thomas Rudolph

Kapitel 3. Theoretische Grundlagen der Markenführung

Der Erfolg einer Marke ist stark von einer kontinuierlichen Markenführung, insbesondere einer kontinuierlichen Kommunikationsstrategie abhängig. Um für den Kunden interessant und begehrenswert zu bleiben und sich dauerhaft auf dem Markt behaupten zu können, bedarf es einer Markenführung, die sich im Lauf der Zeit weiterentwickelt und hinsichtlich technischer und gesellschaftlicher Entwicklungen modernisiert wird. Eine starke Marke muss nicht nur dynamisch geführt werden, sondern muss vielmehr Entwicklungsprozesse vorausahnen, um sich frühzeitig durch innovative Lösungen von der Konkurrenz abzusetzen.

Paul Steiner

Kapitel 1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit zeigt die Bedeutung multisensualer Markenführung für Unternehmen. Es macht deutlich, dass Markenbotschaften aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert werden, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch. Dadurch verschenken Unternehmen erheblich Potenzial, um ihre Marken besser bekannt zu machen und auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern. Für einen durchschlagenden Erfolg müssen möglichst alle fünf Sinne und ihre Wechselwirkungen gezielt gesteuert werden.

Paul Steiner

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen multisensualer Markenführung

Aktuell überlassen die meisten Marktverantwortlichen bei der Markenentwicklung vier von fünf Sinnen dem Zufall. Markenbotschaften werden aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch. Dadurch verschenken Unternehmen erheblich Potenzial, um ihre Marken besser bekannt zu machen und auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern.

Paul Steiner

Kapitel 6. Go for impact! Wirkung zeigen

Schritt 6 „Go for Impact! Wirkung zeigen“: Zum Abschluss wird darauf eingegangen, wieso Wirkung eingefordert wird und welche Risiken ein „Ethisches Theater“ für CDR-Vorhaben darstellt. Danach wird aufgezeigt, wie eine Wirkung von digitaler Verantwortung zu erzielen ist. Dabei wird auf die fünf Stufen der Internalisierung von Verantwortung in das Unternehmen und die Organisation eingegangen. Nur wenn Handlungen in das strategische Management aufgenommen sind, kann man von CDR im engeren Sinne sprechen. Das Unternehmen zielt dann mit CDR-Aktivitäten auf die Erhöhung des Unternehmenswerts sowie auf die Erhöhung des gesellschaftlichen Werts durch einen „Business Case“ ab. Es werden Beispiele dargestellt, wie digitale Verantwortung gemessen werden könnte. Aufgrund des jungen Themengebiets besteht bisher keine etablierte Wirkungsmessung oder Reporting-Standards für CDR. Es wird auf zukünftige Entwicklungen verwiesen.

Saskia Dörr

Kapitel 1. Know-How! Neue Unternehmensverantwortung für die digitale Gesellschaft

Daten und digitale Technologien verändern Unternehmen und Wirtschaft in bisher ungekanntem Maße. Ziel ist es, CR-Experten und Nachhaltigkeitsverantwortlichen einen Einstieg in die Digitalisierung als Fachgebiet der Unternehmensverantwortung zu geben. Daher werden zunächst einige grundlegende technologische Entwicklungen, die die Digitalisierung kennzeichnen, dargestellt sowie ihre Wirkung auf Wirtschaft und Unternehmen ausgeführt. Danach wird begründet, weshalb Digitalisierung eine Veränderung der Unternehmensverantwortung nach sich zieht und wie sich Corporate (Social) Responsibility zu Corporate Digital Responsibility (CDR) erweitert. CDR wird definiert und bestehende Konzepte des CR- oder Nachhaltigkeitsmanagements darauf bezogen. Zuletzt wird CDR als Querschnittsthema begründet und skizziert, wie CDR als eine Innovation der Corporate Responsibility in sechs Schritten umgesetzt werden kann. Damit wird auf die weiteren Inhalte des Buchs verwiesen.

Saskia Dörr

Kapitel 6. Schlussbetrachtung

In der Schlussbetrachtung dieser Arbeit werden die zentralen Inhalte und wichtigsten Ergebnisse aufgegriffen und vor dem Hintergrund der Frage- und Zielstellungen diskutiert. Für praxisnahe Managementimplikationen werden anhand dieser Evidenz strategische Handlungsempfehlungen für den Frauenfußball in Deutschland abgeleitet.

Kristoff Reichel

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

Seit Jahrzehnten wird Architektur von Unternehmen auf unterschiedliche Art und Weise eingesetzt, um Markenbotschaften nach außen zu kommunizieren. Eine strategische Herangehensweise, die auf ein inhaltlich kohärentes und langfristig orientiertes Erscheinungsbild setzt und die das Potential dieses Mediums möglichst effektiv nutzt, ist jedoch nach wie vor die Ausnahme. Als Gründe wurden in dieser Arbeit unter anderem unternehmerische Strukturen, hohe Investitionen bei schwieriger Erfolgsmessung und ein oft fehlendes Bewusstsein für das Ausmaß der kommunikativen Wirkung von Architektur genannt.

Moritz Hollmann

Kapitel 4. Empirische Untersuchungen zur Wirkung von Architektur

Die in Kapitel 2 und 3 dargelegten theoretischen Ausführungen hatten zum Ziel, ein umfassendes Bild über die verschiedenen Ebenen der Wahrnehmung von Architektur zu vermitteln und dabei auch die Einsatzmöglichkeiten für die Markenkommunikation darzulegen. Die empirischen Studien dieser Arbeit knüpfen an zwei zentrale Aspekte dieses Themenkomplexes an, indem sie zuvor konzeptuell beschriebene Zusammenhänge empirisch untersuchen und z.T. untermauern. Dies umfasst zum einen die interaktive Rolle der zwei komplementären Prozesse Fluency und Involvement bei der Wahrnehmung von Architektur (Kapitel 4.1), zum anderen die implizite Wirkung von Gebäudefassaden auf das Markenimage (Kapitel 4.2).

Moritz Hollmann

Kapitel 4: Eine kurze Geschichte erfolgreicher lateraler Organisationen

Laterales Management setzt auf das Prinzip Selbstverantwortung. Dahinter steht die Idee, dass Menschen in Unternehmen motivierter arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen und selbst Entscheidungen treffen können. Tom Peters und Bob Waterman beschreiben in den Spitzenleistungen acht hervorstechende Eigenschaften von Spitzenunternehmen. Eine heißt: Produktivität durch Menschen. Tom Peters berichtet über einen Mitarbeiter bei General Motors, der nach 16 Jahren entlassen worden war und mit dem nie ernsthaft darüber gesprochen worden sei, wie er seine Arbeit besser machen könne. Es war eine der Grundbotschaften der Spitzenleistungen, dass Menschen über Potenziale verfügen, die sie in Organisationen einbringen möchten. Tom Peters forschte über selbstverantwortliche Strukturen in Europa und in Japan, da er von diesen Ideen begeistert war.

Roland Geschwill, Martina Nieswandt

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

6. Marketing – Die Kunst, den Engpass zu managen

Fragen Sie mal einen jungen BWL-Studenten, was er später gerne machen will. Die häufigste Antwort ist – na was wohl: Marketing. Vielleicht war es auch bei Ihnen so. Tolle Produkte, bunte Bilder, kreative Ideen. Das ist die schöne Seite der Wirtschaft. So zumindest in der Fantasie zu Beginn des BWL-Studiums. Ganz falsch liegt man damit zwar nicht, doch hat Marketing auch sehr viel mit Zahlen, Analysen und Struktur zu tun. Marketing-Manager sind die Spinnen im Unternehmens-Netz. Sie halten alle Fäden zusammen. Produktentwicklung, Marktforschung, Verkauf, alle werden meist vom Marketing koordiniert. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen in fast alle anderen Unternehmensbereiche wie Controlling, Logistik oder Produktion. In der Unternehmenspraxis bedeutet Marketing daher als aller erstes Organisation und Kommunikation – ganz ohne bunte Bilder und kreative Ideen.

Fabian Dittrich

Kapitel 16. Die Wirksamkeit von Sportsponsoring in der Marketingkommunikation – Der Einfluss von Teamrivalität auf den impliziten und expliziten Markenwert

Die Beliebtheit von Sportsponsoring als Kommunikationsinstrument nimmt weiter zu. Das besondere Potenzial von Sportsponsoring zur nachhaltigen Steigerung des konsumentenorientiertes Wertes einer Marke, einem der zentralen intangiblen Assets eines Unternehmens, ist in der Leidenschaft und Begeisterung begründet, die alle Sportarten umgibt. Sportsponsoring nutzt das erhöhte Kundenengagement beim Konsum von Sport und soll darüber die langfristige Beziehung zwischen Sponsormarke und (potenzieller) Kundenbasis fördern und stabilisieren. Als weitgehend unzureichend haben sich die bisherigen Ansätze zur Bestimmung des Return on Investments (ROI) von Sponsoringaktivitäten herausgestellt. Der folgende Beitrag stellt im Rahmen eines sportlichen Rivalitätskontextes ein neuartiges leistungsstarkes ROI-Analyseinstrumentarium vor. Dieses vermisst nicht nur den expliziten Wert einer Marke im Kopf des Konsumenten, sondern erfasst ebenfalls den besonders konsumrelevanten impliziten Markenwert.

Matthias Limbach, Philipp Fessler, Steffen Schmidt, Frank Buckler

Kapitel 6. NAPs zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien in Großbritannien, Dänemark und Deutschland

Im fünften Kapitel sollen der dänische, britische und deutsche NAP genauer untersucht werden. Die Untersuchung der einzelnen NAPs gliedert sich nach den Erstellungsprozessen, der Struktur und den Inhalten der NAPs. Es wird herausgearbeitet, wie das Verfahren zur Erstellung der NAPs in Deutschland, Dänemark und Großbritannien tatsächlich ablief. Aussagen über den Umsetzungsprozess werden von den UN-Leitprinzipien fast komplett ausgespart und somit formulieren die UN-Leitprinzipien selbst keine Anforderungen an den Umsetzungsprozess. Eine Bewertung des Erstellungsprozesses des dänischen, britischen und deutschen NAPs erfolgt anhand der Anforderungen zur allgemeinen Erstellung von NAPs und den konkreten Erwartungen zur Erstellung von NAPs zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien. Außerdem wird dargestellt, welcher Struktur der dänischen, deutsche und britische NAP folgen.

Simone Schubert

Entwicklung und Anwendung eines Evaluationsinstrumentes zum Prozess-Monitoring der Markenführung in Industriegüterunternehmen

Die Zahl der Unternehmen, die Investitionen in den Aufbau einer B2B-Marke tätigen, hat sich in den letzten Jahren nahezu verdoppelt (Wolf/Brusendorf 2013).

Jonas Kütt

9. Die personale Dimension des Public Managements

In Kap. 9 wird zunächst auf die Unterschiede in öffentlichen Personalsystemen eingegangen und der stattfindende Wandel, Problembereiche und Reformmaßnahmen werden vor dem Hintergrund gewachsener und wichtiger Elemente des öffentlichen Vorbildarbeitgebers diskutiert. Anschließend wird ein Modell des öffentlichen Personalmanagements entwickelt, das Lösungsansätze zur Behebung typischer Problemfelder und zur Steigerung der Organisationsleistung bietet. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die personale Führung i. S. von Leadership eingegangen. Nach der Darstellung von Führungsverantwortlichkeiten, Führungstheorien und Führungsstilen werden abschließend die spezifischen Anforderungen an sowie Ausprägungen der Public Leadership dargestellt.

Adrian Ritz, Norbert Thom

Kapitel 2. Wie visuelle Signale wirken

Kann man eine Systematik erstellen, die eine Vielzahl von Zeichen, Farben, Formen und Strukturen einordnet oder klassifiziert, so dass die Vielgestaltigkeit der Marken- und Produktlandschaft darin abgebildet werden kann?

Andreas Hofmann

Kapitel 4. Die Kombination der „Big-Four“

Aus dem bislang geschilderten würde es naheliegend sein, möglichst eindimensional zu kommunizieren, die Komplexität der visuellen Markeninformation möglichst niedrig zu halten. Es gibt in Marketingkreisen nicht Wenige, die Befürworter einer solchen Vorgehensweise sind – „Keep It Simple and Stupid“ (= KISS-Regel) als Maxime einer Ausrichtung werblicher Kommunikation auf genau eine Kommunikationsidee.

Andreas Hofmann

Kapitel 13. Reinventing Intercultural Communication

Laloux’ Entwicklungsmodell und der aktuelle Stand im internationalen Miteinander

Natürlich ist dieser Artikel nicht „objektiv“, sondern auch durch persönliches Erleben und mein eigenes Narrativ und meine Werte geprägt. Der Beitrag soll sensibilisieren durch einen dreidimensionalen „Denkraum“ für interkulturelle Kommunikation.Modelle und praktische Erfahrungen sollen unterstützen, um den Weg des Zusammenwachsens, den Frederic Laloux prognostiziert, zu katalysieren. Ich betrachte in meinem Beitrag die Zusammenarbeit über geografische und kulturelle Grenzen hinweg durch drei Filter:Die erste Dimension bildet nach dem Modell von Laloux die evolutionäre Stufe oder das Paradigma, aus dem heraum eine Organisation agiert und kommuniziert. Organisationen sind in ein größeres kulturelles Umfeld eingebettet. Die zweite und dritte Dimension beziehen sich auf dieses Umfeld, aus dem heraus eine Organisation handelt.Die zweite Dimension bildet das Narrativ der Kultur, in welches eine Organisation eingebettet ist. Mit einer bestimmten Wahrnehmung der eigenen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft beschreibt sich eine Kultur sinnstiftend und definiert somit ihre Identität. Damit wird selektiert, was wahrgenommener Vordergrund und was Hintergrund ist. Im Jahr 2016 wird mit der Wahl von Trump in den USA, dem Brexit in Großbritannien oder dem Zuzug von Geflüchteten in Deutschland deutlich, wie sich kulturelle Narrative verändern können und welchen Einfluss sie auf Wahrnehmungen und Entscheidungen haben.Die dritte Dimension bilden die kulturgebundenen Werte und Präferenzen im Verhalten, die Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zeigen. Getragen von Werten, Normen oder Glaubenssätzen unterscheiden sich Menschen über verschiedene Kulturen hinweg in der Weise, in der sie sich z. B. an Regeln halten, im Konflikt mit anderen umgehen, die Zukunft wahrnehmen oder für die Zukunft planen. Ich nutze dafür die in der GLOBE-Studie gewonnenen neun kulturellen Dimensionen des Denkens und Handelns. Wer versteht, aus welchem Selbstverständnis heraus Menschen anderer Kulturen kommunizieren – und auch eigene kulturelle Prägungen versteht – kann wirkungsvoller interagieren.In diesem dreidimensionalen Rahmenmodell können wir uns bewegen, um Ableitungen und Empfehlungen für die Kommunikation zwischen Kulturen zu gewinnen. Nach dem Schlüssel-Schloss-Prinzip können wir dann eher Zugang zueinander finden und Türen öffnen, wenn wir die Schlösser des Gegenübers genauer kennen und dafür passende Schlüssel suchen. Im Folgenden werden die drei Dimensionen genauer beleuchtet, um einen Gedankenraum zu schaffen, in dem die richtigen Schlüssel identifiziert werden können.

Mark Russell

Preiskommunikation im Marktsegment Luxus – eine Frage der Konditionierung, nicht der Konditionen

Das Marktsegment Luxus funktioniert nach anderen Regeln wie andere Marktsegmente. Exklusivität fordert Knappheit, der Preis ist ihr Garant. Preiskommunikation ist daher insofern speziell, als dass sie sich an Kunden richtet, um Sehnsucht zu wecken und damit (erneuten) Konsum auszulösen. Gleichzeitig richtet sich Preiskommunikation aber auch an Nichtkunden, nicht aber um diese zum Kauf zu motivieren, sondern vielmehr um das Preisbewusstsein zu schaffen, von welchem die eigenen Kunden durch interpersonelle Effekte aber auch durch eine Abgrenzung von anderen Kundensegmenten profitieren. Preis ist im Luxussegment daher keine Stellschraube für den Absatz, sondern ein Signal, welches die Exklusivität, Besonderheit und die Aura des Produktes auf den Kunden überträgt. Produkte werden hier selten wegen des Basisnutzens gekauft, in der Regel kaufen sich Kunden in die Historie eines Produktes, seine Rituale, Mythen und die respektive In-Group ein.

Iris Schmutz, Anita Paic, Sven Reinecke

Die „Expedition Lernen“. Eine virtuelle Lernreise der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG

Der Einzug digitaler Medien in unseren Berufsalltag hat bereits stattgefunden. Mitarbeitende in Unternehmen organisieren ihre Arbeitsabläufe mehrheitlich online. Die neuen Arbeitsformen machen es möglich, dass das Arbeiten sich längst nicht mehr nur auf die traditionellen Arbeitsorte in Unternehmen und Organisationen konzentriert, sondern schrankenlos geworden ist und fast überall und jederzeit stattfinden kann. Was aber bedeuten diese Entwicklungen für das organisationale Lernen und die innerbetriebliche Weiterbildung? Dieser Frage stellte sich die Erste Bank Österreich, als sie eine ausschließlich onlinebasierte Schulungsmaßnahme einführte, um ihre internen Fachtrainer und Fachtrainerinnen auf die Anforderungen des zukünftigen Arbeitens und Lernens vorzubereiten. Der Artikel gibt einen Überblick über die Entstehung der Lernreise „Expedition Lernen“ und ihrer wichtigsten Merkmale. Das didaktische Design der Lernreise, ihren Ablauf sowie die Inhalte und Themen der einzelnen Module werden vorgestellt. Die Herausforderungen, auf die die Personalentwickler und -entwicklerinnen im Rahmen der Lernreise gestoßen sind, sowie die Lessons Learned runden diesen Erfahrungsbericht ab.

Caroline Hasenauer

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

2. Konsumentenverhalten

Die 1996 gegründete und zum internationalen Kreuzfahrtunternehmen Carnival Corporation & plc. gehörende AIDA-Cruises-Reederei, die über 11.000 Mitarbeiter hat (davon über 1000 an Land), hat den lange Zeit konservativen Markt für Kreuzfahrten nachhaltig verändert. AIDA beförderte im Jahr 2017 über 1 Mio. (2012: 632.000) Passagiere auf seinen zwölf Schiffen (Carnival Corporation insgesamt: 12,1 Mio. Passagiere, Gesamtumsatz 2018 von $ 3,2 Mrd.) und ist in Deutschland Marktführer. Mit einer Bettenkapazität von über 25.000 verteilt auf zwölf Kreuzfahrtschiffe erwirtschaftete AIDA 2017 einen Umsatz von € 1,7 Mrd. AIDA ist es gelungen, das ehemals konservative Produkt „Kreuzfahrt“ bedürfnisgerecht für breite Kundengruppen zu rekonfigurieren. Statt Urlaubsreisen mit einer gediegen-elitären Atmosphäre, bei denen Dinner im Smoking ebenso wie ältere Passagiere, Full-Service und hohe Preise dazu gehören, bieten AIDA-Kreuzfahrtschiffe alters- und interessengerechte Reisen zu für viele erschwinglichen Preisen. Während eine TUI-Cruises-Kreuzfahrt auf dem Europa-2-Kreuzfahrtschiff durchschnittlich € 500 pro Tag kostet, kostet eine AIDA-Reise im Schnitt € 200 pro Tag. Aufgrund des Erfolgs von AIDA ist der Markt für Kreuzfahrten insgesamt kompetitiver geworden, was auch in den Preisen zum Ausdruck kommt. Im Jahr 2016 haben deutsche Urlauber im Schnitt € 1700 für eine Kreuzfahrt bezahlt, also deutlich mehr als für einen konventionellen Urlaub, der in dem Jahr durchschnittlich gut € 1160 gekostet hat. AIDA-Kreuzfahrtschiffe bieten Reisen für unterschiedliche Urlaubertypen und Marktsegmente (s. Abschn. 4.4.4.4), wobei v. a. jüngere und aktivere Urlauber angesprochen werden. Traditionell lag der Passagier-Altersschnitt auf Kreuzfahrtschiffen bei über 60 Jahren, mittlerweile bei knapp unter 50 Jahren. AIDA-Kunden sind durchschnittlich 42 Jahre alt (Kinder nicht mitgerechnet). Die Attraktivität „jüngerer“ Zielgruppen haben auch andere Anbieter erkannt. So fokussiert der Wettbewerber TUI-Cruises die Gut-Situierten der Altersgruppe 45 plus. Mit dieser Zielgruppe erzielt TUI einen Erlös von € 525 pro Bett und Reise. Bereits das Erscheinungsbild von AIDA-Schiffen, mit Kussmund und Augenaufschlag am Bug, sind ein Vorgeschmack auf die von jugendlichem Stil und informellen Service geprägten Kreuzfahrten. In der Frühphase von AIDA hat das Personal die Passagiere geduzt; mittlerweile hat sich jedoch auch bei AIDA das „Sie“ durchgesetzt. Früher sollten Kreuzfahrten auf „Wohlfühlschiffen“ á la Traumschiff Luxus, Betulichkeit, Erholung, Kultur, begrenzte Animation und anspruchsvolle Kulinarik bieten. Außerdem erwarteten Passagiere, interessante Häfen in exotischen Ländern anzulaufen. Dieser Leistungskatalog sprach insbesondere gut situierte ältere Paare an. AIDA hingegen setzte schon früh auf ein Spaßkonzept und verbindet die abwechslungsreichen Elemente eines Club-Urlaubs mit einer Schiffsreise. AIDA-Schiffe verfügen über ein professionelles Unterhaltungsangebot und zahlreiche Restaurants sowie Möglichkeiten der aktiven Betätigung an Bord in Fitnessstudios, auf Joggingparcours, an Kletterwänden, in Schwimmbädern und auf Wasserrutschen. Zudem ist in Anlehnung an Club-Urlaube der Dresscode weniger rigide und der Service an den Bedürfnissen (s. Abschn. 2.1 und 2.3.3) der Passagiere ausgerichtet; so können Passagiere bei den Mahlzeiten von Buffets auswählen, statt sich am Tisch bedienen zu lassen. Durch die Schaffung eines kundenzentrierten Leistungspakets konnten breitere Konsumentenschichten angesprochen werden. Zu diesen zählen u. a. Familien mit Kindern sowie Großeltern mit Enkeln. So bietet AIDA jährlich verschiedene Themen-Kreuzfahrten für unterschiedliche Zielgruppen an. Zum Beispiel gibt es eine Kreuzfahrt mit Tanztraining („AIDA Tanzt“), ein BVB Soccercamp für Kinder oder eine Gourmet-Kreuzfahrt (inkl. Kochkurs mit Starkoch). Neben der Bedienung spezifischer Kundenbedürfnisse können mittels Themen-Kreuzfahrten höhere Preisbereitschaften abgeschöpft werden (für diese speziellen Kreuzfahrten müssen Kunden einen Aufpreis zahlen) und Kunden ein Mehrwert geboten werden. Bei der Biking-Kreuzfahrt auf der „AIDAperla“ etwa können Mountainbike- oder Rennradfahrer unter Führung von Radprofis an ausgedehnten Radtouren teilnehmen und können an Bord Veranstaltungen zum Thema Training, Ausrüstung, Ernährung usw. besuchen. Die erfolgreiche Kombination eines jüngeren, dynamischen Images mit gewohnten Annehmlichkeiten und Einrichtungen an Bord der Schiffe scheint den Geschmack der Konsumenten getroffen zu haben, denn Kreuzfahrten werden immer beliebter. Im Jahr 2017 haben knapp 2 Mio. Deutsche an einer Kreuzfahrt teilgenommen. Im europäischen Vergleich haben deutsche Konsumenten mittlerweile mit 28 % den höchsten Marktanteil (Großbritannien und Irland: 27 %, Italien: 12 %, Frankreich: 9 %). Dieses Potenzial möchte AIDA mit mehr Kapazität abschöpfen – die AIDA-Flotte soll bis 2021 auf 14 Schiffe wachsen. Mehr als 70 % der AIDA-Urlauber würden eine AIDA-Kreuzfahrt weiterempfehlen. Außerdem sind deutsche Kreuzfahrturlauber insgesamt oft sehr zufrieden mit der gebotenen Leistung (s. Abschn. 2.5.1), denn ein hoher Prozentsatz von Kunden bucht wieder eine Kreuzfahrt. Trotz der erfolgreichen Implementierung ihres Kreuzfahrtkonzepts existieren Herausforderungen, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gefährden konnten. So vergrößern Wettbewerber wie MSC und TUI Cruises (ebenso wie AIDA) ihre Flotten, was trotz eines weltweit steigenden Marktvolumens (rund 27 Mio. Passagiere im Jahr) zu Verdrängungen führen könnte. So zielt TUI Cruises im deutschsprachigen Raum mittelfristig auf einen Marktanteil von 30 % (Umsatz im Jahr 2017: € 1,05 Mrd.). Alleine im Jahr 2018 wurden weltweit 16 neue Kreuzfahrtschiffe im Wert von über $ 8 Mrd. in Betrieb genommen. Zudem hat einer der weltweit drei größten Kreuzfahrten-Anbieter Royal Caribbean (24 Schiffe) sein Angebot an Mittelmeerreisen in den letzten Jahren erhöht, woraus Preiskämpfe in der Branche resultieren könnten. Auch erwarten Kunden und andere Anspruchsgruppen nicht nur eine preisgerechte Leistung von Unternehmen, sondern zunehmend auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (sog. Corporate Social Responsibility: CSR), etwa in Bezug auf die Umwelt. Laut der Non-Profit-Organisation Atmosfair werden pro Passagier und Urlaubswoche 1500 kg Kohlendioxid produziert. Angesichts eines klimaverträglichen Jahresbudgets von 2300 kg CO2-Emissionen pro Kopf müssen Kreuzfahrten deshalb als umweltschädlich gelten. AIDA hat auf diese Herausforderung mit dem neuen Schiff „Nova“ (Kapazität: 6600 Passagiere) reagiert, dem weltweit ersten mit Flüssigerdgas angetriebenen Kreuzfahrtschiff. Zukünftig könnten jedoch andere CSR-relevante Aspekte stärker in den Fokus öffentlicher Aufmerksamkeit geraten, wie bspw. die Arbeitsbedingungen oder das Lohnniveau für die Belegschaft aus 40 Ländern.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Nachhaltigkeit und Werte für den Erfolg

Wie trägt Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung zu zählbarem Erfolg bei? Wie honorieren dies die Verbraucher? Welchen Preis sind sie bereit für den Wert der Nachhaltigkeit zu bezahlen? Können die entscheidenden, besten Mitarbeiter mit dem Ziel der Entwicklung echter Wettbewerbsvorteile gewonnen und begeistert werden? Die Ergebnisse großer, empirischer Studien zeigen die Ergebnisse auf.

Hanno Goffin

4. Von der Strategie zu Profitabilität und Wachstum

Wie wird die Strategie tatsächlich erfolgreich umgesetzt? Wo sind Investitionen besonders erfolgreich, welche Ressourcenverteilung macht Unternehmen tatsächlich erfolgreich? Welche Wege des internen Wachstums, welche Akquisitionsmaßnahmen zeigen Erfolg? Wie wird Wachstum in Profitabilität entwickelt? Auch hier zeigen wieder zahlreiche, breite, empirische Untersuchungen bekannter Spitzeninstitute und Managementvordenker auf, was die erfolgreichen Unternehmen von anderen unterscheidet.

Hanno Goffin

3. Online-Marketing

Die vielfältigen Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie haben zu einer schnellen Verbreitung und Akzeptanz der Online-Medien, insbesondere des Internets, geführt. Unternehmen bietet das Internet eine Vielzahl kommunikationspolitischer Möglichkeiten. Als Teilbereich des Online-Marketing und der kommunikationspolitischen Maßnahmen befasst sich Online-Kommunikation mit der Gestaltung und der Beeinflussung der auf alle Märkte gerichteten Online-Informationsströme.

Rainer Olbrich, Carsten D. Schultz, Christian Holsing

10. Kurier-, Express- und Paketsendungen

Das Geschäftsmodell der Integratoren unterscheidet sich grundsätzlich von dem der normalen Luftfracht. Integratoren verkaufen vorrangig keine freie Kapazität, sondern ein Qualitätsversprechen (Franke 2017, S. 48), für das Kapazitäten in der Luft, auf der Straße und in den Sortieranlagen bereitgehalten werden.

Joachim G. Schäfer

Kapitel 4. Produktgestaltung und -markierung

Die Verpackung eines Lebensmittels ist für die Vermarktung von übergeordneter Bedeutung, da sich das Lebensmittel im Lebensmitteleinzelhandel mit Selbstbedienung in der Regel selbst verkaufen muss. Das Verständnis, wie Verbraucher hierbei die Verpackung wahrnehmen, ist für eine gelungene Verpackungsgestaltung wesentlich. Aufgrund einer Reizüberflutung schenken Verbraucher der einzelnen Lebensmittelverpackung beim Einkauf nur geringe Aufmerksamkeit und die Wahrnehmung und Beurteilung der Produkte erfolgen in Sekundenbruchteilen, ohne dass sich die Verbraucher dessen bewusst sind. Anhand von bestimmten Codes wie Verpackungsform und Farbe wird auf den Inhalt (Warengruppe, Artikelgruppe) geschlossen. Anhand von weiteren Codes wie Bildern oder Schlagwörtern ordnet der Verbraucher dem Produkt einen Benefit zu. Die leichte Entschlüsselbarkeit dieser Aspekte ist bei der Verpackungsgestaltung wesentlich. Die Gestaltung ist jedoch auch von anderen Aspekten abhängig. Sie muss gesetzliche Vorgaben wie die der Lebensmittelinformationsverordnung berücksichtigen. Weitere Gestaltungsparameter sind die Nutzung eines Verpackungssystems oder die individuelle Gestaltung, das Material, der Einsatz von Farben und Bildern sowie die Schriftart (Typo). Ein weiteres zentrales Element eines Produktes ist die Markierung. Dies umfasst zum einen das Finden eines passenden Markennamens, der das Produkt gut repräsentiert. Ein Markenname muss verschiedenen Anforderungen genügen, so dass er über eine lange Zeit erfolgreich eingesetzt werden kann. Er muss das Produkt und seinen Nutzen idealerweise gut kommunizieren und er sollte schützbar sein. Visuell wird ein Markenname dabei in der Regel durch ein Logo ergänzt oder wird selbst so gestaltet, dass er zum Logo wird. Auffällig ist bei Lebensmitteln, dass diese häufig mit weiteren Siegeln versehen werden, die bestimmte Qualitätseigenschaften signalisieren. Dies liegt daran, dass es Verbrauchern schwerfällt, die Qualität eines Lebensmittels zu beurteilen. Durch die Siegel wird aus unüberprüfbaren Vertrauenseigenschaften eine Sucheigenschaft, die beim Kauf vom Kunden berücksichtigt werden kann. Damit die Siegel diese Funktion für die Verbraucher erfüllen können, müssen sie aber vom Hersteller unabhängig konzipiert und kontrolliert sein.

Christoph Wegmann

27. Fondsmanager

Der Aufbau institutioneller Immobilienplattformen in Zeiten neuer Megatrends – der Aufstieg neuer Wohnformen

Megatrends beeinflussen nachhaltig die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse. Eine vorausschauende Anlagestrategie verbindet mehrere Megatrends und ermöglicht somit, kurzfristige Schwankungen im Konjunkturzyklus auszugleichen. Sinkende Renditen üben Druck auf Immobilienfonds aus, mit dem Ergebnis einer fortschreitenden Konsolidierung des Marktes. Aufgrund des engen Mandats einer Vielzahl von Immobilienfonds investieren sie mitunter nur begrenzt in Technologie und die Erweiterung operativer Kapazitäten. Sinkende Renditen und der technologische Fortschritt sind Treiber für die zunehmende Spezialisierung von Immobilienmanagern. Die nächste Stufe der Wertschöpfung geht über das Financial Engineering hinaus und fokussiert sich zunehmend auf eine verbesserte operative Umsetzung. Für Operator steht im Fokus skalierbare Geschäftsmodelle zu identifizieren und spezifische Immobilienstrategien zu definieren. Durch Erschließung alternativer Assetklassen in fragmentierten Branchen und aktiv gemanagter Plattformideen lässt sich langfristig stabiler Cashflow generieren und damit Interesse von institutionellem Kapital erzeugen.

Thomas Wünsche

3. Vom austauschbaren Produkt zum einzigartigen Markenerlebnis: Profilbildung für Innenstädte und Ortszentren

Innenstädte stehen im Wettbewerb sowohl untereinander als auch mit anderen Angebotsformen wie z. B. dem Online-Handel. Vor dieser Herausforderung müssen sie sich z. T. neu positionieren und ihre zukünftige Rolle finden. Hauptansatzpunkte sind hierbei Erlebnisorientierung, Profilbildung und Markenaufbau. Ziel muss sein, in für Kunden und Besucher relevanter Weise Einzigartigkeit im Wettbewerb zu erlangen, sich also in positiver Weise von der Konkurrenz zu unterscheiden und dieser gegenüber in in Bezug auf die Kundengunst in Vorteil zu gelangen. Genannt werden in diesem Kapitel reale Beispiele für verschiedenste Standortprofile in ganz Deutschland. Umfangreiche praxisorientierte Ausführungen helfen, dem Wesen „Innenstadt-Marke“ und dessen wichtiger Bedeutung für den eigenen Standorterfolg auf die Spur zu kommen. Abrundend werden einige konkrete Marketingmethoden vorgestellt, welche der City-Marke und mit ihr dem Standort Innenstadt in positiver Weise Aufmerksamkeit und damit die nötige Wahrnehmung im Einzugsgebiet verschaffen können. Die Checkliste „Marken- und Profilbildung Innenstadt“ dient dazu, den damit zusammenhängenden Entwicklungsprozess vor Ort strukturiert zu begleiten bzw. zu bearbeiten.

Frank Manfrahs

Transferierung der Erkenntnisse auf politische Markenportfolios im Speziellen

Vor dem Hintergrund, der in Kap. A aufgeführten Forschungslücken wurde, es als zweckmäßig erachtet, ein auf dem Persönlichkeitskonstrukt fundierendes handlungstheoretisches Modell zur integrativen Erfassung und Bearbeitung externer Zielgruppen von mehrmarkenbasierten Portfolios im Allgemeinen zu erarbeiten. In einem zweiten Schritt sind die Erkenntnisse auf dem Politikkontext zu transferieren sowie dessen Anwendung theoretisch zu überprüfen.

Behzad Zabeti

2. Marke und Branding

Um einen Bezugsrahmen für das Markenmanagement zu schaffen und das Employer Branding in seinem Kontext zu verorten und zu verstehen, müssen zunächst die klassischen Formen des Branding, also der Markenbildung, erörtert werden. In diesem Zusammenhang werden die Begriffe „Produktmarke“ und „Unternehmensmarke“ erläutert. Des Weiteren werden verschiedene Definitionen des Begriffs „Employer Branding“ behandelt, Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Formen der Markenbildung untersucht und das Integrated Service Brand Model nach Mosley vorgestellt, um den Rahmen des Employer Branding und damit auch den dieses Buches genauer abzustecken.

Jana Fournier, Uta-Micaela Dürig, Kai Peters, Jan-Philipp Weers

1. Marketing: Das Management aller Zielgruppen

In seiner Grundidee beschäftigt sich Marketing mit der Gestaltung von Tauschprozessen. Im Verlauf seiner Entwicklung hat sich Marketing dabei in Breite und Tiefe seiner „Zuständigkeit“ zwar weiterentwickelt, lässt dabei diese grundlegende Definition jedoch nicht außer Acht. Statt sich wie anfangs mehrheitlich nur auf Austauschbeziehungen mit dem Kunden – also dem Nachfrager – zu konzentrieren, wurde das Marketing auf sämtliche Bezugsgruppen ausgeweitet. „Ein dauerhafter Markterfolg ist [nämlich] nur gewährleistet bei dauerhaftem und ausgewogenem Abgleich von Interessen und Erfüllung von Bedürfnissen aller relevanten Zielgruppen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten innerhalb der Einzelwirtschaft und in der Gesellschaft“. Bedingt durch diese Entwicklung nimmt Marketing zunehmend eine Querschnittsfunktion im Unternehmen ein und wird somit auch immer relevanter für das Human Resource Management.

Roland Mattmüller, Andrea Buschmann

Kapitel 1. Re-Aktionen zwischen der Universität und ihrer Umwelt

Das deutsche Hochschulwesen fasziniert und begeistert in seiner Historie und Entwicklung - vor allem hinsichtlich seiner Leistungen in Wissenschaft und Lehre. Besonders im Land der Dichter und Denker, in dem Wilhelm von Humboldt zu Beginn des 19. Jahrhunderts das moderne Universitätsbild prägte und damit unsere Vorstellungen von der Universität beeinflusste, genießen die Universitäten ein hohes gesellschaftliches Ansehen. Seither in der Mitte der Gesellschaft verortet, orientiert sich die Universität zunehmend an verschiedenen gesellschaftlichen Kontexten und wird von diesen gelenkt.

Richard Nägler

8. Wie Sie in Zukunft Kunden gewinnen: multisensual und emotional – oder gar nicht!

Mehr denn je wird es in den kommenden Jahren darauf ankommen, Zeichen zu setzen und eindrucksvoll im Gedächtnis der Kunden zu bleiben. Jedes Unternehmen muss sich klar positionieren, eindeutigen Nutzen und messbaren Output bringen und sich abgrenzen von all den anderen, die ihrerseits versuchen, ihr Bestes zu geben, um den Kunden an sich zu binden. Wie Unternehmen mit multisensualem Marketing und haptischen Verkaufstechniken zu einem fühlbaren Marktvorsprung gelangen und was es wirklich bedeutet, in das Bewusstsein eines Interessenten einzudringen, verrät das folgende Buchkapitel. Am Beispiel der Geschichte der Werbemittelbranche und moderner neurowissenschaftlicher Erkenntnisse werden Parallelen gezogen, die jeder für sich umsetzen kann, ganz gleich in welchem Gewerk er unterwegs ist. Die Prinzipien des multisensualen Marketings und einer radikalen Ausrichtung auf das Ergebnis sind universell – und besonders bedeutsam in Zeiten der Digitalisierung und vermeintlichen Austauschbarkeit.

Hendrik Habermann

Kapitel 7. Sportsponsoring – Kommunizieren und finanzieren

Sportsponsoring wurde trotz seiner hohen Relevanz für Sponsoren und Gesponserte bisher vorwiegend aus Sicht der Sponsoren betrachtet. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, wie Unternehmen mit Sportsponsoring kommunizieren und welche Rolle dabei die Aktivierung und die Kongruenz spielen. Anschließend erfolgt ein Überblick über die Nutzung von Sportsponsoring für die Finanzierung aus Perspektive der Sportorganisationen. Neben dem grundlegenden Wissen zum Sportsponsoring ist es das Ziel dieses Beitrags, die Chancen und Risiken der Digitalisierung für das Sportsponsoring insbesondere in Bezug auf die virtuelle und erweiterte Realität aufzuzeigen.

Stefan Walzel

Kapitel 6. Strategische und wirtschaftliche Bedeutung von Naming-Rights & Medien-Rechten

Naming-Rights und Medien-Rechte haben sowohl für Rechtehalter als auch für die Erwerber strategisch und wirtschaftlich Bedeutung. Die Vergabe von Naming Rights unterfällt hierbei zwar grundsätzlich der Kategorie der Werberechte, unterscheidet sich von gewöhnlichen Sponsoringverträgen jedoch in mehrfacher Hinsicht und erfordert daher eine von diesen abweichende eigene Strategie. Die wirtschaftliche Bedeutung der Medien-Rechte ist für die verschiedenen Rechtehalter sehr unterschiedlich. Sie hat sich an den geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen zu orientieren. Zugleich ist die Rechtevergabe nicht nur unmittelbar erlösrelevant, sondern bietet zugleich Potenzial für das Generieren zusätzlicher Vorteile. Vergleichbares gilt für die Erwerber von Medien-Rechten.

Jan Räker

Kapitel 2. Sportmarken – Von traditionellen Ansätzen der Markenführung hin zum vernetzten Branding

Traditionelle Ansätze der Markenführung reichen aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Sportmanagement für eine erfolgreiche Markenführung nicht mehr aus. Sie folgen der Logik der Sportgüter, die sich zunehmend als eine Logik des Misslingens herausstellt. Das Vernetzte Branding folgt der Logik der Wert-Kokreation, die eine Logik des Gelingens darstellt. Das Vernetzte Branding besteht aus zwei Teilprozessen, die iterativ zur Anwendung kommen, dem Aufbau der Markenidentität und der Kokreation der Markenbedeutung. Insbesondere die Kokreation der Markenbedeutung stellt besondere Herausforderungen an den modernen Sportmanager, weil neben den fachlichen Kompetenzen auch überdurchschnittliche Fähigkeiten zum Lernen, zur Kommunikation und zum Ausgleich divergierender Interessen erforderlich sind. Vernetztes Branding ist ein Rezept für erfolgreiche Sportmarken.

Tim Ströbel, Herbert Woratschek

Kapitel 5. International Sports – The world is getting smaller

Der Sport hat sich heute als ein weltumspannendes Funktionssystem der modernen Gesellschaft entwickelt und übergreifende Leistungsvergleichsräume hervorgebracht, die die Kommunikation sportlicher Leistungsfähigkeit jenseits nationaler Grenzen ermöglichen. Als ein Meilenstein der Entwicklung des modernen Sports kann die Wiederbelebung der Olympischen Spiele durch Pierre De Coubertin ausgemacht werden, die 1896 erstmals in der Neuzeit in Athen stattfanden. Diese Einheit des Sports ist strukturell keineswegs homogen, sondern ist durch Unterschiede in den lokalen Gegebenheiten geprägt. Für das Sportmanagement, verstanden als eine Wissenschaft, die anwendungsorientiert, interdisziplinär und technologisch untersucht, wie sich der Sport auf den Ebenen Funktionssystem, Organisation und Rolle in der ökonomisch wichtigen Mittelbeschaffung betätigt, ist dieser Umstand fundamental: Sportmanagement kann nur verstanden werden, wenn die weltweite kommunikative Vernetzung mitgedacht wird. Basale Funktionen von Sportmanagern, wie die Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle im Bereich des Sportbusiness müssen lokal probat sein, jedoch an internationale Regelungen und Ansprüche angepasst sein. Der Aufsatz ordnet konkrete Phänomene, vor allem mit Bezug zum Fußball, vor dem Hintergrund theoretischer soziologischer und ökonomischer Ansätze ein und gibt dadurch Hilfestellungen, auch zukünftige Ereignisse besser zu verstehen.

Carsten Schröer

8. Portfolio Management

Wettbewerb findet nicht mehr nur zwischen Firmen oder Produkten statt. Mittlerweile wird er auch zwischen Ökosystemen geführt. Die traditionelle Konkurrenz hat einen direkten Bezug auf Produkte und Dienstleistungen, die sich oft marginal unterscheiden. Die Literatur ist dominiert von diesem Ansatz. Die wohl bekannteste Theorie der Generischen Strategien besteht aus den drei Säulen Qualität, Preis und Fokus. Der Wettbewerb zwischen Ökosystemen hat einen völlig anderen Charakter. Statt auf Produkte fokussieren sich die sog Keystones oder Systemführer verstärkt auf die besten Partnerschaften in den eigenen Systemdomänen. In diesem Kontext erhält der Wettbewerb einen direkten Bezug auf Konsumenten und Influencer. Als Knotenpunkt in ihren Ökosystemen verbinden Keystones die Interessen aller jeweils Beteiligten. Sie tragen die Verantwortung für das Fortbestehen der Gemeinschaft. Diese Feststellung beruht auf der Idee biologischer Systeme. Fast alle diese Systeme verfügen über eine Art Keystone oder Hub – verkörpert als ein führendes Systemmitglied oder kodiert in universell vereinbarten Standards, Protokollen, Regeln und Zielen. Ein Unternehmensökosystem ist keine Branche. Vielmehr kommen die zu ihm gehörigen Akteure aus meist heterogenen Sektoren. Ecosystems bestehen aus interdependenten Geschäftsbeziehungen, basierend auf strategischen Partnerschaften. In Kap. 4 haben wir erörtert, warum Mergers and Acquisitions keine geeigneten Maßnahmen für solche Plattformstrategien sind. In Kap. 5 und 6 haben wir die Phasenmodelle und das Governance-Modell von Ökosystemen vorgestellt. In diesem Kapitel beschreiben wir nun Maßnahmen für das Portfolio Management in strategischen Partnerschaften und Allianzen.

Noah Farhadi

Kapitel 2. Stand der Forschung zu nachhaltigen Dienstleistungsinnovationen in der Logistik

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe im Zusammenhang mit dem Untersuchungsgegenstand nachhaltiger Dienstleistungsinnovationen in der Logistik erläutert und diskutiert, eine thematische Abgrenzung durchgeführt, der Forschungsstand zu Wirkungen und Wirkungs-zusammenhängen nachhaltiger Dienstleistungsinnovationen in der Logistik aufgearbeitet und theoretische Bezugspunkte der Arbeit dargestellt.

Cornelius Moll

Kapitel 23. Die Marke Krankenhaus – Hospital Branding als Erfolgsfaktor

Das Branding funktioniert im Gesundheitswesen anders; traditionelle Kommunikationsmaßnahmen wirken nur bedingt, um ein Krankenhaus, eine Klinik oder ein Gesundheitszentrum zu promoten. Während beispielsweise Direktmarketingmaßnahmen bei einem Autohändler, dessen Services im Unternehmen kommunizieren und Kunden dazu motivieren sollten, den Händler im Bedarfsfall aufzusuchen, so ist diese Vorgehensweise im Gesundheitswesen und bei Krankenhäusern nicht oder nur bedingt umsetzbar. Das bedeutet jedoch nicht, dass Marketing und Werbung für Krankenhäuser und Kliniken nicht möglich ist; die Vorgehensweise ist aber eben anders.

Sonja Ortner

Kapitel 2. Gründerperson(en) und Gründungsarten

Am Beginn der Aufnahme einer selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit steht ein Gründungsimpuls, der sich aus einem (oder mehreren) Motiv(en) speist. In diesem Zusammenhang können die Opportunity Entrepreneurs von den Necessity Entrepreneurs unterschieden werden. Es liegt dabei nahe, zu vermuten, dass gelegenheits-/chancenorientierte Gründerpersonen erfolgreicher gründen als mangel-/notwendigkeitsorientierte. Ganz so pauschal lässt sich das allerdings nicht prognostizieren, da für den Gründungserfolg immer auch die „richtigen“ Eigenschaften (Persönlichkeit, Fachwissen, Gründungswissen etc.) und Voraussetzungen (Unterstützung durch Dritte, Gesundheit, Work-Life-Balance etc.) bei den Gründerpersonen entscheidend sind.

Andrea Hausmann

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic

L-O

Springer Fachmedien Wiesbaden

Kapitel 2. Ideenfindung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele dieses Kapitels darstellen: Existieren charakterliche Merkmale, die einen Unternehmer/Gründer vom Rest der Bevölkerung unterscheiden und wenn ja, welche Implikationen ergeben sich hieraus? Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer aus? Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer insbesondere in der Digitalen Wirtschaft aus?

Tobias Kollmann

Kapitel 6. Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen.

Tobias Kollmann

Kapitel 5. Sicherung von Distinktionsgewinnen im Transformationsprozess

Die Konsequenz der digitalistischen Überfremdung durch IT-Konzerne ist die Bedrohung der Markenkerne und des Social Value von Konzernen mit analogen Produkten. Zudem werden die klassische symbolische Ortsbezogenheit und regionale Qualitätsmarkierungen auf der Grundlage von Traditionen und Kompetenzen beeinträchtigt. Produkte mit hohem Eigenwert werden zu digitalen Trägermedien transformiert. Autos als genuin mit der Alltagskultur und ihrer Markensymbolik sowie der regionalen Herkunftsnachweise identifizierte „Culturally Embedded Products“ trifft diese Problematik also in repräsentativer Weise. Gleichzeitig stellen sie Güter von hohem Exportwert und ein wesentliches Modul europäischer Volkswirtschaften dar. Aus den Befunden und Anregungen, die im Projekt zur „Technikfolgenabschätzung“ erarbeitet worden sind, wird eine erste Liste mit strategischen Maßnahmen zur Sicherung von Distinktionsgewinnen und zur Erhaltung exklusiver Markenwerte im Transformationsprozess auch im Prozess der Digitalisierung von Produkten entwickelt.

Holger Rust

Kapitel 1. Grundwissen: Die Content-Basics

Buzzwörter haben eine ungute Eigenschaft: Man weiß nicht, wo man mit der Erklärung anfangen und wo man besser aufhören sollte. Ich habe die Basics gestrafft und beschäftige mich auf den folgenden Seiten des ersten Kapitels mit diesen Themen: Warum Content nicht gleich Content und das Zeitalter der Werbesprache vorbei ist. Sorgen wir für Klarheit: Die Definition von Content und warum der Begriff mehr ist als ein Buzzword. Wie sich der Hype um Content entwickelt hat, und warum Content bereits vor dem digitalen Zeitalter wichtig war. Grundwissen zum Storytelling, zur menschlichen Kommunikation und zur menschlichen Psychologie. Die aktuellen Content-Formate und Content-Channels unserer Welt. Wie Sie an die Planung und Erstellung guter Inhalte herangehen müssen.

Florian Schauer-Bieche

8. Phase 4: Die Produktion der Inhalte

Mit der Strategie als Vorlage beginnt die Produktion. Die Produktion folgt einem strukturierten Prozess aus Quellenrecherche, Produktion und Qualitätssicherung. Die Rollen des Produktionsteams werden definiert. Für die Rekrutierung und Bewertung der Kenntnisse und Fähigkeiten von externen Lieferanten nutzen wir ein projektspezifisches und strukturiertes Assessment.

Gerrit Grunert

Kapitel 12. Indirekter Outcome

Ignoriert der direkte Outcome weitestgehend den Outgrowth-Bereich, liegt beim indirekten Outcome hingegen genau darauf der Schwerpunkt. Die indikatorengestützte Auswertung von physiologischen und kognitiv-emotionalen Zuständen und Prozessen, die für das Erreichen von Zielen im direkten Outcome-Bereich als relevant eingestuft werden, steht hier im Mittelpunkt.Methodisch kommen dazu Pre- und Posttests sowie Tracking-Studien zum Einsatz (Kap. B IV 2.1). Trotz der Bedenken, die gegenüber Kausalannahmen zur Erklärung von Wirkungen in Kommunikationsprozessen bestehen, liegt vielen Testverfahren – aus historischen Gründen – das Prinzip der naturwissenschaftlichen, laborexperimentellen Kausalforschung zugrunde.Es können Kernindikatoren zur Messung der inneren Wirkungen identifiziert werden, die nahezu jedes Standardinstrument der Marktforschungsinstitute aufweist. Sie können je nach ihrem gemessenen Wirkungsschwerpunkt in eher kognitive beziehungsweise emotionale Einzelwirkungen oder den kognitiv-emotionalen Wirkkomplex unterschieden werden.Der Vorstellung dieser Indikatoren (Kap. B IV 2.2.1 – 2.2.8) schließt sich eine kritische Würdigung an, in der die Problematik der indirekten Outcome-Ermittlung zusammenfassend dargestellt wird. Diese stellt sich als komplex dar und kann in kommunikationslogischer, theoretischer, gesellschaftssystemischer und operativer Hinsicht analysiert werden (Kap. B IV 2.3).

Jörg Tropp

Kapitel 13. Kommunikationscontrolling

Kommunikationscontrolling ist die Basis für Managemententscheidungen, indem es die funktionenübergreifende Messung und Bewertung der Unternehmenskommunikation liefert. Besonders die Diskussion um die Intangible Assets von Unternehmen, vor allem über Markenwerte, hat dem Kommunikationscontrolling zu seinem rasanten Aufschwung verholfen.Es existieren unterschiedliche Modelle, um Kommunikation als immateriellen Vermögenswert zu fassen. Sie wird als intellektuelles Kapital, Kommunikationskapital oder Sozialkapital konzipiert (Kap. B V 1.1).Unabhängig davon, welches Verständnis von Kommunikation als immateriellem Vermögenswert zum Tragen kommt, ist in bilanztechnischer Hinsicht zu konstatieren, dass auch nach dem Inkrafttreten des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) 2009 die grundsätzliche Möglichkeit der Aktivierung kommunikativer Werte in Deutschland nicht gegeben ist.

Jörg Tropp

Kapitel 14. Methoden und Kennzahlen des Outflow-Managements

Funktionsübergreifende strategische Ansätze des Outflow-Managements setzen auf der strategischen Managementebene an. Unterschieden werden können hier unterschiedliche Scorecard-basierte Ansätze, Markenbewertungsmethoden und Verfahren der Cultural Due Diligence (Kap. B V 2.1.1 – 2.1.3).Funktionsbezogene operative Ansätze des Outflow-Managements werden vornehmlich im Direktmarketing und in der Media-Planung angetroffen. Hier stehen unterschiedliche ökonomische Kennzahlen zur Bezifferung und Planung des Outflow zur Verfügung. Aufgrund der beachtlichen Höhe anfallender Kommunikationskosten und des damit vorhandenen Risikos, besonders auch bei Produktneueinführungen, können unterschiedliche experimentelle prognostische Verfahren eingesetzt werden (Kap. B V 2.2).

Jörg Tropp

Kapitel 30. Markenallianzen: Portfoliofremde Marken für die Corporate Brand nutzen

Mittels Markenallianzen kann ein Unternehmen die Kraft unternehmensfremder Marken für das eigene Markensystem kapitalisieren. Durch die verschiedenen Konstellationen von Markenallianzen ergeben sich für das Corporate Brand Management Chancen sowohl bezüglich konkreter Markteffekte als auch hinsichtlich der Markensteuerung. Dieses Kapitel geht auf solche Potenziale sowie auch verbundene Risiken ein, erläutert den grundlegenden Wirkmechanismus und stellt einen Managementprozess für die Umsetzung von Markenallianzen vor.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 32. Ziele, Leistungsgrößen und Erfolgsfaktoren identifizieren und steuern

Dieses Kapitel legt zunächst die Relevanz des Markencontrolling für das Corporate Brand Management in wirtschaftlich kompetitiven Märkten dar und zeigt auf, wie dieses mithilfe eines Markenkontroll-Cockpits erfolgreich etabliert werden kann. Des Weiteren werden die hierfür notwendigen Kennzahlen und deren Operationalisierungen vorgestellt. Abschließend wird auf die sogenannte Brand-Scorecard eingegangen, die eine Berücksichtigung der gesamten Markenarchitektur und deren Stakeholder sicherstellt.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Kapitel 34. Brand-Mapping-Ansätze zur Markendiagnose kennen

Für das Controlling von Corporate Brands sind diagnostisch tiefe Einblicke in das aufgebaute Markenimage erforderlich. Diagnostische Tiefe wird erreicht, wenn nicht nur traditionelle Imagemessungen vorgenommen, sondern Markenassoziationen erhoben und genauer untersucht werden. Grundlagen der Erfassung von Markenassoziationen sowie wichtige Auswertungs- und Darstellungsmöglichkeiten als Brand Maps werden in diesem Beitrag dargestellt.

Jörn Redler

Kapitel 35. Erkenntnisse des Reputationsmanagement als Basis für ein Controlling des Corporate Brand Management nutzen

Um für ein nachhaltiges Corporate Brand Management (CBM) ein geeignetes Controlling-System aufbauen zu können, sollten nicht allein klassische Markenwertkonzepte Beachtung finden. Darüber hinaus bietet es sich vielmehr an, die Unternehmensreputation als eine übergreifende Gesamtzielgröße im Dienste der Steigerung und/oder Erhaltung des Unternehmenswertes zu begreifen und rekurrierend auf Erkenntnisse der Reputationsforschung entsprechende Akzente bei der Ausgestaltung eines CBM-Controlling-Systems zu setzen. Dreh- und Angelpunkt bilden zunächst ein tragfähiges Reputationsverständnis sowie ein daran anknüpfendes Reputationsmesskonzept. Letzteres bildet die Grundlage für die differenzierte Analyse von Herausforderungen sowie die Bestimmung von Zielsetzungen im Blick auf ein erfolgreiches CBM. In diesem Kapitel werden exemplarisch ein leistungsfähiges Reputationsmess- und -analysekonzept sowie einige inhaltliche Erkenntnisse der Reputationsforschung kurz angerissen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Entwicklung eines CBM-Controlling-Systems akzentuiert.

Klaus-Peter Wiedmann

Kapitel 23. Markenkraft in Richtung Shareholder und Kapitalmarkt einsetzen

Starke Marken sichern und stärken den Unternehmenswert. Deshalb sind sie für aktuelle wie potenzielle Shareholder von hohem Interesse. Dies wiederum ist genau der Grund, warum Marken unweigerlich als wichtiges Thema der KapitalmarktkommunikationKapitalmarktkommunikation fungieren. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Marken beeinflussen ganz unvermeidlich auch die Akteure auf Finanzmärkten. Aus einer instrumentellen Perspektive ist die Nutzung der Markenstrahlkraft damit ein relevanter Baustein für die langfristige Beeinflussung dieser Anspruchsgruppe. In diesem Kapitel werden wichtige Zusammenhänge zwischen Marken und ShareholdernMarke Zusammenhang zu Shareholdern näher betrachtet. Besonderheiten für die Positionierung und die Kommunikation werden herausgearbeitet und Eckpunkte für ein Brand Reporting erläutert.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 28. Social Media für die Markenkommunikation einsetzen

Social Media ist ein zentrales Thema für Corporate Brands. Soziale Medien haben heute einen großen Einfluss auf die Bewertung von Marken und Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen müssen Unternehmen Social Media-Aktivitäten für ihre Marken sorgsam planen und umsetzen. Dieses Kapitel präsentiert ein Grundgerüst zur Ableitung von wirksamen Social Media-Maßnahmen. Er verdeutlicht den Prozess, zeigt notwendige Analysen und Zielsetzungen auf und stellt Social Media-Strategien zur Zielerreichung vor.

Marco Hardiman

Kapitel 14. Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions integrieren

Bei Unternehmensübernahmen und Fusionen sind i. d. R. grundlegenden Entscheidungen darüber zu treffen, ob und in welcher Konstellation die Corporate Brands sowie die Produktmarken der beteiligten Unternehmen beibehalten werden sollen. Diese Fragestellungen zur Markenintegration sind einerseits in der Pre-Merger-Phase bedeutsam, andererseits sind auch im Post-Merger-Management entsprechende Weichenstellungen erfolgsrelevant. Im folgenden Kapitel werden Wechselwirkungen, wichtige Entscheidungskriterien und mögliche strategische Alternativen aus diesem Themenkomplex vorgestellt.

Joachim Kernstock, Torsten Tomczak

Kapitel 15. Den Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior heranziehen

Das im folgenden Kapitel beschriebene Modell dient der Analyse und Steuerung des Brand Behavior. Der sogenannte „Funnel“ postuliert, dass Mitarbeiter ein der Markenidentität konformes Verhalten an den Tag legen, sofern alle folgenden drei Voraussetzungen erfüllt sind: Wissen, wofür die Marke steht, Commitment zur Marke und die notwendigen Fähigkeiten, das Markenversprechen einzulösen. Mithilfe des Funnels ist einerseits ein pragmatischer, handlungsorientierter Ansatz zur Gliederung des Mitarbeiterverhaltens in seine elementaren Bestandteile gegeben. Andererseits liegt mit dem Funnel ein Analyse- und Steuerungsinstrument für das Brand Behavior vor. Zusammenfassend ermöglicht der Funnel einen effektiven Einsatz von Behavioral-Branding Maßnahmen. Da es sich um ein allgemeines Modell handelt, ist vor einer Implementierung zu klären, welche unternehmensspezifischen Charakteristika Einfluss auf die Komponenten des Funnels nehmen. Diese sind dann im Rahmen von Trainings entsprechend zu berücksichtigen.

Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf, Sven Henkel

Kapitel 17. Führungskräfte als Markenbotschafter nutzen

Starke Marken kommunizieren über alle Kanäle hinweg ein ansprechendes und konsistentes Bild. Nicht nur die optimale Orchestrierung der Kommunikationsmaßnahmen, sondern auch Kontaktpunkte der Konsumenten mit Vorständen, Führungskräften und Mitarbeitern einer Marke tragen erfolgskritisch zu diesem Bild bei. In diesem Kapitel wird die Rolle des Top-Managements und der Führungskräfte bei der Durchsetzung von markenorientiertem Verhalten im Unternehmen besprochen. Ausgangspunkt bildet die Markenidentität. Sie muss von allen Unternehmensmitgliedern klar und einheitlich verstanden werden. Vorbildliches Verhalten, ein transformationaler Führungsstil, die Schaffung von Handlungsfreiräumen sowie das Agieren als Change Manager sind Instrumente, die Führungskräfte einsetzen können, um markenkonformes Verhalten zu erzielen. Kurze Praxisbeispiele verdeutlichen die theoretischen Grundlagen und hauchen ihnen Leben ein.

Franz-Rudolf Esch, Janina Petri-Krisor, Johannes Hanisch, Christian Knörle, Daniel Kochann

Kapitel 19. Brand Citizenship wertebasiert, generationsgemäß und pragmatisch aufbauen

Brand Citizenship hat für Unternehmen eine Wirkungsdimension nach innen und nach außen. Markenmission, -vision und -werte sind das Fundament, auf dem Unternehmen aufbauen. Wird dieses Fundament in der tagtäglichen Arbeit von den Mitarbeitern getragen und gelebt, entsteht durch dieses Brand Citizenship-Verhalten eine Strahlkraft, die von Stakeholdern erfahrbar ist und deren Verhalten beeinflussen kann. Durch gezielt eingesetzte Kommunikation nach innen und außen, unternehmensinterne Events zur Einbeziehung aller Mitarbeiter und die konsequente Umsetzung eines starken Markenkerns schaffen Unternehmen einen Bedeutungshorizont für die Konsumenten, der weit über das reine Produktversprechen hinausgeht. Ein Streifzug durch die Literatur, Zielsysteme, Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten der Brand Citizenship werden mithilfe von Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Branchen aufgezeigt.

Simone Roth, Negar Nazemian

Kapitel 2. Die verhaltenswissenschaftliche Markenperspektive als Zugang zur Corporate Brand durchdringen

Für die erfolgreiche Steuerung einer Corporate Brand dient der Markenwert als zentrale Zielgröße. Dieser Wert der Marke reflektiert sich in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse sind deshalb notwendig, um eine starke Marke aufzubauen und bei den Anspruchsgruppen dauerhaft zu verankern. Die wesentlichen Zusammenhänge der verhaltenswissenschaftlichen Perspektive zur Führung von Corporate Brands werden in dem folgenden Kapitel erläutert. Dabei wird geschildert, wie Konsumenten Informationen aufnehmen und verarbeiten, wie Markenwissen durch Markenimage sowie Markenbekanntheit entsteht und welche Rolle Emotionen spielen. Um die Markenwirkungen zu erklären, wird im Anschluss ein verhaltenswissenschaftliches Modell skizziert.

Franz-Rudolf Esch, Julia Pitz, Sabrina Ströhlein

Kapitel 20. Fallstudie: Employerengagement und Weiterempfehlungsmanagement bei Holcim

LafargeHolcim[aut]Holcim ist einer der weltweit führenden Baustofflieferanten und in ungefähr 70 Ländern tätig. Die Fallstudie fokussiert auf die Marke Holcim. Die Marke Holcim ist eine der stärksten globalen Marken im Baustoffsegment und eine der führenden Global-500-Brands. Als Unternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz ist Holcim über 100 Jahre alt, die „Marke“ Holcim an sich ist aber relativ jung und wurde erst im Jahr 2000 ins Leben gerufen. Zuvor operierte das Unternehmen mit einer Vielfalt von lokalen Marken und Positionierungen. Bis 2005 hatte man die neue Marke Holcim in vielen Ländern eingeführt, rangierte aber weit unter der Markenstärke der drei größten globalen Mitbewerber. 2006 wurde dann eine neue Markenstrategie sowie ein zentrales Markenmanagement eingeführt und die Markenführung bei Holcim professionalisiert – mit dem Resultat, dass Holcim seit 2010 die stärkste globale Marke im Baustoffsegment ist. In diesem Kapitel wird aus unternehmensinterner Sicht erläutert, wie die Eckpfeiler dieses Weges mit Fokus auf das Mitarbeiterengagement, die Kundenloyalität und die Nachhaltigkeit der Markenführung aussehen.

Christian Birck, Joachim Kernstock

Kapitel 1. Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen und Denkschulen verstehen

Starke Marken sind nachgewiesenermaßen Treiber von Unternehmenswert. Dies gilt in besonderem Maße für Unternehmensmarken. Sie müssen daher genauso professionell geführt werden wie klassische Produktmarken. Mit dieser Herausforderung beschäftigt sich das Gebiet des Corporate Brand Management. Grundlage für ein erfolgreiches Corporate Brand Management ist einerseits ein profundes Verständnis darüber, welche Bezugsgruppen für eine Corporate Brand relevant sind – andererseits, was die Identität des Unternehmens beinhaltet. Außerdem sind die komplexen Zusammenhänge zu beachten, die sich ergeben, wenn eine Vielzahl von Marken zu koordinieren ist. Dieses Kapitel führt in die Grundideen und Rahmenbedingungen des Corporate Brand Management ein und stellt dabei auch die Pluralität der damit befassten Denkschulen im Überblick vor.

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak, Jörn Redler, Tobias Langner

Kapitel 12. Markenintegration für Produktmarken im Portfolio anwenden

Aufgebaute Produktmarken des eigenen Portfolios können nicht nur je für sich, sondern auch gemeinsam für neue Marktleistungen genutzt werden. Dies bündelt die Kraft von zwei Marken für ein Neuprodukt, was im Vergleich zur Dehnung einer einzelnen Marke vorteilhaft für den Produkterfolg sein kann. Zudem können sich für die beteiligten Marken positive Effekte im Sinne einer Markenanreicherung ergeben. Der Beitrag befasst sich mit dieser sogenannten Markenintegration, einer Doppelmarkierung mit zwei Produktmarken aus dem eigenen Portfolio für Neuprodukte. Möglichkeiten, Managementaspekte und Erfolgsparameter werden dargestellt.

Jörn Redler

Kapitel 13. Multi-Marken-Systeme führen

Viele Unternehmen führen eine Vielzahl von Marken. Zum Teil agieren dabei mehrere eigene Marken im gleichen Produktbereich. Solche Multi-Marken-Systeme sind in der Praxis weit verbreitet. Für Unternehmen wie Henkel oder Procter & Gamble ist es ein wichtiger Erfolgsfaktor, gleichzeitig mit mehrere Marken in einem Produktbereich im Markt aktiv zu sein. Dies birgt große Chancen, die gerade auch im Rahmen des Corporate Branding genutzt werden können. Dennoch bestehen auch Grenzen dieser strategischen Ausrichtung. Die Potenziale und Restriktionen von Multi-Marken-Systemen werden im folgenden Kapitel analysiert. Weiter werden Ausgestaltungsoptionen für den Einsatz solcher Systeme im Rahmen des Corporate Branding abgeleitet. Zudem wird eine Vorgehensweise aufgezeigt, mit der Multi-Marken-Systeme analysiert und Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung abgeleitet werden können.

Franz-Rudolf Esch, Simone Roth

Kapitel 7. Das Branding der Corporate Brand gestalten

Branding bedeutet, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und eine eindeutige Zuordnung des Angebots zu einer Marke zu ermöglichen. Markenname, Bild- und Designelemente, die jeweils einheitlich und integriert genutzt werden, sind dafür wesentliche Hebel. In diesem Kapitel werden Handlungsempfehlungen zur Gestaltung eines wirkungsvollen Branding erläutert. Zudem wird auf Besonderheiten bei der Umsetzung komplexer Markenarchitekturen eingegangen.

Tobias Langner, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 32. Markenentwicklung und -führung in einer Tourismusdestination

Ein Erfahrungsbericht aus Garmisch-Partenkirchen

Der Artikel gibt einen Einblick in den Markenentwicklungsprozess bei Garmisch-Partenkirchen Tourismus von der Ausgangssituation bis hin zur Weiterführung der Marke. Besonderes Augenmerk wird auf die praktischen Erfahrungen aus den verschiedenen Phasen sowie die gewonnenen Zusatznutzen eines konsequent durchgeführten Entwicklungsprozesses gelegt. Die Autorin möchte anderen kleinen und mittleren Orten Mut machen und aufzeigen, welch großen und auch vielseitigen Gewinn die unterschiedlichsten Akteure aus einer klaren Markenstrategie ziehen können.

Stephanie Fichtl

Kapitel 4. Personalmarketing

Für Kommunen ist die Qualität des Personalmarketings ein entscheidender Erfolgsfaktor, da sie im Wesentlichen eine personalintensive Dienstleistung anbieten, die von den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Teams abhängt. Aufgrund der hohen Regulierungsdichte der Beschäftigungsverhältnisse ist das kommunale Personalmarketing bei der inhaltlichen Argumentation auch von der Qualität der Führungsarbeit und den damit verbundenen Erfahrungen der Mitarbeitenden abhängig. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit für das Gemeinwohl vor Ort in Verbindung mit spezifischen lokalen Kommunikationskanälen kann dabei die Wahrnehmung und Präsenz der Stadt als Arbeitgebermarke vor Ort stärken.

Thomas Breyer-Mayländer

Kapitel 5. Markenmanagement im Stadtmarketing

Das Markenmanagement spielt für das Stadtmarketing eine immer wichtigere Rolle. Im vorliegenden Beitrag wird dabei zunächst auf die Bedeutung und die Besonderheiten des Markenmanagements für Städte eingegangen. Im Mittelpunkt des Beitrages steht ein kompakter Überblick über die zentralen Aspekte des Markenmanagements für Städte. Schließlich wird in einem Exkurs die Bedeutung von Global Cities im Zusammenhang mit dem Markenmanagement vorgestellt.

Christopher Zerres

Kapitel 24. Mit Markenkrisen umgehen

Marken sind ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Krisen jedoch können Marken schwächen und schaden. Fehler im Produkt oder im Umgang mit ethischen Aspekten bilden typische Grundlagen von solcher Markenkrisen. Medien transportieren Markenkrisenereignisse breitenwirksam und international. Zudem kann der Verbreitungseffekt durch Word-of-Mouth und soziale Medien noch verstärkt werden. Kommt es zu Markenkrisen, drohen negative Auswirkungen auf verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Zielgrößen im Unternehmen. Wie man solche Auswirkungen möglichst gering hält, damit befasst sich dieses Kapitel. Dabei werden insbesondere Krisenprävention und Reaktionsstrategien angesprochen. Effektive Markenkrisenprävention liegt in der Vermeidung von Markenkrisengrundlagen, dem strategischen Markenaufbau, strategisch geplanter Markenportfoliostrukturierung sowie konsequenter Umsetzung. Im Fall einer Markenkrise müssen adäquate Reaktionsstrategien gewählt und umgesetzt werden. Proaktive Reaktionen können die Wirkungen von Markenkrisen eindämmen.

Stephan Weyler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Sowohl Online Reviews als auch Incentivierungen wurden innerhalb der Marketingliteratur eine hohe Bedeutung zugesprochen. Dabei ist eine intensive Auseinandersetzung mit diesen Themengebieten zu verzeichnen. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der Themenfelder aufarbeiten.

Ann-Kathrin Grötschel

Kapitel 5. H2H Management im Bangalore Modell

H2H Management gehört neben H2H Mindset und H2H Prozess zum H2H Marketing. Da das H2H Management selbst wiederum mit dem Management von Marke, Customer Experience (CX) und Reputation drei Komponenten umfasst, wurden das H2H Management als dritte Ebene in das Bangalore Modell mitaufgenommen. Es geht um die Rolle des Managements der im Mensch Marketing zentralen Zielgröße Vertrauen. Das H2H Management umfasst das Management der drei Komponenten Kundenerfahrung („customer experience“), Reputation und Marke (vgl. Abb. 2.10 in Abschn. 2.4 ). In Abschn. 5.1 geht es zunächst um das Management der Marke. Nachdem erklärt wird, wie sich die Einflussfaktoren des Bangalore Modells (Ebene 1) auf das Markenmanagement auswirken, wird deutlich gemacht, dass Marke im Mensch Marketing in dreifacher Hinsicht zu berücksichtigen ist: in Form einer ganzheitlichen Markenführung, als Markenerfahrung, die es gemeinsam mit den Kunden und den verbundenen Netzwerken zu gestalten gilt (Co-Branding) und als Aufgabe während der Gestaltung des Wertangebotes in Form von markenprägendem Design. Mensch Marketing erkennt an, dass sich die Marke nur noch teilweise von dem Unternehmen selbst gestalten und steuern lässt. Die Marke hat für Kunden und Mitarbeiter unter anderem eine Orientierungs- und eine Vertrauensfunktion. Aufgrund des Begriffsverständnisses von Vertrauen lassen sich Erfahrungs- und Reputationsvertrauen unterscheiden, die so eng miteinander verbunden sind, dass sie in einem Kapitel unter dem Begriff „Vertrauensmanagement“ zusammengefasst werden (vgl. Abschn. 5.2). Nachdem wiederum zunächst geklärt wird, welche Auswirkungen der Einflussfaktoren Design Thinking, S-DL und Digitalisierung zu beachten sind, geht es darum, ein Vertrauensmodell zu entwickeln, dass sich in der Praxis einsetzen lässt, um Vertrauen zu operationalisieren und zu steuern. Erstmals werden im H2H Management Customer-Experience-Management (CXM) und Reputationsmanagement im Rahmen eines Vertrauensmanagements integriert. Damit wird im Mensch Marketing der gestiegenen Bedeutung der Zielgröße Vertrauen Rechnung getragen. Das Vertrauensmodell wird mit dem CXM und dem Reputationsmanagement kombiniert. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Ursache- und Wirkungsgrößen auf ein Minimum reduziert werden, um das Management praktikabel bzw. umsetzbar zu machen.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 7. Zusammenfassung und Ausblick

Bevor auf wesentliche Erkenntnisse und einen Ausblick des Mensch Marketings eingegangen wird, soll im Folgenden kurz die Reise des Mensch Marketings rückblickend zusammengefasst werden.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 3. Einflussfaktoren im Bangalore Modell

In diesem Kapitel werden mit dem Design Thinking, der Service-Dominant Logic (S-DL) und der Digitalisierung die Entwicklungen beschrieben, die für die Autoren ursächlich für die Entwicklung des Mensch Marketings sind. Die Leser, die die einzelnen Konzepte bereits kennen, müssen diese Abschnitte nicht unbedingt lesen. Allerdings haben wir uns bewusst für eine recht ausführliche Beschreibung entschieden, da wir einerseits davon ausgehen, dass viele Leser die Themen noch nicht so genau kennen. Andererseits spiegeln die Ausführungen unseren spezifischen Blickwinkel wider, der die Grundlage für das Verständnis des Mensch Marketing legt.Beiden Autoren sind keine deutschsprachigen Quellen bekannt, welche Design Thinking so komprimiert und dennoch umfassend beschreiben. Design Thinking wird im Einzelnen definiert und als Mindset, Methode sowie Werkzeugkasten vorgestellt, indem die inzwischen umfassende Literatur zu dem Thema zusammengefasst wurde. Zudem wird Design Thinking im Zusammenhang mit der Lösung schlecht definierter Probleme („wicked problems“) und der Geschäftsmodellentwicklung mit Lean-Start-up-Methode sowie der Business Model Canvas (BMC) diskutiert.Die Bedeutung der S-DL für das Marketing spielt in Deutschland bestenfalls eine kleine Nebenrolle während sie in der anglo-amerikanischen Literatur in den letzten 10 Jahren eine überragende Rolle in der Diskussion um Marketing als mögliche „Grand Theory“ spielt. Auf der Basis der fundamentalen Prämissen der S-DL und dem Verständnis zentraler Begriffe wird auf die Veränderung des Mindsets sowie die theoretischen und integrierenden Impulse der S-DL eingegangen, die für das H2H Marketing von hoher Bedeutung sind.Zu guter Letzt stellen die Ausführungen zur Digitalisierung nur einen kleinen Ausschnitt dessen dar, welche Auswirkungen diese auf die Geschäftswelt hat und haben wird. Unser Fokus liegt auf Aspekten der Digitalisierung, die unserer Ansicht nach nachhaltig das Verhalten der Marktteilnehmer und damit auch das Marketing verändern. Marketing neigt dazu, die Digitalisierung auf die Wandlung analoger in digitale Informationen zu reduzieren. Damit geht einher, dass die Funktion von Marketing noch stärker als bisher auf die Kommunikationsfunktion reduziert wird. Aufgrund der fehlenden Kompetenzen, wird diese Funktion nun vermehrt von IT-Experten übernommen. Für eine Umkehr muss Marketing die Digitalisierung der eigenen Tätigkeiten in Angriff nehmen. Das wird aber nur funktionieren, wenn Marketing seine eigenen Prozesse definiert und transparent dokumentiert. Marketing erhält durch die Digitalisierung die Chance, tiefergehende Kenntnisse des „Homo Digitalis“ und dessen verändertes Kaufverhalten zu erhalten. Wenn Marketing diese Erkenntnisse kreativ und interdisziplinär auf der Basis von Kompetenzen in Datenmanagement und -analyse für das Wertangebot des eigenen Unternehmens nutzt, dann steigt damit auch wieder die Bedeutung von Marketing. Dann kann Marketing die Aufgabe übernehmen, die digitale Transformation der Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen zu bewältigen, die für die beteiligten Menschen „Sinn“ machen.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 27. Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland

Die fachgruppenspezifische, digitale Kommunikation von Arzneimitteln an Ärztinnen und Ärzte in Deutschland ist ein wichtiger Bestandteil, um den Markenwert eines pharmazeutischen Präparates zu steigern. Ziel dieser markenwertorientierten Kommunikation ist die Weiterempfehlung des Präparates an den Patienten durch den Arzt. Zukünftig wird die digitale Fachkommunikation aufgrund der sich verändernden medialen Nutzungsverhältnisse der Zielgruppen stärker in den Fokus des Marketings von Arzneimitteln rücken. Der Beitrag soll einen Einblick in die aktuellen professionellen medialen Nutzungsverhältnisse von Ärzten geben und skizzieren, wie diese sich im digitalen Raum bewegen. Weiterhin wird darauf eingegangen, wie man aufseiten des operativen digitalen Pharmamarketings auf diese Verhältnisse reagiert.

Fabian Bayer

Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements

Marken gelten als wichtige Werttreiber für Unternehmen. So übernehmen sie für Konsumenten und andere Anspruchsgruppen eine Vielzahl von Funktionen, die es Unternehmen ermöglichen Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Der Aufbau einer starken Marke ist jedoch mit verschiedenen markt- und unternehmensbezogenen Herausforderungen verbunden, die es im Rahmen des Markenmanagements zu berücksichtigen gilt. Zu den Aufgaben des Markenmanagements gehört es die internen und externen Rahmenbedingungen zu analysieren, darauf aufbauend Ziele abzuleiten, die Marke sowohl nach innen als auch nach außen durchzusetzen sowie die Zielerreichung zu kontrollieren.

Franz-Rudolf Esch, Constanze Schaarschmidt, Christina Baumgartl

Einzel-, Familien- und Dachmarken als grundlegende Handlungsoptionen

Die Markentypwahl stellt eine zentrale marken-strategische Entscheidung dar. Drei Typen stehen grundsätzlich zur Wahl: Einzelmarke, Familienmarke und Dachmarke.Die Einzelmarke (Prinzip: Eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen) erlaubt die klarste („spitzeste“), dafür aber auch die teuerste Profilierung eines Produkt-/Leistungsangebotes.Die Dachmarke als Gegentyp (Prinzip: Sämtliche Produkte/Leistungen eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke) ermöglicht auf Grund ihrer Klammerfunktion nicht eine so „spitze“, dafür aber eine besonders ökonomische Markenlösung.Die Familienmarke stellt andererseits eine Art mittlerer Typ dar (Prinzip: Eine bestimmte, abgegrenzte Produktgruppe (Produktlinie) unter einer spezifischen Marke). Sie weist insofern relative Profilierungs- und Ökonomievorteile zugleich auf.Der Beitrag behandelt nicht nur die Grundfragen der Markentypwahl, sondern auch Fragen der Korrektur- bzw. Weiterentwicklungsmöglichkeiten eines bestehenden Markensystems im Zeitablauf.

Jochen Becker

Lizenzierung von Marken

Die Lizenzierung von Marken gewinnt stetig an Bedeutung. Sie ist nicht nur ein Instrument zur Risikoreduzierung bei der Internationalisierung und beim Eintritt in neue Produktmärkte, sondern wird auch zur markenrechtlichen Absicherung benachbarter Warenklassen und zum Merchandising im Sinne einer Sekundärvermarktung von Marken genutzt. Darüber hinaus ist die Lizenzierung von Marken ein unverzichtbares Instrument bei der Restrukturierung von Unternehmen und bei der Verwertung notleidender bzw. der Wiederbelebung insolventer Marken. Die Markenlizenzierung kann als eine Form der strategischen Allianz angesehen werden. Ihr Vorteil liegt darin, dass die Nutzungsbasis einer bestehenden Marke durch partnerschaftliche Nutzung ohne nennenswerte Investitionen und bei geringem Risiko erweitert wird. Allerdings muss der Markeninhaber sehr sorgfältig die Vor- und Nachteile im Einzelfall abwägen. Entscheidet er sich für die Markenlizenzierung, ist ein professionelles Lizenzmanagement unerlässlich.

Christof U. Binder

Marken-Scorecards als Planungs- Steuerungs- und Controlling-Instrumente in der Markenführung

Entwicklung, aktueller Stand und Perspektiven

Markensteuerung und -controlling hat hohe Relevanz im Marketing und zu integrierten Modellen geführt, die überwiegend auf der Basis der Balanced Scorecard als Marken- oder Brand Scorecards entwickelt wurden. Dieser Beitrag soll Aufschluss über die wesentlichen theorie- und praxisbasierten Modelle und deren praktische Anwendung bis heute sowie deren künftige Perspektiven geben.

Richard Linxweiler, Brigitte Gaiser

Management von Markenportfolios

Ansatzpunkte für die Unternehmensführung

Mit der Dynamisierung des Marktumfelds infolge zunehmender internationaler Verflechtung des Wettbewerbs und der rasant fortschreitenden Digitalisierung haben sich die Rahmenbedingungen für das Management von Markenportfolios deutlich verschärft. Der Markt ist schnelllebiger, das Konsumentenverhalten hybrider, die Markenführung komplexer geworden. Vor dem Hintergrund der jüngsten Entwicklungen beleuchten die Autoren zunächst die heutigen Umfeldbedingungen für das Portfoliomanagement zwischen Kostenreduktion und Produktdifferenzierung. Anhand von Unternehmensbeispielen zeigen sie dann die spezifischen Chancen und Risiken aktueller Mehrmarkenstrategien auf. Abschließend werden ausgewählte Ansätze aus dem Markenportfoliomanagement und deren Anwendungspraxis im Detail vorgestellt.

Heribert Meffert, Jesko Perrey, Kai Vollhardt

Ansätze zum Markencontrolling

Obwohl Marken als immaterielle Wertschöpfer wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen und die meisten Investitionsentscheidungen mit Hilfe ausgeklügelter Controllingsysteme evaluiert werden, fehlt in vielen Unternehmen ein System für das Markencontrolling, das die zentralen Wirkungsgrößen aufzeigt. Bei den Markencontrollingsystemen unterscheidet man zwischen verhaltenswissenschaftlichen und ökonomischen Ansätzen. Im folgenden Beitrag werden kausalanalytische und kaufprozessorientierte Modelle erläutert, durch die Stärken und Schwächen einer Marke identifiziert werden und der Markenwert somit gesteigert bzw. erhalten werden kann. Außerdem werden Verfahren zur Messung des monetären Wertes einer Marke aufgezeigt. Ein effektives und effizientes Markenmanagement ist nur dann möglich, wenn das Beziehungsgeflecht zwischen den verschiedenen verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen sowie deren Einfluss auf die quantitativen Größen die Basis für das Handeln bildet. Nur so kann die Effektivität und Effizienz der Leistung und der Leistungspotenziale eines Unternehmens sichergestellt werden.

Franz-Rudolf Esch, Tobias Langner

Management von Corporate Brands

Corporate Brands sind ein wichtiger Treiber des Unternehmenswerts. Im Vergleich zu Produktmarken ist die Führung und Steuerung von Corporate Brands wesentlich komplexer. Deshalb wird im vorliegenden Beitrag der Ansatz des Corporate Brand Managements vorgestellt und gezeigt, wie die Corporate Brand zur zielführenden Beeinflussung zentraler Stakeholder herangezogen wird.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch, Tobias Langner, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock

Preis als multifunktionales Instrument der Markenführung

Viele Unternehmen nutzen den Preis als Waffe im Kampf um Marktanteile. Dies erfolgt oft ohne Rücksicht auf die langfristige Wirkung auf den Markenwert. Modernes Pricing erfordert ein markenorientiertes Pricing, bei dem der Preis eine ganz wesentliche Funktion zur Stützung des Leistungsversprechens der Marke einnimmt. Im Beitrag werden zuerst die zentralen Treiber des Markenwertes vorgestellt. Dann werden die Facetten des markenorientierten Pricings gegenüber den anderen Marketinginstrumenten beleuchtet. Der Beitrag schließt mit der Diskussion relevanter Herausforderungen wie der internen und externen Durchsetzung von Preisentscheidungen.

Rainer Meckes, Ingo Reinhardt

Management von Markendehnungen

Markendehnungen stellen für viele Unternehmen eine schnelle und kostengünstige Wachstumsoption dar. Mit der Nutzung einer vorhandenen Marke will man ihre positiven Hebelwirkungen nutzen, um das Risiko des Eintritts in eine neue Produktkategorie zu verringern. Es lassen sich unterschiedlich Formen von Markentransfers unterschieden, die diverse Chancen und Risiken sowohl für die Konsumenten, den Handel oder das Unternehmen als auch für das Erweiterungsprodukt selbst bzw. die Stammmarke bergen. Um Marken erfolgreich zu dehnen, sind konzeptionelle Dehnungsanalysen sowie Umsetzungsüberlegungen systematisch und gründlich durchzuführen.

Franz-Rudolf Esch, Olga Spomer

The brand comes first: Marktsegmentierung und Zielgruppendefinition auf Basis der Marke

Die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten werden zunehmend heterogener. Durch Marktsegmentierung wollen Marken die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen erfolgreich ansprechen. Die Marke und deren Identität bilden dabei die Ausgangslage für eine spätere segmentspezifische Positionierung der Produkte. Zur Definition von Zielgruppensegmenten gibt es eine Reihe von Merkmalen, wobei sich die Kombination von soziodemografischen und psychografischen Merkmalen als sehr praktikabel erwiesen hat. Damit lassen sich reale Lebenswelten von Konsumenten abbilden, die es Marken ermöglich, ihre Produkte entsprechend den Bedürfnissen der Zielgruppe zu positionieren. Dieser Beitrag gibt einen Überblick zu den Grundlagen der Segmentierung und stellt die in der Praxis gebräuchlichsten Modelle zur Marktsegmentierung vor.

Franz-Rudolf Esch, Isabelle Manger

Messung von Markenbeziehungen

Der Aufbau von Konsumenten-Marken-Beziehungen spielt für den Erfolg von Unternehmen eine bedeutende Rolle. Markenbeziehungen können allerdings sehr vielfältig und komplex sein. Die Stärke und Dauerhaftigkeit von Markenbeziehungen stellt daher ein entscheidendes Qualitätsmerkmal dar. In dem folgenden Beitrag gehen wir zunächst auf die theoretischen Grundlagen für Markenbeziehungen ein und stellen verschiedene Ansätze zur Messung von Markenbeziehungen vor. Abschließend werden kurz praktische Implikationen für das Markenmanagement aufgezeigt.

Franz-Rudolf Esch, Isabelle Manger

Messung von Markenzufriedenheit und Markenloyalität

Markenzufriedenheit und -loyalität sind wichtige Ziele für Unternehmen. Der aktuelle Beitrag gibt einen Überblick über die Konzeptualisierungen beider Konstrukte, in dem theoretische Grundlagen, Dimensionen und bisherige Messansätze diskutiert und verbunden werden. Dabei wird das Confirmation/Disconfirmation Paradigma als Basismodell der Markenzufriedenheit erläutert und darauf aufbauend die Verhaltens- und Einstellungsdimension von Markenloyalität vorgestellt. Zuletzt geht der Beitrag auf die Messung von Markenzufriedenheit und -loyalität im Rahmen von relevanten Markenbewertungsverfahren ein.

Christian Homburg, Nicole Koschate-Fischer, Annette Becker

Messung des Markenvertrauens

Insbesondere vor dem Hintergrund häufiger auftauchender Branchen- und Unternehmenskrisen gewinnt Markenvertrauen an Relevanz. Deshalb gilt es, im Markenmanagement Vertrauen für die Marke aufzubauen, zu stärken und zu pflegen. In Anlehnung an das Einstellungskonstrukt setzt sich das Vertrauenskonstrukt aus einer kognitiven und einer affektiven Komponente zusammen. Die kognitive Dimension umfasst dabei die Aspekte Kompetenz und Berechenbarkeit, die emotionale Dimension Wohlwollen und Integrität. Liegen diese Aspekte vor, wird eine Vertrauensintension herbeigeführt und Vertrauen geschenkt. Diese Aspekte sind beim Vertrauensmanagement von Marken zu messen und zu kontrollieren.

Franz-Rudolf Esch, Vanessa Rühl, Christina Baumgartl

Markenmigration

Markenführung im Allgemeinen gehört zu den am häufigsten untersuchten Gebieten der Marketingforschung. Was passiert aber, wenn eine Marke abgelöst und durch eine neue ersetzt werden soll? Während sich im Hinblick auf solche Markenmigrationen schon allgemein nur wenig Literatur finden lässt, stellt sich insbesondere die Frage nach den besonderen Anforderungen im Kontext der Digitalisierung. Dieser Artikel einwickelt ein allgemeines Gerüst zur Strukturierung und Klassifizierung von Markenmigrationen. Die Unterschiede zwischen analogen und digitalen Migrationen werden im Detail erörtert. Schließlich werden die theoretischen Grundlagen auf das Fallbeispiel der Migration von Google Inc. zu Alphabet Inc. übertragen und validiert.

Klaus Backhaus, Ulf König, Marc Bieling

Ursachen und Wirkungen von Markenerosion

Angesichts der Milliardenbeträge, die in vielen Branchen für die Neueinführung von Marken veranschlagt werden, wird die Fokussierung auf vorhandene Marken immer wichtiger. Die euphorische Einstellung zur Markenvielfalt klingt ab und das „Bewahren des Bewährten“ gewinnt an Bedeutung. Häufig beeinträchtigen jedoch Erosionsprobleme die Zukunftsfähigkeit vor allem etablierter Marken. Auf Basis eines kaufverhaltenstheoretischen Grundmodells wird untersucht, wie sich Markenerosion erkennen und erklären lässt. Im Anschluss werden Handlungsalternativen zu ihrer Vermeidung und Verringerung aufgezeigt. Explorative empirische Untersuchungen bei ausgewählten Experten der Markenartikelindustrie, von Handelsunternehmen und von Werbeagenturen verdeutlichen die Zusammenhänge zwischen Ursache- und Wirkungsfaktoren anhand von Erosionsketten.

Manfred Kirchgeorg, Oliver Klante

Management von Markenallianzen

Markenallianzen sind eine Form der Mehrfachmarkierung und ermöglichen es Unternehmen, unternehmensfremde Marken als Hebel für die eigene Marke und zugehörige Marktleistungen nutzen. Das Grundprinzip beruht dabei auf Bekanntheits- und Imagetransfereffekten zwischen den beteiligten Marken und Leistungen. Bei der Bildung und Steuerung von Markenallianzen sind einige Management-Besonderheiten zu beachten, die sich speziell auf die Ziele und ihre Kontrolle, die Partnerauswahl und auch die Kommunikationsgestaltung beziehen.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Aufbau, Wirkung und Messung von Brand Engagement

Für Unternehmen gewinnt die Erzielung von Brand Engagement in den letzten Jahren an Bedeutung. Gerade durch die Digitalisierung eröffnen sich hier neue Felder, die das Brand Engagement von Kunden leichter ermöglichen und deren Wirkungen für Marken verstärken. Wir gehen im folgenden Beitrag auf die Gründe für Brand Engagement sowie dessen Formen, Einflussfaktoren und Wirkungen auf das Konsumentenverhalten ein. Abschließend bietet der Beitrag praktische Implikationen für das Markenmanagement.

Franz-Rudolf Esch, Isabelle Manger

Management von Retail Brands und Handelsmarken

Beim Retail Branding geht es darum, Vertriebskanäle oder Verkaufsstellen des Handels zur Marke zu entwickeln, während Handelsmarken exklusiv von Händlern markierte Produkte sind. In diesem Beitrag werden zunächst die Bedeutung von Retail Brands und von Handelsmarken sowie die zugehörigen Markenarchitekturen erläutert. Im Fokus stehen Studien, die Retail Brands aus Kundensicht adressieren und Treiber (in Branchen/Unternehmen), Wirkungen in unterschiedlichen Kontexten (lokaler/internationaler Wettbewerb) und Interdependenzen analysieren (zu Handelsmarken, zwischen Store und Corporate sowie Offline und Online Retail Brands). Die Komplexität des Markenmanagements im Handel wird veranschaulicht.

Bernhard Swoboda, Julia Weindel

Empirisch basierte Markenwertmessung und -steuerung im Lichte des EBV-Verfahrens

Wertschöpfungsketten zahlreicher Geschäftsmodelle werden zunehmend von immateriellen Vermögenswerten geprägt. Gleichzeitig rückt der relative Wertschöpfungsanteil materieller Vermögenswerte in den Hintergrund. Der insoweit unbestrittenen Relevanz der Marken für den Unternehmenserfolg stehen zahlreiche strittige Fragen zur Ermittlung des Markenwerts, zur operativen Führung und auch zur strategischen Positionierung gegenüber. Mit dem empirisch basierten EBV-Verfahren (Empirically-based Brand Valuation-Verfahren) zur Markenwertmessung und -steuerung wird ein integriertes Modell vorgestellt, das sowohl die Anforderungen der Unternehmensführung an ein Steuerungsmodell als auch die Anforderungen externer Interessengruppen, z. B. der Kapitalmarktteilnehmer und der Finanzverwaltungen, hinsichtlich Entscheidungsverbundenheit und Manipulationsfreiheit erfüllt.

Rainer Jäger, Andreas Krostewitz

Finanzieller Markenwert

Marken sind für Unternehmen gleichermaßen wichtige wie auch werthaltige Assets. Seit nunmehr 30 Jahren wird der finanzielle Wert von Marken mit stetig steigender Häufigkeit ermittelt. Unter Anwendung von realistischen Messmethoden und repräsentativen Stichproben lässt sich nachweisen, dass die Marke im Durchschnitt etwas mehr als 10 % vom Unternehmenswert ausmacht. Die Marke ist demnach nicht – wie von Marketers hin und wieder propagiert – das wertvollste einzelne Asset, sondern liegt in seiner durchschnittlichen Bedeutung hinter Human Capital, Kundenbeziehungen und Technologie zurück. Allerdings bestehen diesbezüglich große branchen- und unternehmensspezifische Unterschiede. Bei etwa 15 % aller Unternehmen ist die Marke das dominierende Einzelasset und bei etwa 5 % aller Unternehmen macht der Wert der Marke 50 % des Unternehmenswerts oder mehr aus. Der vorliegende Beitrag zeigt mithilfe empirischer Daten auf, welche Rahmenbedingungen neben Markenstärke einen hohen Markenwert begünstigen.

Christof U. Binder

Führung von Dachmarken

Die Führung von Dachmarken hat an Bedeutung gewonnen, da Synergieeffekte gewonnen und Kosteneinsparungen realisiert werden können – allerdings ist sie weitaus schwieriger und komplexer als die Führung von Einzelmarken. Zum einen gilt es, das Dachmarkenpotenzial für die Angebote unter der Dachmarke zu nutzen, diese zu stärken und aus diesem Potenzial heraus mit neuen, zur Dachmarke passenden Angeboten zu wachsen. Zum anderen geht es darum, eine sinnvolle Ordnung im Markenportfolio einer Dachmarke zu schaffen, um dadurch ein klares Markenbild zu erzeugen und Kunden die Wahl des jeweiligen Angebots aus dem Portfolio zu erleichtern. Im folgenden Beitrag werden Erkenntnisse zu erfolgreichen Führung von Dachmarken und der Aufbau eines systematischen Dachmarkenmanagements skizziert.

Thomas Andresen

Markenbewertung mit dem Markeneisberg

Der Markeneisberg von Kantar Added Value ist ein verhaltenswissenschaftliches Modell zur Markenbewertung und ein validierter Prädiktor für Markterfolg. Das Modell misst die Güte des Markenerlebnisses über Sichtbarkeit als Kurzfristindikator für Markterfolg und Magnetismus als zentraler Treiber für Wachstum. Diese beiden Dimensionen bilden die Markenpräsenz und zahlen auf das emotionale Markenguthaben ein, das der Marke Stabilität und Loyalität gibt. Der Markeneisberg ist in einen ganzheitlichen Ansatz zum Markenmanagement eingebunden, für Entwicklung, Steuerung und Controlling von Marken.

Thorsten Esch

Gestaltung von Markenlogos

Als visueller Bestandteil des Branding sind Markenlogos allgegenwärtig. Sie spielen eine wichtige Rolle bei der Verankerung von Marken im Gedächtnis der Zielgruppenmitglieder. Markenlogos leisten vor allem dann einen bedeutenden Beitrag zum Markenaufbau, wenn sie die Markenpositionierung leicht wahrnehmbar vermitteln, ästhetisch gestaltet sind und gut erinnert werden. In dem vorliegenden Beitrag wird gezeigt, was bei der Logogestaltung zu beachten ist. Es werden zahlreiche Handlungsempfehlungen zur Gestaltung verhaltenswirksamer Markenlogos abgeleitet.

Tobias Langner, Franz-Rudolf Esch

Aufbau und Pflege von Marken durch klassische Kommunikation

Kommunikation ist im Wandel, die digitale Revolution macht vor der Kommunikation für Marken nicht halt. Die Rolle der klassischen Kommunikationsmedien wie TV, Print, Radio für Marken hat sich verändert und der Kommunikationsmix ist breiter geworden. Das Kommunikationsverhalten der Konsumenten ist linear und dialoghaft gleichermaßen, der Vergleich der Generationen zeigt Unterschiede im Medien- und Kaufverhalten. Doch in diesen wechselhaften Zeiten ist eines konstant: die limitierte Aufnahme-Kapazität der Konsumenten und die verhaltenswissenschaftlichen Regeln, mit denen die gewünschten Verhaltensbeeinflussung erreicht werden können. Der systematische Aufbau von Zielen, Beeinflussungsstrategien und Kommunikationsmaßnahmen war noch nie so wichtig. Dies gilt nach wie vor für den Aufbau und die Pflege von Marken durch klassische Kommunikation.

Simone Roth, Franz-Rudolf Esch

Marketing-Ästhetik für Marken

Dieser Beitrag präsentiert „Marketing-Ästhetik“ als ein neues Paradigma, das weniger auf Funktionalität und traditionelle Markenbegriffe (z. B. Markenimage und Assoziationen und Markenbekanntheit) als auf die sensorische Erlebnisse zur Differenzierung von Marken fokussiert. Das Konzept eines Stils wird als zentraler Markenbegriff eingeführt und seine Dimensionen dargestellt sowie wichtige strategische Themen im Rahmen der Marken-Ästhetik besprochen.

Bernd Schmitt, Alexander Simonson

Postmoderne Markenführung

Die Rolle von Brand Engagement und Brand Meaning

Im Zuge der Digitalisierung wird die Markenführung in der Postmoderne zunehmend komplexer. Die Verschmelzung von offline und online Inhalten, der Anstieg digitaler und nicht-digitaler Markenkontaktpunkte sowie die aktive Partizipation diverser Anspruchsgruppen (Stakeholder) verändern die traditionelle, autoritäre Markenführung. Marken agieren heutzutage als verknüpfendes Element in komplexen Marken-Dienstleistungs-Ökosystemen und müssen entsprechend neu definiert werden. Das eindimensionale Alignment zwischen Markenidentität und Markenimage reicht somit nicht mehr aus, um den gestiegenen Anforderungen an die heutige Markenführung gerecht zu werden.Damit die Marke auch künftig nutzenstiftend für alle Stakeholder gestaltet und positioniert wird, sollten Marketer einen Markenkern entwickeln, der den Anforderungen einer Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder entspricht. Darüber hinaus sollte ebenso verstärkt ein Fokus auf die Marken-Peripherie gelegt werden, die aktiv mit den Stakeholdern im co-creativen Prozess gestaltet wird. Durch diese Herangehensweise findet das Brand Meaning jedes einzelnen Stakeholders in der Markenführung Berücksichtigung und trägt zum Erfolg der gemeinsam geschaffenen Marke bei.

Ana Jakić, Maximilian Wagner, Anton Meyer

Multisensuale Markenführung: Marken mit allen Sinnen erlebbar machen

Für Marken wird es immer schwieriger, Kunden massenmedial zu erreichen. Die meisten Kanäle sind überfüllt, viele Botschaften austauschbar. Als Ausweg bietet sich eine differenzierte Ansprache über alle fünf Sinne an. Die multisensuale Vermittlung der Markenwerte kann sowohl massenmedial erfolgen als auch an den zahlreichen persönlichen Kundenkontaktpunkten, z. B. in Geschäften, bei Events oder auf Messen. Der vorliegende Beitrag beschreibt wie Markenelemente und Markensignale als kommunikative Mittler der Markenidentität zur Profilierung und Präferenzbildung genutzt werden können. Abschließend wird ein dreistufiger Prozess zur Implementierung multisensualer Markensignale vorgestellt.

Karsten Kilian

Aufbau starker Marken durch integrierte Kommunikation

Kommunikation ist die Stimme einer Marke und stellt eine langfristige Investition in die Marke dar. Sie dient dazu, die Identität der Marke und die Markenpositionierung sichtbar an allen relevanten Kontaktpunkten mit Kunden und sonstigen Anspruchsgruppen zu vermitteln, damit sich ein klares und präferenzprägendes Markenimage bilden kann bzw. ein vorhandenes Image gestärkt wird.Durch die Digitalisierung mit dem damit verbundenen drastischen Anstieg an möglichen Kommunikationskanälen und dem unterschiedlichen Kommunikationsverhalten jüngerer versus ältere Zielgruppen erhöhen sich die Anforderungen an die Gestaltung wirksamer Kommunikation stetig. Starke Marken bedürfen einer integrierten Kommunikation, um entsprechende Lernprozesse für eine Marke zu fördern und präferenzbildend zu wirken.Der folgende Beitrag stellt das Konstrukt der integrierten Kommunikation im Detail vor, bietet einen theoretischen Zugang und betrachtet Dimensionen und Mittel zur Integration unter Berücksichtigung des Involvements von Konsumenten. Abschließend wird die Rolle integrierter Kommunikation bei einfachen und komplexen Markenarchitekturen untersucht und Empfehlungen zum Aufbau starker Marken gegeben.

Franz-Rudolf Esch

Vernetztes Branding: Ein Konzept zur Markenpolitik aus der Perspektive der Service Dominant Logic

Angesichts disruptiver Technologien entstehen neue Geschäftsmodelle. Dies hat Auswirkungen auf die Markenpolitik sowie die Bedeutung von Marken und deren Markenwert. Netzwerke und damit verbundene Marketingtheorien wie die Service Dominant Logic (SDL) werden zum zentralen Bezugsrahmen moderner Markenpolitik. Durch das innovative von der SDL abgeleitete Konzept „Vernetztes Branding“ wird deutlich, dass Marken nicht allein durch Unternehmen geschaffen werden, sondern Markenbedeutung letztendlich das Resultat des Engagements vieler Akteure in einem Service-Ökosystem ist. Die Kunst im zukünftigen Markenmanagement besteht darin, dieses Engagement so zu fördern, dass die Markenbedeutung durch kollaborative Prozesse gestärkt werden kann.

Herbert Woratschek, Julia A. Fehrer, Roderick J. Brodie, Maureen Benson-Rea, Christopher J. Medlin

Interne und externe Markenkommunikation im Rahmen des Internal Branding

Da Mitarbeiter direkt und indirekt für die Umsetzung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind, stellt Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor für das Markenmanagement dar. Die Markenkommunikation ist in diesem Zusammenhang eines der wirkungsvollsten Instrumente zur Beeinflussung von Internal Branding-Zielgrößen wie Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Im Hinblick auf einen erfolgreichen Einsatz der Instrumente der internen und externen Markenkommunikation können aus der Literatur zahlreiche Anforderungen abgeleitet werden.

Christoph Burmann, Rico Piehler

Interne Markenbarometer: Konzept und Gestaltung

In der Marketingforschung und -praxis wird zunehmend die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Markenerfolg erkannt. Der vorliegende Beitrag greift diese Thematik auf und schlägt für Unternehmen die Institutionalisierung eines Internen Markenbarometers vor, mit dessen Hilfe es möglich ist, den Beitrag der Mitarbeitenden auf den Markenerfolg zu ermitteln. Insbesondere wird aufgezeigt, welche Indikatoren und moderierenden Faktoren sich letztendlich auf den Markenerfolg auswirken können. Darüber hinaus wird die Beziehung zwischen internem und externem Markenerfolg dargelegt.

Manfred Bruhn

Employer Branding: Right Potentials gewinnen

Durch die Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt hin zu den Arbeitnehmern wird das Employer Branding immer wichtiger. Mitarbeiter werden zum zentralen Engpass von Unternehmen. Im Kampf um Talente geht es nicht nur darum, High Potentials, sondern auch Right Potentials zu gewinnen. Das Employer Branding trägt zu einer marktorientierten Ausrichtung des Human Ressource Management bei. Im Zentrum der Aktivitäten steht die Arbeitgebermarke, die aus der Unternehmensmarke abzuleiten ist. Ziel ist es, ein Unternehmen gegenüber den relevanten Bezugsgruppen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Wichtiger Stellhebel ist dabei der Fit, der im Zentrum sämtlicher Employer Branding-Aktivitäten steht.

Franz-Rudolf Esch, Christina Baumgartl, Mirjam Stahl, Anne Jaeger

Behavioral Branding: Durchsetzung der Marke nach innen

Starke Marken entstehen durch Mitarbeiter, nicht alleine durch Kommunikation oder starke Produkte. Mitarbeiter beeinflussen tagtäglich das Bild und somit die Stärke einer Marke. Damit eine erfolgreiche Markenführung durch die Mitarbeiter gelingt, muss ein systematischer Prozess zur klaren Verankerung der Markenidentität bei den Mitarbeitern erfolgen. Hierzu sind Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter in dem Prozess zu involvieren und auf das Ziel der Markenstrategie auszurichten.

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Rechtlicher Markenschutz als Aufgabe der Markenführung

Der Erfolg einer Marke ist das Ergebnis intensiver absatzpolitischer und schutzrechtspolitischer Bemühungen. Als nationales Regelwerk bietet das Markengesetz zum einen die Möglichkeit, Kennzeichen vor Nachahmung und Ausbeutung zu schützen und gegen Verstöße erfolgreich vorzugehen. Zum anderen engt es den eigenen absatzpolitischen Handlungsspielraum ein, wenn andere Unternehmungen über ältere Rechte verfügen und selbst Anspruch auf eine Schutzposition erheben. Markenschutz lässt sich nicht nur durch die Eintragung eines Kennzeichens in das Markenregister erlangen, sondern auch dadurch, dass es über einen hohen Bekanntheitsgrad verfügt. Insoweit gehen schutzrechts- und absatzpolitische Bemühungen Hand in Hand.

Hendrik Schröder

Kapitel 2. Die Welt der Messenger

Messenger Apps gibt es viele und nicht erst seit heute. WhatsApp und der Facebook Messenger sind dabei die prominentesten und weltweit am erfolgreichsten. Aber besonders im Asiatischen Raum, haben sich viele regionale Player fest etabliert. Kap. 2 wirft einen Blick in die 10 wichtigsten Messenger der Welt und ihre Besonderheiten und Möglichkeiten für Unternehmen.

Matthias Mehner

Kollaborativer Konsum in der Sharing Economy – Motive, Aktivitäten und Ressourcen sowie Fähigkeiten von Akteuren

Kollaborativer Konsum, der durch eigentumsersetzende Dienstleistungen ermöglicht wird, ist eine Form der Markttransaktion, die zunehmend verbreitet ist. Im vorliegend Beitrag wird zunächst kollaborativer Konsum von verwandten Konstrukten abgegrenzt. Hierzu werden drei Kriterien herangezogen: (1) Anzahl und Typ von Akteuren, (2) Art des Austausches, (3) Direktheit des Austausches. Durch systematisches Aufarbeiten der Literatur wird ein Bezugsrahmen entwickelt, der die Rollen der Akteure im kollaborativen Konsum nach drei Dimensionen beschreibt: Motive, Aktivitäten und Ressourcen sowie Fähigkeiten. Basierend auf einer qualitativen Studie mit Wissenschaftlern sowie mit Praktikern werden abschließend Forschungslücken herausgearbeitet.

Sabine Benoit, Thomas L. Baker, Ruth N. Bolton, Thorsten Gruber, Jay Kandampully

Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel

Kapitel 4. Planungstools

Die Analyseergebnisse bilden das Fundament für die Planungsphase im Kommunikationsmanagement. Hier geht es um die Formulierung von konkreten Strategien für die Unternehmenskommunikation im Sinne des Messagings und Listenings. Aus der übergreifenden Unternehmensstrategie oder aus Zielen für Geschäftseinheiten, Abteilungen und Projekte müssen systematisch Ziele für die Kommunikation abgeleitet werden. Zentrale Aspekte sind unter anderem die angestrebte Positionierung des Unternehmens in verschiedenen Öffentlichkeiten und die angestrebten Veränderungen bei bestimmten Stakeholdern. Darüber hinaus muss geplant werden, welche Themen im Vordergrund stehen sollen und welche Budgets insgesamt zur Verfügung stehen. Planungstools helfen dabei, die gesamte Abteilung sowie einzelne Bereiche und Projekte an strategischen Zielen auszurichten. Weiterhin sind sie hilfreich für die optimale Aufstellung der Kommunikationsabteilung im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen oder für die Generierung kreativer Lösungsansätze.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 6. Evaluationstools

In der letzten Phase des Kommunikationsmanagements geht es um die Messung und Bewertung von Kommunikationsaktivitäten und ihren Wirkungen. Evaluationstools unterstützen bei der Erfolgsmessung, indem sie die Erreichung formulierter Zielsetzungen überprüfen. Das betrifft einzelne Schritte der Inhaltserstellung und -verbreitung oder des Monitorings ebenso wie Veränderungen bei Wissen, Einstellungen oder Handlungen von Stakeholdern sowie unternehmerische Zielgrößen wie Umsatz, Rendite oder Innovationskraft. Ziel ist es, Transparenz über Ergebnisse, Prozesse und Kosten zu schaffen, um ggf. auf der Planungs- oder Umsetzungsebene nachzusteuern. Evaluationstools stellen hierfür geeignete Methoden und Kennzahlen bereit, decken Optimierungspotenziale auf und bieten etablierte Vorgehensweisen für das Reporting bzw. Berichtswesen.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 7. Neue Tools für das Kommunikationsmanagement

Dieses Kapitel stellt drei Managementtools vor, die bei der Bewältigung zentraler Herausforderungen bei der Steuerung der Unternehmenskommunikation unterstützen. Der Communication Value Circle ermöglicht es, den Wertbeitrag von Kommunikation zum Unternehmenserfolg mithilfe von zwölf kommunikativen Zieldimensionen zu erklären. Mit dem Tool lassen sich Kommunikationsziele mit den übergeordneten Unternehmenszielen systematisch verknüpfen, steuern und evaluieren. Das Communication Manager Roles Grid bildet die Rollenvielfalt von Kommunikationsverantwortlichen in acht strategischen und operativen Dimensionen ab. Es lässt sich sowohl zur Reflexion der eigenen Position einsetzen als auch zur Bewertung individueller Kompetenzen und zur Planung persönlicher Zielsetzungen. Das Communications Contributions Framework skizziert vier grundlegende Leistungsbeiträge der Kommunikationsabteilung im Unternehmen. Diese können in strategische und operative Beiträge heruntergebrochen werden und helfen, Projekte, Ziele, personelle Ressourcen und Budgets zu priorisieren.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 5. Algorithmic Business – auf dem Weg zum selbstfahrenden Unternehmen

Die Effekte und Implikation von Algorithmik und AI betreffen die gesamte unternehmerische Wertschöpfungskette. Der „Business Layer“ des AI Business Frameworks (Abb. 5.1) hat gemäß des Schwerpunktes des Buches die „Customer Facing“-Prozesse und -Funktionen in den Vordergrund gestellt. In diesem Kapitel werden die Potenziale für die gesamte unternehmerische Wertschöpfung kurz skizziert. Es wird gezeigt, dass Künstliche Intelligenz in klassischen Unternehmensbereichen die Art zu arbeiten nachhaltig und radikal verändern wird: Durch den Einsatz Künstlicher Intelligenz können Unternehmen nicht nur Effizienz- und Produktivitätspotenziale ausschöpfen, sondern auch besser auf Kunden eingehen und damit einen Mehrwert schaffen. Zudem wird die Bedeutung der Ideen und Potenziale des sogenannten Conversational Commerce (Kap. 6 ) für die unternehmensinternen Funktionen und Prozesse aufgezeigt und erklärt (Conversational Office). Im Anschluss werden die Bereiche Marketing, Market Research und Controlling (als relevante Querschnittsfunktion) detaillierter beschrieben und erklärt. Darüber hinaus haben Algorithmik und AI auch das Potenzial, Geschäftsmodelle neu zu erfinden – auch diese Themen werden in diesem Kapitel behandelt. Abschließend wird untersucht, ob es Sinn macht, in Unternehmen die Position eines Chief Artificial Intelligence Officer zu installieren.

Peter Gentsch

Kapitel 5. Besonderheiten der Markenentwicklung nach Berufsgruppen

Welche Besonderheiten gilt es für Führungskräfte und Manager zu beachten? Welche unterstützenden Werkzeuge können Personen in Selbstständigkeit und Vertrieb nutzen? Wir werfen einen Blick in die Politik, in der Marken zu einer seltenen Spezies geworden sind.

Christopher Spall, Holger J. Schmidt
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