Marketing Weiterdenken

Der Beitrag zeigt unterschiedliche Entwicklungsphasen des Marketing auf. Anhand zentraler Meilensteine wird verdeutlicht, welche Leitthemen die Marketingdisziplin geprägt haben. Als Ergebnis ist zu konstatieren, dass eine Ausdifferenzierung des Marketing stattgefunden hat. Der Beitrag schließt mit zahlreichen Vorschlägen und Anregungen zu den Zukunftsperspektiven der Marketingdisziplin.

Die historische Entwicklung des Marketing spiegelt sich im dualen Marketing-Verständnis wider. Demnach wurde das Marketing nicht nur als Unternehmensfunktion, sondern auch als Führungsphilosophie aufgefasst. Von der Praxis wird das Marketing jedoch inzwischen zunehmend nur noch als Unternehmensfunktion verstanden. Damit zusammenhängend hat das Marketing innerhalb von Unternehmen in letzter Zeit ein organisatorisches Downgrading erfahren. Die Dominanz des Verständnisses „Marketing als Unternehmensfunktion“ ist dabei durchaus verständlich: Über Jahrzehnte mussten sich Unternehmen mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt auseinandersetzen. Inzwischen sind sie aber strategisch deutlich marktorientierter aufgestellt. Vielfach sind die strategischen Aufgaben, die früher dem Marketing zugeordnet wurden, heute vermehrt im Business Development zu finden. Für das Marketing stellt sich daher die Frage, ob strategische Fragestellungen wieder stärker integriert werden oder ob sich die Disziplin dauerhaft auf eher operative Fragestellungen konzentrieren sollte. Soll Marketing wieder auch als Führungsphilosophie interpretiert werden, sollte das Marketing trotz aller Hemmnisse und Schwierigkeiten ein „Integrationsszenario“ von Marketing und Business Development anstreben.

Sämtliche Unternehmensaktivitäten wirken letztlich auf die Vermarktungsfähigkeit ihrer Leistungen ein, woraus der Anspruch einer marktorientierten Unternehmensführung erwächst. Die Grundgedanken der Marktorientierung haben somit einerseits einen nachhaltigen Niederschlag in den Paradigmen der Unternehmensführung erfahren. Andererseits sind sie aber auch in andere Wissenschaftsdisziplinen jenseits der Betriebswirtschaftslehre, wie zum Beispiel in die Wirtschaftsinformatik und Ingenieurwissenschaften, diffundiert. Trotz dieser Erfolgsbilanz sind Ursachen eines Bedeutungsverlustes der marktorientierten Unternehmensführung auszumachen, die letztlich auf eine falsch verstandene Shareholder Value-Orientierung zurückzuführen sind. Aufgrund dieser Diagnose wird anhand von 10 Thesen verdeutlicht, dass die marktorientierte Unternehmensführung auch zukünftig als Garant für den Unternehmenserfolg anzusehen ist.

Die Marketingdisziplin hat vielfältigen Ansprüchen gerecht zu werden, nicht nur aus Perspektive der Wissenschaft und Praxis, sondern auch gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Es werden sechs Postulate zur Weiterentwicklung der Marketingdisziplin diskutiert: Transformativ denken und handeln, Evidenzbasierung ermöglichen durch eine wissenschaftlich fundierte, faktenbasierte und realitätsnahe Marketing-Politik, politischer werden durch die Integration eines Corporate Political Marketing in das Konzept der marktorientierten Unternehmensführung, digitale Verantwortung übernehmen, eine Balance finden zwischen den kurzfristigen Unternehmenszielen und der langfristigen Kundenzufriedenheit sowie Transdisziplinarität anstreben durch die Entwicklung eigener Theorien und Konzepte. Es wird erläutert, wie diese Postulate zur Weiterentwicklung der Marketingdisziplin beitragen können.

Dieser Beitrag wirft einen Blick zurück auf 60 Jahre „Marketing Weiterdenken“. In einem ersten Ansatz wurden 28 Marketing-Definitionen aus Publikationen der Jahre 1954 bis 2017 ausgewählt. Sie zeigen die unterschiedlichen Deutungen dessen, was man mit dem Begriff Marketing verbunden hat und welches „Weiterdenken“ über sechs Jahrzehnte stattgefunden hat. Ein zweiter Ansatz ordnet das angewandte Marketing nach vier Perioden, die das Weiterdenken im Verhältnis zum Konsumenten besonders verdeutlichen: Frage den Konsumenten, zeige dem Konsumenten, schenke dem Konsumenten und lehre den Konsumenten. Der dritte Ansatz bedient sich des schon früh in Verbindung mit Marketing benutzten Begriffes „Approach“: Drei deskriptive Approaches (Commodity, Institutional, Functional) und drei normative Approaches (Instrumental, Relationship, Humanistic) sind Belege für gelebtes „Marketing Weiterdenken“.

Das Marketing und die Kommunikation werden gegenwärtig von sechs globalen Megatrends geprägt – fragmentierte Märkte, digitale Revolution, Big Data, „Always-on“, Konsumentenmacht und Personalisierung. Diese Megatrends sind Ausgangspunkt für fünf neue Dimensionen im Marketing der Zukunft, die als „5 S“-Regeln bezeichnet werden: Science (Einsatz moderner Analysemethoden), Substance (Optimierung von Leistungen und Erlebnissen an allen Kundenkontaktpunkten), Story (Nutzung digitaler Interaktionsinstrumente zur Teilnahme von Kunden an der Kommunikation), Speed (funktionsübergreifende Arbeit in agilen Teams) und Simplicity (Vereinfachung von Prozessen und Arbeitsbeziehungen). Dies sind die wesentlichen Herausforderungen für Unternehmen, um in Zeiten rasant fortschreitender technologischer Entwicklung und veränderter Konsumentenbedürfnisse kundennahes Marketing zu realisieren.

Die Digitalisierung stellt das Marketing vor enorme Herausforderungen, gleichzeitig ergeben sich aber auch neue Geschäftschancen. Die sogenannten Hidden Champions behaupten ihre führende Marktposition bei der Digitalisierung der Industriegütermärkte, gleichermaßen für Produkte wie für industrielle Prozesse und Services. Marketing heißt für die Hidden Champions vor allem, kundennah zu agieren, denn diese Kundennähe ist die Voraussetzung dafür, dass mit digitalen Angeboten echter Kundennutzen geschaffen werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine fundierte Kenntnis der Kundenprozesse unerlässlich. Zunehmend setzen die Hidden Champions auch systematische Marketing-Methoden ein, denn die durch die Digitalisierung mögliche Differenzierung des Marketing stellt erhöhte Anforderungen an die Analysekompetenz.

Der Beitrag zeigt bisherige Entwicklungen des Dienstleistungsmarketing in Wissenschaft und Praxis auf. Darüber hinaus werden auf Basis einer Analyse der Umfeldfaktoren von Dienstleistungsmärkten aktuelle Herausforderungen des Dienstleistungsmarketing skizziert und mögliche Denkrichtungen für die zukünftige Weiterentwicklung des Dienstleistungsmarketing abgeleitet.

Der Beitrag greift das Konzept der Service Profit Chain auf, das seit seiner Entwicklung sowohl die Forschung als auch die Praxis des Dienstleistungsmarketing und -managements inspiriert. Zunächst wird verdeutlicht, wie die Service Profit Chain durch die Verknüpfung von externem und internem Marketing geholfen hat, Dienstleistungsmarketing weiterzudenken. Anschließend werden alternative Erklärungsmechanismen aufgegriffen, die ein Weiterdenken der Service Profit Chain selbst erlauben, weil sie über die in der Service Profit Chain verwendete Zufriedenheitslogik hinausgehen. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion wichtiger Impulse der Service Profit Chain für das Dienstleistungsmarketing sowie für das Marketing im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen.

Die Verbindung von Offline- und Online-Kanälen sowie Touchpoints ist für Handelsunternehmen mit besonderen Herausforderungen auf dem Weg zum Omnichannel-Anbieter verbunden. Auf der Basis einer Systematisierung von Vertriebstypen im E-Commerce werden Veränderungen der gesamten Handelsorganisation, insbesondere im Management, in Marketing und Supply Chain-Prozessen sowie in der technologischen Infrastruktur aufgezeigt und diskutiert. Abschließend wir betont, dass die zukünftige Entwicklung je nach Handelsbranche unterschiedlich ausfallen wird. Eine Gemeinsamkeit zeichnet sich jedoch ab: Der Handel wird über alle Sektoren hinweg zukünftig durch die Digitalisierung und vollständige Integration von Kanälen und Touchpoints geprägt sein.

Wenn man versucht, das chinesische Mobile Internet Phänomen mit seinen wichtigsten Akteuren und Geschäftsmodellen sowie seiner zum Teil exotisch anmutenden Angebotsvielfalt auf wenigen Seiten zu skizzieren, ist das schon eine große Herausforderung. Wenn man dieses dann auch noch vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen vornimmt und schließlich den sich abzeichnenden Zusammenstoß der antipodischen Internet-Ökosysteme von West und Ost aufzeigt, muss das eigentlich scheitern. Darüber hinaus gibt es bereits sehr viele und hervorragende Bücher, Studien, Internet-Artikel, Podcasts, Newsletter, WeChat-Gruppen, Konferenzen und Meetups, die sich ausführlich und tagesaktuell mit diesem Thema beschäftigen.

Das Wissen und die Einstellungen von Kunden sind nicht kausal mit dem Verhalten verknüpft. So anerkannt diese Erkenntnis in der Konsumverhaltensforschung ist, so wenig scheint sie in der Praxis angekommen und akzeptiert. Wenn wir Marketing weiterdenken – und damit auch weiterbringen – wollen, dann gilt es, diese Lücke nicht nur zu erkennen, sondern auch Wege aufzuzeigen, wie sie geschlossen werden kann. Diese Wege aufzuzeigen ist Ziel dieses Beitrags.

The ‘India Story’ is a multi-layered one, where paradoxes are to be expected and exceptions are the rule. Navigating the Indian market is challenging, to say the least. This article uses a 6000 year old fable of the ’Six blind men and the Indian Elephant’ to build a comprehensive, all-round view of the world’s fastest growing large economy.

Das Management von unternehmerischen Risiken ist eine fundamentale Voraussetzung erfolgreichen Handelns. Dennoch ist das Wissen über Risiken im Bereich des Marketing deutlich unterentwickelt. Dieser Beitrag führt daher den Begriff „Marketing-Risiko“ ein. Um die Basis für ein erfolgreiches Risikomanagement im Marketing legen zu können, werden Ursachen des Marketing-Risikos sowie dessen Effekte auf den Unternehmenserfolg diskutiert. Den Abschluss dieses Beitrages bilden die Vorstellung eines Werkzeugs zur Steuerung des Marketing-Risikos und ein Ausblick auf zukünftige Forschung in diesem Bereich.

Ausgehend von einem historischen Abriss unterschiedlicher Konsumentenbilder – vom Homo Oeconomicus zum Homo Psychologicus – wird angesichts des digitalen Wandels der Homo Digitalis vorgestellt. Das Verhältnis zwischen dem Anbieter und dem Homo Digitalis ist durch ein umgekehrtes Informationswissen gekennzeichnet, d. h., Anbieter können mit Hilfe von digitalen Informationsgewinnungs- und -verarbeitungsformen tiefgreifende Erkenntnisse über die latenten Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten erlangen, um Angebote zu formulieren, auf die der Konsument von selbst gar nicht gekommen wäre. Diese Entwicklung erfordert eine Neuinterpretation des Konstrukts der Kundenorientierung und eine kritische Reflexion der Möglichkeiten, die zur Bedürfnisbefriedigung zukünftig eingesetzt werden können.

Das Umfeld von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren dynamisch entwickelt, allen voran durch die Digitalisierung. Der Kunde nimmt heute eine deutlich aktivere Rolle ein; es liegen umfängliche Kundendaten vor, physische und digitale Welten verschmelzen u. a. m. – dies erfordert eine Veränderung der Kundenansprache. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Aspekte diskutiert, wie etwa eine stärkere Beachtung der vom Kunden ausgeübten Kontrolle, die Kontextualisierung der Botschaften, die Personalisierung von Inhalten, die Kredibilität der Markenpositionierung und ein kontinuierliches Management von Kundenbeziehungen.

Recent years have witnessed an ever-growing interest among business practitioners in customer success. Despite the growing managerial emphasis on customer success in the business press, academic research in this field is still at its infancy and a sound conceptualization of this emerging construct is still lacking. Based on more than 300 job profiles and job descriptions of customer success managers, we rely on content and word-co-occurrence analysis to explore how firms implement customer success management in their organizations. Next, we contrast job descriptions of customer success managers with those of customer experience and key account managers. Combining insights gained from our explorative analysis with a review of managerial literature, we suggest working definitions of customer success, customer success management, and the position of customer success manager. Finally, we identify promising avenues for future research on customer success in business markets.

In der Online-Sphäre treffen Unternehmen auf neue Herausforderungen in ihrem Touchpoint Management. Zu den analogen wie digitalen Kontaktpunkten der unternehmenseigenen Sphäre kommen neue, insbesondere digitale Kontaktpunkte in der unternehmensfernen Sphäre, die nicht mehr durch das Unternehmen steuerbar sind. Da diese aber einen wachsenden Einfluss auf das Kundenverhalten gewinnen, müssen Unternehmen einen Weg finden, sie in ihre Marketing-Prozesse zu integrieren, wie es bereits einige große Plattform- Anbieter vormachen.

Es wird ein Einblick in die Historie und Entwicklung der Konsumentenverhaltensforschung gegeben, die in Deutschland vor über 50 Jahren begründet wurde. Nach einer kurzen Skizzierung der beiden konkurrierenden Paradigmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes (positivistischer und verstehender Ansatz) werden Interdisziplinarität und einige spezifische Methoden (EDR, Gehirnscans, automatische Emotionserkennung) erörtert, mit denen auch unbewusste Prozesse untersucht werden können. Schließlich wird ein Ausblick auf die Konsumentenverhaltensforschung im Zeitalter der Digitalisierung gegeben und Konsum auch als politisches Statement diskutiert.

We believe that our economies are facing a turning point in history similar to the industrial revolution in manufacturing that started in the 18th century. Especially the advent of service robotics (virtual and physical service robots) in combination with these technologies will lead to rapid innovation that has the potential to dramatically improve the customer experience, service quality, and productivity all at the same time. Service Robots are on the rise and alter the organizational frontline. Based on the Service Robot Deployment Model (SRD), we support managers in their choice decisions concerning which services and tasks robots are suitable to fulfill, and how they need to be designed so that customers are willing to engage in interactions. Furthermore, this article discusses several implications of service robots for the field of service management and marketing.

Management-Entscheidungen sind seit jeher durch Rationalitätsdefizite gekennzeichnet. Die Sicherung der Rationalität der Führung ist das klassische Ziel des Controllings. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie Algorithmen und Künstliche Intelligenz den Regelkreis von Marketing-Entscheidungen beeinflussen. Dabei werden sowohl die Chancen als auch die Grenzen dieses Technologieeinsatzes für das Marketing sowie die daraus resultierenden erforderlichen Schwerpunktverlagerungen im Marketing Controlling aufgezeigt.

Trotz der Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung durch digitale Angebote stehen Unternehmen oftmals dem Digitalisierungsparadox gegenüber. Dieses Paradox bedeutet, dass Unternehmen zwar in die Digitalisierung investieren, aber nicht die erwartete Umsatzsteigerung erzielen. Auf Basis von Fallstudien in 52 Unternehmen werden drei Wachstumspfade beschrieben, die Unternehmen dabei helfen können, das Digitalisierungsparadox zu überwinden: 1. Kommerzialisierung digitaler Lösungen, 2. Nutzung von Produktkonnektivität, 3. Aufbau eines IoT-Plattform-basierten Applikationsgeschäfts. Für jeden dieser Pfade eröffnet der Artikel eine dynamische Perspektive auf Geschäftsmodelle und zeigt auf, wie Unternehmen Stolpersteine umgehen können, die Umsatzsteigerungen verhindern.

In vielen digitalen Unternehmen hat sich das Marketing vom kreativen Prozess hin zu einem „Ingenieurs-Marketing“ entwickelt, in dem mittels quantitativer Analytik die „Maschine“ Marketing-Mix kurzfristig optimiert wird. Diese, vor allem in der starken Messbarkeit von Marketing-Effektivität und -Effizienz begründete, Entwicklung bietet zahlreiche neue Möglichkeiten, sollte aber auch kritisch hinterfragt werden. Dieser Beitrag stellt verschiedene Treiber und Merkmale des „Ingenieurs-Marketing“ dar und leitet daraus Chancen und Risiken eines stärker quantitativ orientierten Marketing-Ansatzes ab. So stehen Vorteilen, wie erhöhter Transparenz oder verbesserter Wahl von Marketing-Instrumenten, verschiedene Nachteile, wie der Hang zur kurzfristigen Optimierung statt eines langfristigen Markenaufbaus, gegenüber.

Die „Customer Experience“ ist eines der zentralen Zukunftsthemen im Marketing. Konsumenten erwarten gerade auch vor dem Hintergrund der Digitalisierung aller Lebensbereiche, dass digitale Medien positive (Konsum-)Erlebnisse ermöglichen. Für Marketing Manager stellt sich daher die Frage, wie sie diese digitalen Erlebnisse schaffen können. Da sich Konsumenten zunehmend für Spiele und spielbasierte Erlebnisse interessieren, kann diese Entwicklung als Ausgangspunkt zur Schaffung und Verbesserung (digitaler) Erlebnisse dienen. Wir stellen die vier Formen des spielbasierten Marketing (In-Game Advertising, Advergames, Serious Games und Gamification) vor, bei denen spielerisches Erleben eine zentrale Bedeutung hat. Nach einer kurzen Darstellung des Forschungsstandes zur jeweiligen Form diskutieren wir mögliche Entwicklungen im Bereich des spielbasierten Marketing, mit denen Marketing weitergedacht werden kann.

Intelligente Sprachassistenten wie Amazon Echo oder Google Home sind inzwischen zu Standardendgeräten in deutschen Haushalten geworden. Die Sprachsteuerung ist zu einem beliebten Instrument geworden, denn Nutzer können auf natürliche Art und Weise Fragen stellen oder mit dem Assistenten interagieren, ohne dabei die Tastatur zu benutzen. Intelligente Sprachassistenten werden immer beliebter und jede zweite Suchanfrage soll im nächsten Jahr bereits per Sprache erfolgen. Unternehmen reagieren auf die Entwicklung und bieten spezielle Skills oder Actions an, die ihren Kunden ein Spracherlebnis bieten. Auch das Voice Shopping – das Einkaufen via Sprachbefehl – wird in Zukunft eine größere Rolle einnehmen. Unternehmen müssen sich nun mit dem Thema Voice Marketing beschäftigen und ihre Strategie entsprechen anpassen. In diesem Artikel diskutieren wir den Trend des Voice Marketing, stellen aktuelle Einsatzmöglichkeiten vor und skizzieren die „Customer Voice Journey“ exemplarisch.

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketing-Abteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Hat Marketing seinen Stuhl am Vorstandstisch verloren? Die Praxis scheint diese These zu bestätigen. Es liegt vor allem daran, dass erstens Marketing oftmals nicht klar genug seine Grenzen zur Vertriebsfunktion definiert, und zweitens Marketing sich selbst die Rolle eines marktorientierten Führungskonzeptes (MOF-Konzept) zuweist. Dieser Beitrag beleuchtet beide Problemkreise und ergänzt die traditionellen Überlegungen durch eine neue These, nämlich dass Marketing im Sinne einer MOF in bestimmten Konfigurationen mit anderen inhaltlichen „Orientierungen“, wie z. B. Technologieorientierungen, erst seine Dominanz belegen kann. Unter Einsatz von konfigurierenden, ausgesuchten Methoden eröffnet sich dem Leser eine neue Perspektive.

Erhebliche Veränderungen im Geschäftsumfeld von Unternehmen und ein zunehmender Bedeutungswandel von Funktionalbereichen werfen die Frage auf, wie ein Chief Marketing Officer (CMO) angesichts dieser Herausforderungen mit seinem Bereich dem Unternehmen zukünftig einen Mehrwert bzw. Nutzen schaffen kann, der seine Kosten übersteigt. So zeigte sich z. B. in einem der näher betrachteten Fälle, dass sich der CMO immer mehr zum „Anwalt des Kunden“ entwickelt und sich darauf konzentrieren sollte, das Unternehmen bei der Optimierung des Kundennutzens zu unterstützen. Insgesamt kann festgehalten werden, dass der CMO dies nur durch vertiefte und agile Formen der Zusammenarbeit mit weiteren Bereichen leisten können wird. Eine solche Zusammenarbeit des Marketing mit weiteren funktionalen Bereichen (insbesondere Strategie, Finanzen, Personal) wird – gerade auch im Kontext der digitalen Transformation – diskutiert und Implikationen für die zukünftige Rolle des CMO werden abgeleitet.

Dieser Artikel handelt von Marke und Markenführung als zentraler Aufgabe des Marketing, von Marke und Markenführung in Zeiten von Wandel und Transformation bis hin zu Disruption, von Marke und Markenführung bei wachsenden Risiken wie Chancen, von Markenführung zwischen Tech/Automatisierung und Human Centricity wie Human Understanding, von der Heterogenität wie auch Multioptionalität von Markenführung heute und morgen. Markenführung ist die bewusste und erfolgreiche Synthese aus vielfältigen – oft neuen – Optionen inmitten oft konträrer und polarisierender Expertenmeinungen.Marke und Markenführung weiterzudenken heißt, unverrückbares Wissen (z. B. zur Rolle der Marke), herausfordernde neue Themen (z. B. Audio Branding) und kontroverse Diskussionen zu neuen Themen (z. B. die Rolle der KI) zu integrieren – strategisch und operativ.

Das Vertrauen in Marken ist durch vielfältige Skandale und Krisen erschüttert – auch weil sich einige Unternehmen und Marken ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung entziehen oder sich lediglich auf die Zufriedenheit der Shareholder fokussieren. Um das Vertrauen aller Stakeholder zurückzugewinnen, sollten Marken langfristig denken und klar definieren, wie sie sich zur Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung positionieren. Nur im Rahmen eines authentischen Markenverhaltens können Corporate Social Responsibility-Aktivitäten zum Erfolg von Marken – und damit auch zur nachhaltigen Wertschöpfung – beitragen.

Die Nutzung neuer Technologien im Marketing wirft aufs Neue eine ganz alte Frage auf: Wo hört Marketing auf, und wo fängt Kundenmanipulation an? Dieser Beitrag möchte Marketing dahingehend weiterdenken. Nach einer kurzen konzeptionellen Einordung des Manipulationsbegriffs folgt eine Beschreibung von vier Problemfeldern, an denen sich bei der Nutzung neuer Technologien im Marketing die Frage nach Manipulation ganz konkret stellt: (1) neue Auswahlarchitekturen, (2) Simulation sozialer Interaktion, (3) neue Möglichkeiten zur Vorhersage von Kundenmerkmalen und (4) algorithmische Marketing-Entscheidungen.

Die Digitalisierung und insbesondere die damit verbundene Wertschöpfung aus Daten bietet ganz neue Möglichkeiten für das Marketing von morgen. Hieraus ergeben sich aber auch neue Herausforderungen. In Zeiten der neuen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) steigen nicht nur die rechtlichen Hürden im Umgang mit personenbezogenen Daten, auch Nachfrager entwickeln verschiedene Vorbehalte bis hin zu konkreten Privatsphärebedenken im Zusammenhang mit der Freigabe dieser Daten. Möchte das Marketing die Chancen der Digitalisierung nutzen, so muss es sich zukünftig verstärkt mit dem Thema Privatsphäre-Management auseinandersetzen. Mit diesem Beitrag werden drei Ansatzpunkte aufgezeigt und diskutiert, die hilfreich für ein effektives Privatsphäre-Management sein können: Transparenz, Kontrolle und Vertrauen.

Jeder Verbraucher kann situationsbedingt verletzlich sein oder werden. Verletzliche Verbraucher stehen großen Schwierigkeiten bei der Bewältigung der Kauf- und Konsumherausforderungen gegenüber und laufen Gefahr, vom wirtschaftlichen und/oder gesellschaftlichen Leben ausgeschlossen zu werden – beispielsweise aus Gründen ihrer Demografie (z. B. Alter), ihrer finanziellen Möglichkeiten, ihrer Gesundheit oder ihrer Mobilität. Die Beachtung von Verbraucherverletzlichkeiten ist in der gesellschaftlichen Diskussion von steigender Bedeutung. Aus diesem Grund legt der Verbraucherschutz einen besonderen Schwerpunkt auf diese besonderen Verbrauchergruppen.Verletzliche Verbraucher anhand von Marketing-Maßnahmen zu adressieren stellt eine hohe Herausforderung für Unternehmen dar. Sie müssen hohen ethischen Ansprüchen genügen, um Verletzlichkeiten nicht zum Nachteil der Verbraucher auszunutzen und gleichermaßen den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden, um Teilhabe zu ermöglichen und bedürfnisgerechte Angebote zu realisieren. Marketing im Kontext verletzlicher Verbraucher bedeutet dabei nicht, dass Rationalität, Verzicht und Askese im Vordergrund stehen müssen, sondern soll gleichermaßen eine Teilhabe auch an emotionalen und hedonischen Konsumerlebnissen ermöglichen.

In diesem Artikel werden einige ethische Dilemmasituationen bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz aufgezeigt. Dabei liegt der Fokus auf marketingstrategischen Fragestellungen. Es wird eine Perspektive entwickelt, wie die Marketingwissenschaft einen diskursiven Kommunikationsprozess orchestrieren könnte.

Auch die zweite Auflage des Werkes „Marketing Weiterdenken“ vermittelt über die Autorenbeiträge eine Vielzahl von Impulsen, um Zukunftspfade für das Marketing zu diskutieren. Zukunftspfade im Sinne verbundener und von unterschiedlichen Kontextkonstellationen abhängiger Aktivitäten, die sowohl von der Praxis als auch der Wissenschaft verfolgt werden können, wurden mit unterschiedlicher Intensität skizziert. Es ist kaum möglich, das Spektrum der reichhaltigen Perspektiven zusammenzufassen.