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Marketingstrategie

weitere Buchkapitel

Kapitel 11. Content-Marketing

Hintergründe, Abgrenzung und Einordnung, Praxisbeispiele

Der strategische Ansatz des Content-Marketings, also das Marketing mit nicht-werblichen, sondern redaktionell-journalistischen Inhalten, die über Produkte hinausgehende Kundeninteressen adressieren, hat sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen Teil des Online-Marketings entwickelt.

Erwin Lammenett

Kapitel 18. B2B-Marketing in sozialen Business-Plattformen am Beispiel LinkedIn

Bedeutung, Einordnung, Optionen

Auch das B2B-Marketing wird immer stärker digitalisiert. Die digitale Kommunikation ebnet den Weg zu neuen Geschäftsbeziehungen. Nie war es so einfach wie heute, mit potenziellen Kunden, Branchenexperten und Fachleuten direkt in Kontakt zu kommen und auf Augenhöhe zu diskutieren und gemeinsame Geschäfte anzubahnen. Die Bedeutung der Social-Business-Netzwerke als digitale Branchentreffpunkte und Wissensquelle ist enorm. Gleichzeitig bietet sich die Chance, auf seinem Fachgebiet als Experte wahrgenommen zu werden und seine Positionierung und Außenwahrnehmung zu stärken. Dies sorgt für eine starke digitale Sichtbarkeit bei potenziellen Kunden und Geschäftspartnern und ebnet den Weg für neue Geschäftsbeziehungen.

Erwin Lammenett

3. Digital Analytics in der Praxis – Entwicklungen, Reifegrad und Anwendungen der Künstlichen Intelligenz

Die Professionalisierung des Digital AnalyticsDigital Analytics, der automatisierten Sammlung, Analyse und Auswertung von Web- und App-Daten, hat sich durch die DigitalisierungDigitalisierung in den letzten Jahren stark erhöht. Die damit einhergehenden Möglichkeiten, mit Kunden zu interagieren und deren Verhalten zu verstehen, werden zunehmend wichtiger, um wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. In diesem Kapitel werden nach 2011 und 2016 die Resultate der dritten Digital-Analytics-Umfrage vorgestellt. Es zeigt aktuelle Trends, den steigenden ReifegradReifegrad, Nutzenpotenziale und KI-AnwendungenKI-Anwendung der Digital-Analytics-Praxis auf. Dazu gehören die PersonalisierungPersonalisierung, Price NudgingPrice Nudging, Anomaly DetectionAnomaly Detection, Predictive Analytics sowie die MarketingMarketing AutomationMarketingAutomation. Die grössten Herausforderungen sind die Datenqualität, fehlendes Wissen beziehungsweise Know-How und die Datenkultur, sprich die Offenheit gegenüber Daten und datengetriebenen Prozessen im gesamten Unternehmen.

Darius Zumstein, Andrea Zelic, Michael Klaas

Kapitel 4. Modelle Sammeln

Mathematical model collections in the 19th century emerged from a combination of different collecting traditions. They carried elements of technical collections, teaching collections, and commercially based collections, such as sample warehouses. And they spanned an entire century – from 1830 to 1930 – during which both the practice of collecting and the visual presentation of models in display cases and collection catalogs changed fundamentally. Looking at the collections allows us to understand models as part of a framework in which scientific, political, and even commercial interests merged. All the different types of collections mathematical models can be found at have in common that they often changed between commercial and scientific interests. As it will be shown, especially collection catalogues played an important role for the distribution of models within Germany and beyond.

Anja Sattelmacher

8. University Life … And Beyond

“If we don’t see each other in this world, we will meet in Bielefeld.” I was involved in the founding of the Bielefeld University, which now ranks among the Top 20 young universities in the world. That is where I received my first professorship. We had excellent students. For three years, I led the largest German management training institute situated in a medieval castle and was able to establish a first-class network of top managers. During my university years, I conducted internationally recognized research and laid the foundation for our management consultancy.

Hermann Simon

Kapitel 3. Gegenwartsdiagnosen zu Kindheit und ihrem Wandel

Nachdem in Kapitel 2 grundsätzliche konzeptionelle Fragen rund um Kindheit geklärt wurden, soll im Folgenden ein genauerer Blick auf aktuelle Entwicklungen und Trends geworfen werden, die das Aufwachsen von Kindern prägen. Dabei wird auch versucht, den Anspruch auf Differenziertheit einzulösen, den Kapitel 2 aufwirft. Der Erkenntnis entsprechend, dass Kindheit und Kindsein kultureller Variabilität unterliegen, beziehen sich die nachfolgenden Gegenwartsdiagnosen in erster Linie auf Lebensbedingungen von Kindern im europäischen Raum und in den USA und erheben keinen Anspruch auf Gültigkeit auch in anderen Weltregionen.

Astrid Ebner-Zarl

Kapitel 3. Von der Fragestellung zu den Daten

Datenquellen fließen so reichlich, dass beim Beginn eines jeden Projekts eine präzise Fragestellung wichtig ist. In diesem Kapitel zeige ich Ansätze, wie Daten den Kontext der Geschichten bilden und dabei helfen zu definieren, welche Zielgruppe ich anspreche, welche Themen ich setze und warum diese überhaupt relevant sind. Die Beispiele zeigen die Herausforderungen bei der Entwicklung der Fragestellung und liefern jeweils spezifische Antworten auf die zentralen Kommunikationsthemen: Warum wir etwas erzählen, wem wir es erzählen und was wir erzählen.

Hans-Wilhelm Eckert

Kapitel 2. Entscheidung für Franchising: Wie Sie Ihr Risiko verringern

Für einen Franchisenehmer gehört der Abschluss eines Franchisevertrags zu den ganz großen Entscheidungen des Lebens. Dasselbe gilt für den angehenden Franchisegeber, wenn er vor der Entscheidung über den Aufbau eines Franchisesystems steht. Franchising ist kein „Schnellschuss“, sondern auf lange Zeit angelegt. Entwicklung und Aufbau des Netzwerks bis zur Marktabdeckung dauern Jahre. Das ist eine Lebensaufgabe für den Franchisegeber und oft auch für seine Nachfolger. Eine solche Weichenstellung muss er sorgfältig prüfen. Dabei geht es vor allem darum, ob das Geschäftsmodell zukunftssicher und für eine langfristige Franchisepartnerschaft tragfähig ist. In diesem Kapitel ist dieses komplexe Thema in zehn Felder untergliedert und jedes Feld noch einmal in mehrere Kriterien. Die sich daraus ergebenden Fragen sollten Sie spontan beantworten. Auf diese Weise werden Sie als angehender Franchisegeber sensibilisiert für das, was auf Sie zukommt. Die fein gegliederte Struktur führt dazu, dass Sie Ihr Franchiseprojekt differenziert durchdenken und mit fundiertem unternehmerischem Gespür diese weitreichende Grundsatzentscheidung treffen können.

Dr. Hubertus Boehm

Kapitel 5. Franchisepaket: Welche Leistungen Ihre Partner brauchen

Das Kapitel „Franchisepaket“ beschreibt was entschieden, definiert, entwickelt, erprobt und umgesetzt werden muss, um ein Franchisesystem aufzubauen. Allein der allgemein übliche Ausdruck „Paket“ signalisiert einen umfangreichen und vielschichtigen Inhalt. Dazu gehören Tools, Prozesse und immaterielle Erfolgsbausteine. Erst wenn diese vielfältigen „Mosaiksteine“ schriftlich ausgearbeitet sind, kann die Umsetzung beginnen.

Dr. Hubertus Boehm

Kapitel 12. Witz und Leichtigkeit in der Wissenschaft – die internationale Perspektive

Ein Gespräch mit Bruce Lewenstein, Dean der Fakultät „Science & Technology“ der renommierten Cornell University, USA. Er ist Allrounder und Jetsetter rund um Wissenschaftskommunikation. Der Tenor bei der Begegnung mit Wolfgang Chr. Goede in München: Wissenschaft und Humor begegnen sich schüchtern.

Bruce Lewenstein

Kapitel 2. Die PCI-Strategie

In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit der Social-Media-Strategie für Ihre Marke. Hierbei integrieren wir die Kommunikationstaktiken eines PCI. Die Social-Media-Strategie ist gleichzeitig die Basis für seine/ihre Aufgaben. Weiterhin definieren wir das Profil des PCI.

Thomas Klein

Kapitel 12. Fallstudie Bolivien

Auf den kommenden Seiten wird auf den historischen, sozialen und politischen Kontext Boliviens eingegangen. Dies umfasst das historische politische Projekt bezüglich des sogenannten „Indio-Problems“ sowie die in den letzten Jahrzehnten stattgefundene indigene Mobilisierung und Verschärfung des Regionalismus. Darüber hinaus wird auf die Charakteristiken der medialen Konstruktion der Andersartigkeit in den bolivianischen Medien eingegangen. Anschließend werden die erläuterten politischen Veränderungen zusammengefasst. Zum Schluss werden die empirische Befunde der durchgeführten qualitativen Inhaltsanalyse und Gruppendiskussionen vorgestellt.

Patricia Carolina Saucedo Añez

3. Lean Digitalisierungs-Framework

Eine ganzheitliche Reifegrad-Analyse sowie Planung und Steuerung ist essenziell für einen erfolgreichen digitalen Wandel. Hierfür sind alle wesentlichen Dimensionen und Aspekte der Digitalisierung zu betrachten. Für jede Dimension sind Lösungen auszuwählen und diese zu einem passgenauen Digitalisierungs-Framework zusammenzustellen. In diesem Kapitel finden Sie die wesentlichen Dimensionen und Aspekte und eine Übersicht von Lösungsbausteinen für alle relevante Aspekte.

Inge Hanschke

Kapitel 4. Strukturierung der organisatorischen Gestaltungsaufgabe in der Servicetransformation

Nachdem in Kapitel 3 das grundsätzliche Transformationsmodell – die Duale Organisation – erarbeitet wurde, gilt es nun nachfolgend den organisatorischen Gestaltungsbedarf im Rahmen der Servicetransformation näher herauszuarbeiten. Wie bereits erläutert sind Organisationsstrukturen ein zentrales Instrument zur Implementierung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Ziel einer jeden grundsätzlichen organisatorischen Gestaltungsaufgabe ist es dementsprechend, zum einen eine zur Unternehmensstrategie, vorliegend der gewählten Servicetransformationsstrategie, passende Organisationsstruktur zu finden und kontinuierlich anzupassen.

Bettina Bürkin

Kapitel 3. Security Engineering ist Systems Engineering

Am Anfang und am Ende der Entwicklung eines technischen Systems steht ein Nutzer, der das neue System, das neue Produkt oder die neue Dienstleistung für die Verwirklichung seiner Absichten und Ziele einsetzt. Informationstechnische Systeme dienen dem Zweck der Verarbeitung und dem Austausch von zu Daten und Informationen. Im Kern handelt es sich dabei um Rechenmaschinen mit Schnittstellen für die Ein- und Ausgabe von Daten.

Armin Lunkeit, Wolf Zimmer

Künstler-Unternehmer der Contemporary Art – Typus und Marketingmanagement

Die Verbindung von Kunst und Unternehmertum stellt ein konzeptionell nicht so neues Phänomen innerhalb des Kunstbetriebs dar. So beschreibt Andy Warhol einen Künstlertypus, der das Zusammenspiel von künstlerischem, kreativem Schaffen und unternehmerischem Handeln verwirklicht.

H. Dieter Dahlhoff, Laura Engel

Kapitel 2. Wie sieht das Marketing im Influencer-Zeitalter aus?

Marketing ist ein Fachgebiet, das sich in kontinuierlicher Bewegung befindet. Mit diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, wie rasant sich das Marketing verändert hat. Von der Erläuterung komplexer Prozesse, neuer Begrifflichkeiten über veränderte Denkweisen und Rollen. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf dem „neuen“ Kunden, seine veränderte Verhaltensweise im Kaufprozess, seine Customer Journey und seiner aktiven Rolle bei der Bewertung und Empfehlung von Produkten/Dienstleistungen und Marken.

Regina Brix

Madso’s War

Das Fragment eines Fragments: Medialität, Materialität und mise-en-scène

Dieser Beitrag nimmt eine medienphilosophische Perspektive auf Serienfragmente ein. Genauer, es geht ihm um genuine Fragen der Ästhetik. Sie werden bezogen auf die im Sinne eines Flexionspunktes der Evidenz zu verstehende Singularität eines Artefakts: den Serienfragment gebliebenen Backdoor-Piloten Madso’s War (2010).

Ivo Ritzer

Krisenmanagement in Medienunternehmen

Die Krise der Zeitungsbranche ist vor allem eine Finanzierungskrise: Das seit fast zweihundert Jahren praktizierte Geschäftsmodell, Zeitungen zu geringen Preisen an die Leserschaft zu verkaufen und anstatt dessen Gewinne durch Werbefinanzierung zu erzielen, funktioniert immer schlechter. Grund dafür ist die disruptive Veränderung medialer Produktion und Distribution durch digitalen Wandel und damit in Zusammenhang das Auftreten neuer Informationsanbieter im Internet. Diese führen zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation für klassische Verlagsprodukte sowohl hinsichtlich der Publikumsreichweite, noch mehr aber hinsichtlich der Akquisition von Werbegeldern. In einem Forschungsprojekt am Fachbereich Kommunikationswissenschaft der Universität Salzburg wurden durch Literaturanalyse einerseits sowie durch Interviews mit Repräsentanten europäischer und nordamerikanischer Verlage andererseits Strategiefelder identifiziert, die als Möglichkeit zur Krisenbewältigung wahrgenommen werden. Dabei zeigte sich, dass sich international noch kein Paradigma von Lösungsmodellen herausgebildet hat. Die Phase des Ausprobierens und kurzfristigen Reagierens dauert noch an. Ungeklärt ist auch, welche Auswirkungen die Zeitungskrise auf das Qualitätsverständnis von Verlagen und Publikum hat.

Roman Hummel

Kapitel 10. Der stationäre Handel aus Sicht der Digital Natives

Digital Natives kennen kaum Berührungsängste gegenüber der Onlinewelt. Sie werden gerne und oft von den gängigen Online-Anbietern wie Amazon und Netflix zu Hause bedient und müssten ihre Wohnung eigentlich kaum mehr für die alltäglichen Besorgungen verlassen. Und trotzdem: Die Tür zum stationären Handel ist nicht per se verschlossen. Nur: Es scheint bis dato ein zwingender Grund zu fehlen, offline zu gehen. Es ist an der Zeit, dass sich die stationären Händler ihren originären Stärken zurückbesinnen und sich auf die jüngere Kundschaft einlassen. Wie das genau gelingt, erklärt Philipp Riederle, selbst ein Digital Native, im Interview.

Philipp Riederle, Markus Schweizer

Engagement aus wirtschaftsethischer Perspektive

Wirtschaftsethik beschäftigt sich – insbesondere als Unternehmensethik – mit der Frage der sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen. Das verbindet die Wirtschaftsethik mit Engagement: Denn mittels Engagement versuchen Investierende auf Unternehmen einzuwirken, damit diese ihrer Verantwortung gerecht werden. In diesem Beitrag geht es deshalb darum, Engagement-Aktivitäten aus der Perspektive der Wirtschaftsethik zu reflektieren und daraus Erkenntnisse für Engagement-Prozesse zu generieren. Im ersten Teil des Beitrags werden der Begriff und die Zielsetzung der Wirtschaftsethik erläutert. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der angewandten (Wirtschafts-)Ethik und deren methodischen Herangehensweise (ethischer Dreischritt und systembezogene Differenzierung in Makro-, Meso- und Mikroebene). Dabei wird die zentrale wirtschaftsethische Herausforderung für Unternehmen formuliert: Sie sind einerseits moralfähig und somit als Moral-Subjekte für ihre Tun verantwortlich. Andererseits ist ihr Profitstreben nicht per se unmoralisch – das wird es erst, wenn wichtige gesellschaftliche, soziale oder ökologische Güter verletzt oder zerstört werden. Es geht demnach darum, unterschiedliche Güter miteinander abzuwägen und moralisch tragfähige Lösungen zu ermitteln. Der zweite Teil des Beitrags grenzt Engagement als Voice-Strategie gegenüber den Choice-Strategien der nachhaltigen Geldanlage ab und überträgt Erkenntnisse und Beobachtungen der angewandten Wirtschaftsethik auf Engagement-Prozesse. Unter anderem wird der ethische Dreischritt als methodische Stütze für Engagement-Prozesse diskutiert oder der diskursive Charakter von Engagement betont, der dazu beitragen kann, Orientierungswissen für Unternehmen zu generieren und einen Kulturwandel hin zu nachhaltigeren Wirtschaftsweisen zu unterstützen. Insgesamt kann mit dem Beitrag aufgezeigt werden, dass die in der Wirtschaftsethik gewonnenen Erkenntnisse und Methoden dazu beitragen können, Engagement-Aktivitäten zu verbessern.

Klaus Gabriel

1. Einführung und Hinweise zu Thema und Publikation

Dieses Kapitel enthält eine Einführung, eine Übersicht über den Inhalt sowie Vorschläge zur Nutzung des Buches.

Benno Ackermann

Einführung in das Online-Marketing

Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Online-Marketing erläutert. Vor diesem Hintergrund werden die Technik- und Medienaspekte des elektronischen Absatzes kontrastiert. Anschließend wird der Marketing-Mix, aufbauend auf den Marketinginstrumenten der Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik, angeführt.

Tobias Kollmann

Kapitel 14. S–U

Die Sale-and-Lease-Back-Quote gibt den Anteil der Leasingverträge an, bei denen der Leasingnehmer das Leasingobjekt an die Leasinggesellschaft in einem ersten Schritt verkauft hat und es danach in einem zweiten Schritt wieder zurück least.

Christian Glaser

Querschnittsfunktionen

Design for X (DfX) und X for Design (XfD) ermöglichen die Integration von Bereichen des Produktlebenszyklus, gekennzeichnet mit „X“ als Platzhalter. Damit wird sichergestellt, dass Wissen und Informationen in Form von Ergebnissen, Entscheidungen, Auswirkungen und Einflüssen von der Produktentwicklung in alle anderen Bereiche des Produktlebenszyklus und zurück fließen können, damit nicht nur die Vorgaben der Kunden (manifestiert im Zielprofil der Attribute) realisiert werden, sondern auch das daraus resultierende Produkt sinnvoll und wirtschaftlich erzeugt, verteilt, benutzt und rückgeführt werden kann.

Sándor Vajna, Stefanie Rothkötter

1. Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer.

Ralf T. Kreutzer

Kapitel 8. Sieg der Fassade

In teuerster Lage über dem See, in der Fifa-Straße 20 am Zürichberg, befindet sich ein Sitz der Macht und ihrer Maximierung.

Klaus Zeyringer

Kapitel 8. Methoden – Steuern

Unter dem Begriff der Steuerung versteht man die bewusste und gerichtete Beeinflussung eines Systems im Hinblick auf die Erreichung eines gewünschten Zieles. Die Steuerung wirkt im Wege der Informationszufuhr. Beispielsweise übermittelt ein Autofahrer einen Steuerbefehl an ein Fahrzeug indem er mit einer Drehbewegung des Lenkrads die Stellung der Vorderräder beeinflusst. Es werden solange Änderungsinformationen übermittelt bis der gewünschte Zustand erreicht ist. Die Präzision der Steuerung ist maßgeblich abhängig von der Fähigkeit, die tatsächliche Position exakt beobachten und bestimmen zu können. Ferner muss man sich der genauen Wirkungsweise der Steuerbefehle bewusst sein (Ingenieurwissenschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um einen Regelvorgang, da Rückmeldungen aus dem System wiederum einen Einfluss auf die Regelparameter haben. Eine Steuerung läuft hingegen immer nach demselben Schema ab. In Bezug auf Prozesse werden die Begriffe Regeln und Steuern zuweilen synonym verwendet.).

Alexander Dietzel

2. Unternehmensinterne Weiterbildung

Wenn Weiterbildungsfachleute ihr Selbstverständnis und ihre Professionalität zeigen, sind sie glaubwürdig und ihre Fähigkeiten werden von ihren Kunden, den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen, akzeptiert. Wenn sie mit Qualitätsbewusstsein die Bedürfnisse ihrer Kunden berücksichtigen, erreichen sie die vereinbarten Weiterbildungsziele. Wenn ihre Vorstellungen zum Lernen für alle im Unternehmen verständlich und ihre Weiterbildungsprozesse konsequent auf ihre Kunden ausgerichtet sind, wird die Förderung der Kompetenzen der Beschäftigten effektiv und effizient. In den Weiterbildungsmaßnahmen bestimmen die zu vermittelnden Wissensinhalte die Wahl der passenden Methoden für die Teilnehmenden. Stetiges Weiterbildungsmarketing bewirkt die nötige Transparenz für das Geschehen in der Weiterbildung.

Michael Krieger, Andre Dubsky, Peter Hilbert

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Die identitätsbasierte Markenführung wird nach Meffert und Burmann (1996) definiert als ein nach „außen- und innen gerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistung zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität.“ Sie versteht sich als ein integrativer ganzheitlicher Ansatz , der sowohl die Outside-in-Perspektive (Nachfragerorientierung) als auch die Insideout-Perspektive (Mitarbeiterorientierung) berücksichtigt. Insofern erfolgt eine Verbindung der internen Ursachenperspektive mit der externen Wirkungsperspektive einer Marke.

Irena Nikic-Cemas

Kapitel 2. Einfluss sequenzieller Produktpräsentation auf die Effektivität von Marken im Voice-Shopping

Derzeit besitzt jeder fünfte Haushalt in den USA einen Smart Speaker mit Voice-Shopping-Funktion. Voice-Shopping ist ein neues Phänomen, das sich vor allem durch sequenzielle Produktpräsentation auszeichnet. Diese Arbeit beschäftigt sich im Rahmen einer empirischen Studie damit, inwieweit sequenzielle Produktpräsentation im Voice-Shopping das Kaufverhalten von Konsumenten beeinflusst. Die Ergebnisse einer Pilotstudie sowie vier Experimente zeigen, dass Konsumenten bestrebt sind, das potenziell höhere Kaufrisiko beim Voice-Shopping (aufgrund der Ungewissheit darüber, welche anderen Produkte später präsentiert werden könnten) gegen die Zunahme der Informationskosten abzuwägen, die sich aus der sequenziellen Präsentation von Produkten ergeben. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass die Auswahlverteilung beim Voice-Shopping eher unimodal ‒ mit einer Präferenz für die zuerst präsentierten Produkte ‒ ausfällt, sofern zuerst Produkte mit hohem Markenwert präsentiert werden. Werden indessen als Erstes Produkte mit geringem Markenwert präsentiert, ergibt sich eine bimodale Auswahlverteilung. Insgesamt lässt sich konstatieren, dass sich die getroffenen Kaufentscheidungen im Voice-Shopping deutlich von Kaufentscheidungen im Online-Shopping unterscheiden.

Ingo Halbauer

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Der Begriff der Dienstleistung und der Dienstleistungsqualität lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Perspektiven betrachten. Das Kapitel schafft die erforderlichen begrifflichen Grundlagen. Im Zentrum stehen die Grundlagen zur Betrachtung der Dienstleistungsqualität. Dies beinhaltet zum einen die vielfältigen Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität. Auf der Grundlage von empirischen Erkenntnissen werden die Dimensionen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt – die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. Sie bilden vielfach die Grundlage für die Gestaltung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen. Zum anderen werden die Wirkungen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt; dies beinhaltet im Einzelnen psychologische, verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen aufgrund einer hohen erstellen Dienstleistungsqualität.

Manfred Bruhn

Chapter 16. Soziologische und cyberpsychologische Perspektiven für Digitale Bildung

Die Verschmelzung von Internettechnologie, KI und Mensch verändert politische, ökonomische und gesamtgesellschaftliche Prozesse

In noch nie dagewesener Form verändert der Digitalisierungsprozess unsere Art Mensch zu sein – von der Entwicklung der individuellen Persönlichkeit bis zu gesamtgesellschaftlichem Handeln. Dies erfordert eine stärkere Auseinandersetzung mit dem, was online mit emotionalen und kognitiven Prozessen, Verhalten und sozialer Gemeinschaft passiert. Digitale Entwicklungen müssen stärker aus dem Blickwinkel ihrer Folgen betrachtet werden. Welche Rückkopplungen zeigen sich für das physische Leben – auch für Ökonomie und Politik? Welche Auswirkungen hat die heutige digitale Weichenstellung auf den Einzelnen, die gesamte Gesellschaft und unsere Demokratie von morgen (s. Sharing Economy, Scoring Systeme)? Digitale Bildung ist besonders gefordert. Technikbasiertes Wissen, ein digitales Bewusstsein sowie cyberpsychologisch geprägte kognitive und sozioemotionale Fähigkeiten sind Voraussetzungen, um neue Technologien gezielt und bewusst einzusetzen. Schul-, Bildungs- und Unternehmenspolitik müssen sich diesem Transformationsprozess stellen.

Catarina Katzer

5. Marken- und Lauterkeitsrecht am Beispiel von Domainrecht, AdWords und Influencer-Marketing

In diesem Kapitel werden das Marken- sowie das Lauterkeitsrecht an den Beispielen des Domainrechts und des Influencer-Marketings näher erläutert. In diesem Rahmen wird auch die Problematik rund um sog. AdWords aufgezeigt. Marken- und Lauterkeitsrecht hängen unweigerlich zusammen, da die Verletzung eines Markenrechts oft auch wettbewerbsrechtliche Implikationen zur Folge hat. Das Domainrecht hingegen ist eine Querschnittsmaterie, die eine Vielzahl anderer Rechtsgebiete tangiert. Es soll daher erst im Nachgang beschrieben werden, obgleich es unweigerlich Bezüge zum Marken- und Lauterkeitsrecht, v.a. aber auch zum bürgerlich-rechtlichen Namensrecht aufweist. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der rechtlichen Grundzüge des Influencer-Marketings, welches ebenfalls starke Bezüge zum Marken- und Lauterkeitsrecht aufweist.

Ruben Schneider

3. Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Die Kunden von heute erwarten, dass Anbieter sie über alle Kanäle und Prozessschritte hinweg mit einem abgestimmten Auftritt begleiten. Die Plattformökonomie mit ihrer hohen Preistransparenz und der 24-Stunden-Verfügbarkeit verändert auch die Erwartungen der stationären Kunden, die sich zunehmend an den Branchenführern orientieren. So sinkt die Kundentoleranz gegenüber fehlender Verfügbarkeit, langen Wartezeiten und mangelnder Kanal-Integration weiter ab. Kunden erwarten Multi-Channel-Services oder Online-Buchung von Beratung. Und auch im Banking findet die Positionierung zunehmend auf den Websites der großen Plattformen statt, während sich der Zugang zu den eigenen Finanzen immer mehr auf Smartphones verlagert. Vor allem die Generation Z – also die heute unter 20-Jährigen – wächst mit Künstlicher Intelligenz, Sprache als Interface und Distributed-Ledger-Technologie auf und nutzt Innovationen noch schneller als die Generation Y. Für sie ist das Smartphone das wohl wichtigste Element des Alltags. Die neue Finanzwelt von FinTechs, BigTechs und Neobanks wird von ihnen entwickelt und genutzt. Sie wollen die beste Bank zum günstigsten Preis, und vor allem Personen mit höherem Einkommen suchen aktiv nach preiswerten Finanzangeboten – also eine Casual Bank.

Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil

Chapter 4. Wie werden Produkte aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfolgreich gemacht?

Der Erfolg von Produkten auf dem Markt ist nicht primär eine Frage der Definition und Messung, sondern der Gestaltung. Aus forschungsorientierter Perspektive lassen sich Hinweise für die Gestaltung erfolgreicher Produkte aus der Adoptions-, Diffusions- und Erfolgsfaktorenforschung ableiten (Abschn. 4.1). Aus anwendungsorientierter Sicht sind Prozessmodelle für die Sicherstellung des Erfolgs von Produkten am Markt dominierend. Deshalb werden in diesem Zusammenhang bestehende Prozessmodelle rekapituliert und zu einem Produktmanagement-Prozess aggregiert (Abschn. 4.2). In den weiteren Schritten werden dann die Phasen des hier vorgeschlagenen Produktmanagement-Prozesses entlang ihrer zentralen Fragestellungen und Lösungsvorschläge erläutert: Im ersten Schritt die Phase der Produktentdeckung, in der es um das Finden und Selektieren von Ideen zur Entwicklung oder Optimierung von Produkten geht (Abschn. 4.3). Danach wird die Phase der Produktdefinition behandelt, in welcher die Definition der Marktpositionierung, der Produktanforderungen, des Wertschöpfungsmodells sowie die Abschätzung der Profitabilität im Zentrum steht (Abschn. 4.4). Diese Elemente sind in der Produktrealisierung zu einem Produktdesign, einem Marketingkonzept, funktionierenden Geschäftsprozessen sowie einem Business Case weiterzuentwickeln (Abschn. 4.5). In der Phase der Markteinführung, müssen schließlich die Marktfähigkeit, Lieferbarkeit und Profitabilität des Produkts final sichergestellt und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen initiiert werden (Abschn. 4.6). Die Phase des Produkt-Controllings wurde bereits in Abschn. 3.2 und Abschn. 3.3 behandelt. Die Beschreibung der letzten Phase enthält schließlich einen Überblick über die Entscheidungen und deren Konsequenzen, die mit einer Eliminationsentscheidung eines Produkts verbunden sind (Abschn. 4.7).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 6. Phase 5: Organisations- und Kulturentwicklung

Am Ende dieses Kapitels haben Sie einen klaren Blick dafür, wo und wie Sie pragmatisch und übergreifend ansetzen können, um die Zusammenarbeit der Teams untereinander und somit die gesamte Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dieses Kapitel lenkt den Blick auf drei zentrale Handlungsfelder in Bezug auf die Veränderung und Weiterentwicklung der gesamten Kultur in Ihrem Unternehmen. Welches sind die Voraussetzungen, die Sie als Unternehmer oder Führungskraft für eine begeisternde Zusammenarbeit zur Verfügung stellen (müssen)? Wo sind die Hebel, an denen Sie ansetzen können, um die Kultur und den Geist der Organisation schrittweise und übergreifend zu verändern, z. B. in Bezug auf motiviertes, selbstorganisiertes, agiles Arbeiten? Inwiefern hängen ein gemeinsam empfundener Sinn des eigenen Unternehmens und die Fähigkeit zu agilem, selbstorganisiertem Arbeiten untrennbar zusammen? In den vorherigen Kapiteln wurde der Fokus immer größer gezogen, angefangen bei der Selbstentwicklung, weiter über die Auswirkungen auf Ihre Führung, bis hin zur Gestaltung und Entwicklung von Teamarbeit. Nun wird der Blick noch etwas weiter gemacht, hin zur Frage, wo und wie Sie übergreifend ansetzen können, um die Zusammenarbeit der Teams untereinander und somit die gesamte Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dieses Kapitel lenkt den Blick auf wesentliche Handlungsfelder in Bezug auf die Veränderung und Weiterentwicklung der gesamten Kultur in Ihrem Unternehmen.

Joachim Nickelsen

Kapitel 4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters

Die Analyse des Digitalisierungsphänomens untermauert anhand der identifizierten Erscheinungsformen und deren Wirkungskreis die Erwartung, dass die Digitalisierung auch signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters nimmt. Durch Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell eines Messeveranstalters wird nun konkret untersucht, inwieweit sich diese Erwartung im Einzelnen anhand der Wertschöpfungsbereiche und Geschäftsmodellkomponenten bestätigt.

Christoph Menke

Kapitel 10. Business Development – Geschäftsentwicklung und Lizenzgeschäft

Es gibt eine historische Begebenheit, in deren Mittelpunkt die so genannte „Kappeler Milchsuppe“ steht: Ende Juni 1529 marschierten Zürcher Truppen gegen die Innerschweizer Kantone. In diesem Ersten Kappelerkrieg konnte dank Vermittlung durch neutrale Orte ein Bruderkrieg unter den Eidgenossen verhindert werden. Gemäß den Berichten nutzte das gemeine Fußvolk der beiden Heere die Zeit, während die Führer verhandelten, zu einer Verbrüderung und stellten genau auf der Grenze zwischen den beiden Kantonen einen großen Kochtopf auf ein Feuer. Die Zuger sollen die Milch und die Zürcher das Brot für eine Milchsuppe beigesteuert haben, die dann von beiden Heeren gemeinsam verspeist wurde. Bei Ebertswil steht heute der Milchsuppenstein, ein Denkmal, das an diesen Vorgang erinnert. Auch in Erinnerung an das Ereignis wird noch heute „Kappeler Milchsuppe“ offeriert, wenn ein Streit durch Verhandlung beigelegt werden kann. Für die spätere Geschichtsschreibung und Identitätsfindung der Schweiz hat der große Topf, aus dem alle gemeinsam gegessen haben, einen großen Symbolwert.

Jörg Breitenbach, Jon B. Lewis

Kapitel 13. Quo vadis? – Versuch eines Ausblicks

Vergleicht man die Statistiken einschlägiger Wirtschaftsverbände, Analysen führender Unternehmensberatungen sowie die Schlagzeilen der Wirtschaftszeitungen zur Situation der pharmazeutischen Industrie, so sind die Meinungen über die Zukunft dieses Industriezweiges immer wieder geteilt. Während die Einen die neu eingeführten Medikamente der forschenden Pharma-Unternehmen loben und die Innovationsbilanz herausstellen, malen andere ein eher düsteres Szenario. In ihrem Buch The Truth About Drug Companies beschreibt (Angell M. 2004), dass die Industrie darauf wartet, dass sie von außen gefüttert wird. Sie tritt auf der Stelle und hofft darauf, dass Universitäten und Biotechnologiefirmen eine Fülle neuer Ideen publizieren.

Dagmar Fischer, Jörg Breitenbach

Kapitel 12. Ich bin da – werde sichtbar auf dem Boulevard des 21. Jahrhunderts

Sichtbar oder unsichtbar

Wie wollen wir uns präsentieren? Privat und geschäftlich und wie wollen wir gesehen werden? Und warum sollten wir das tun?Sehen und gesehen werden auf dem Weg der Eitelkeiten. Wir wollen immer dabei sein, weltweit und in Farbe, das Ziel immer vor Augen, überall präsent. Begeisterung wecken und im Scheinwerferlicht glänzen, Stars und Sternchen haben Hochkonjunktur. YouTube-Macher prahlen mit Followers, Banalitäten werden tausendfach in Videos verpackt und ziehen ganze Bevölkerungsgruppen kurzzeitig in ihren Bann. Unser Jahrhundert hat sich in ein mediales Zeitalter katapultiert. Medien faszinierten schon immer, polarisierten. Vom Zuschauer haben wir uns zum Filmemacher gemausert, die technischen Möglichkeiten zeichnen jeden Moment digitale Spuren und das Fantastische daran ist, dass sie heute jeder mitgestalten kann und in Bild und Ton ganz nah, ganz aktuell, für jeden greifbar, dabei sein kann.

Gabriele Würzburg

Kapitel 3. Managementkonzept

Wie weiter oben erwähnt, zeichnet sich ein systemischer bzw. systemtheoretischer Zugang zum Thema Management zuvorderst dadurch aus, dass er das zu managende Objekt, das Unternehmen, als System versteht und konzeptionalisiert. Als System ist ein Unternehmen somit eine aus miteinander vernetzten Elementen gebildete und durch Regeln geordnete Ganzheit, die zur Realisierung eines ihnen gesetzten objektiven (Daseins-)Zwecks existiert, nämlich der Befriedigung ethisch zulässiger menschlicher Bedürfnisse.

Christian Erk, Sascha Spoun

Kapitel 2. Dynamic Pricing aus der Marketing-Perspektive

Durch neue Technologien, das Internet und die fortschreitende Digitalisierung entstehen neue Preisstrategien. Preise können heutzutage dynamischer und personalisierter sein als je zuvor. Die bisherige Forschung und aktuelle Praxisbeispiele zeigen, dass Dynamic Pricing ein facettenreiches und vielschichtiges Konzept ist. Die bestehende Komplexität der Thematik zeigt sich unter anderem daran, dass bisher kein Konsens über eine begriffliche und konzeptionelle Definition erzielt worden ist. Dies spiegelt sich auch in der Forschung zu dynamischen Preisen wider, die verschiedene Perspektiven untersucht. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel dieses Kapitels dreigeteilt und enthält (1) eine Konzeptualisierung, (2) einen konzeptionellen Forschungsrahmen und (3) eine Forschungsagenda zu Dynamic Pricing.

Mila Vogelsang

6. Erfolgsfaktoren aus Sicht eines Gründers und Unternehmers

Prof. Dr. Christian Pätz hat mehrere Jahre industrienahe Forschung an der TU Chemnitz betrieben und im Jahr 2000 sein erstes Unternehmen gegründet. Mit dem Businessplan der von ihm und einem weiteren Ingenieur gegründeten Peppercon AG hat er mehrere Businessplanwettbewerbe gewonnen und auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nach dem Platzen der sog. „Dotcom-Blase“ eine Risikokapitalfinanzierung für sein Start-up-Unternehmen hinbekommen. Nach vier Geschäftsjahren wurde die Peppercon AG an das US-amerikanische Unternehmen Raritan Computers International verkauft. Das Team von Peppercon hatte bis 2007 die Gesamtverantwortung für das Produktmanagement und das Produktmarketing sowie die Entwicklung der Raritan Inc. in Zwickau inne.

Anna Nagl

1. Module eines Business-/Geschäftsplans

In diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business-/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Anna Nagl

2. Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art

Bei dem Businessplan des Unternehmens AeroLas GmbH handelt es sich um eine bereits in der Ursprungsversion bewährte und dennoch mehrfach weiterentwickelte Version eines Business-/Geschäftsplans aus dem laufenden Geschäft heraus. Dieser Business-/Geschäftsplan wurde für unternehmensinterne und -externe Zwecke erstellt. Intern dient er als Planungsinstrument zur Festlegung und Abstimmung von Einzelaktivitäten und als Diskussionsgrundlage im erweiterten Führungskreis. Extern ist dieser Business-/Geschäftsplan das Instrument, um derzeitige und zukünftige Geschäftspartner und Kapitalgeber auch unter Basel III-Aspekten von dem Geschäftsmodell der AeroLas GmbH zu überzeugen.

Anna Nagl

5. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank

Im Folgenden beschreibt Christian Kreiß, Studiendekan des Masterstudiengangs Industrial Management und Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Investition und Finanzierung an der Hochschule Aalen, die Erfolgskriterien eines Business-/Geschäftsplans aus Sicht eines Kreditinstitutes. Christian Kreiß war knapp zehn Jahre lang überwiegend im Kreditbereich Firmenkunden von Banken tätig, zuletzt als Leiter der IPO-Stelle bei dem Bankhaus Reuschel (heute DONNER & REUSCHEL Aktiengesellschaft). Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort war die kritische Beurteilung von Business- und Geschäftsplänen hinsichtlich Kreditwürdigkeit, der Möglichkeit, Eigenkapital einzuwerben und der Beurteilung der Börsenfähigkeit. Unterstützt wurde Christian Kreiß bei diesem Kapitel von Florian Wiesbauer, Masterabsolvent und Unternehmensnachfolger der Wiesbauer GmbH & Co. KG, Bietigheim-Bissingen.

Anna Nagl

Kapitel 8. Wohin geht die Reise?

„Wir waren Zeuge dieser ungeheuren Verwandlungen. Ständig musste man sich den fantastischsten Veränderungen anpassen, immer war man an das Gemeinsame gekettet. Für unsere Generation gab es kein Entweichen, kein Sich-Abseits-Stellen wie in den früheren. So erbittert man sich wehrte; es riss einen mit, unwiderstehlich.“ Stefan Zweig hat im Déjà-vu die aktuelle Epoche vorweggenommen. Mit diesem Buch haben Sie die Werkzeuge für diese Veränderungen bekommen. Zeit für einen Ausblick. Ist verteiltes Arbeiten ein Zwischenschritt oder das neue Normal? Sind prekäre Verhältnisse von freien festen Mitarbeitern zwingend? Wie der Taylorismus irgendwann seine Blüte hatte und heute fast ganz verschwunden ist, gilt das auch für die klassischen Organisationen, wie sie die Managementgurus des vergangenen Jahrhunderts gepredigt hatten. Blicken Sie in diesem Kapitel über den Tellerrand in die wesentlichen Trends rund um ACES, also Autonomy, Convergence, Ecology, Services, und darauf, was sie für das Arbeiten bedeuten.

Christof Ebert

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch

Kapitel 2. Das Konzept der triadischen Beziehungen in der Personalentwicklung

In dem Konzept der triadischen Beziehungen wird nun zu erklären sein, welche Interdependenzen und korrelativen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gestaltungselementen bestehen, welche essenziellen Grundlagen vorhanden sein müssen und welche Maßnahmen zur Verfügung stehen.

Alexandra Schüll

Chapter 13. Spezialfall: Amazon-Optimierung

Amazon hat sich in den vergangenen Jahren zu der dominanten E-Commerce-Plattform weltweit entwickelt. Durch die konsequente Ausrichtung als Marktplatz hat sich das Unternehmen auch anderen Händlern geöffnet. Dadurch ist eine ganz neue Sparte von Onlinehändlern entstanden, die ihre Produkte über Amazon vermarkten. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie das Marketing auf Amazon funktioniert, welche Optimierungsmöglichkeiten es gibt und welche Tools am Besten genutzt werden können.

Ingo Kamps, Daniel Schetter

14. Lösungen zu den Übungen

Hier finden Sie die Lösungen zu allen Übungen im Buch

Gerd-Inno Spindler

2. Marketing als Prozess

Das gesamte Marketing ist als Prozess zu verstehen. Analog Kotler/Armstrong/Wong/Saunders (Kotler et al. 2011) reicht dieser Prozess von der Bedürfnisentstehung beim Kunden, die ggf. erst durch das Marketing ausgelöst wird, bis zum Erzielen und Steigern des Kundenwerts. Das Marketingkonzept mit Ansatzpunkten des Marketings, Produktaussage und Nutzenversprechen, dem Markt für ein Produkt und dem Verhalten im Markt, wird erläutert.

Gerd-Inno Spindler

9. Marketingstrategie

Eine Marketingstrategie wird längerfristig festgelegt und definiert die notwendigen Marketingmaßnahmen für den Markt, die Kundensegmente und das Produkt (vgl. Bruhn 2016). Jede Phase im Produktlebenszyklus erfordert andere Maßnahmen und Schwerpunkte. Ein First Move gegenüber einem Wettbwerber kann mit verschiedenen Ansätzen erfolgen.

Gerd-Inno Spindler

7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler

Kapitel 4. Empfehlungen durch individuelle Erlebnisse

Individualisierung ist der Megatrend mit dem größten Einfluss auf touristische Dienstleistungen. Jeder Gast möchte etwas Besonderes erleben und weitergeben können, denn nur Einmaliges bleibt in unserer Medienflut noch im Gedächtnis haften. Der Pauschaltourismus wird es hingegen zunehmend schwerhaben im Kampf um eine zahlungskräftige junge Zielgruppe. Wie Hotels und Regionen diesen Trend für sich okkupieren können, davon handelt das Kap. 4.

André Gebel

Kapitel 7. Mehr Sichtbarkeit in Social Media

Mehr Sichtbarkeit in den Sozialen Medien ist der Schlüssel zum Erfolg, um die Direktbuchungen für die Reisebranche signifikant zu steigern. Das klingt trivial, ist es aber in Anbetracht von zig verschiedenen Netzwerken, Content- und Anzeigenformaten nicht. In Kap. 7 möchte ich die Spezifika der wichtigsten Netzwerke vorstellen und einen Überblick über die kreativen Möglichkeiten bei Inhalten und Anzeigen geben. Zudem gibt es praktische Tipps, wie man sich gegenüber Wettbewerbern differenzieren kann und dabei dem jeweiligen Algorithmus in die Karten spielt.

André Gebel

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert

Lars Rademacher widmet sich in seinem Artikel dem Einfluss der medialen Digitalisierung auf das Konzept der Integrierten Kommunikation. Im Zuge dieser Auseinandersetzung mit diesem für PR und Marketing folgenreichen Konzept markiert er die Unterschiede eines (scheinbar) geteilten Kommunikationsverständnisses im deutschen und angelsächsischen Sprachraum. Er beschließt seine Bestandsaufnahme mit einem Plädoyer für fließende Übergänge und Netzwerkstrukturen sowie Kommunikation über Organisationsgrenzen hinweg, um Interaktionsstrukturen jenseits klassischer Grenzziehungen sichtbar zu machen.

Lars Rademacher

Kapitel 1. Kapitel Anliegen, Material und Vorgehensweise

Intrigenmotive faszinieren seit Jahrtausenden gleichermaßen Erzähler, Darsteller und Schriftsteller sowie Zuhörer, Betrachter und Leser. Bereits in frühen überlieferten Narrationen wie den Urformen des Gilgamesch-Epos (etwa 24. Jh. v. Chr.) oder den Ilias-Gesängen (etwa 12. Jh. v. Chr.) werden Intrigen dargestellt. Auch in Handlungen des antiken Theaters, z.B. in den sogenannten attischen Tragödien der klassischen Zeit (5. Jh. v. Chr.), sind Intrigenmotive nachweisbar.

Robert Benjamin Biskop

5. Idealtypischer Ablauf einer Sonderprüfung

Der zeitliche Ablauf einer Sonderprüfung kann je nach Prüfer, Inhalt und auch je nach Intensität abweichen. Trotzdem finden sich die einzelnen, in Abb. 5.1 dargestellten Phasen in jeder und die zeitliche Verteilung in den meisten Sonderprüfungen. Nach einer Darstellung der typischen Prozessschritte einer Sonderprüfung zu Beginn dieses Kapitels werden in den Kapiteln 5.5. bis 5.7. häufige Prüfungsschwerpunkte aus den Bereichen MaRisk, Geldwäscheprävention und IT dargestellt, ehe in Kapitel 5.8. ausgewählte MaRisk-Fokusbereiche umfassender behandelt werden.

Christian Glaser

Kapitel 1. Von Events, der Macht und dem schönen Schein

Ich liebe Events! Ganz gleich, ob ich als Gast in der Loge eines wirtschaftlich schwergewichtigen Fußballfans sitze oder ob ich aus Anlass der Eröffnung kulturell anspruchsvoller Kunstfestspiele den Ausführungen des Oberbürgermeisters lausche: Ich bin in meinem Element! Hier stehe ich mit einem Champagnerglas in der einen Hand, den Häppchen in der anderen, die lästige Handtasche irgendwie unter den Arm geklemmt und parliere begeistert mit den Schönen, den Reichen und den Einflussreichen, die zu dem Ereignis geladen worden sind.

Ina Wunn

Face-to-face-Fundraising: Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Ethik

Face-to-Face-Fundraising ist wirtschaftlich mit Abstand die erfolgreichste Fundraising-Maßnahme in der Neuförderer-Gewinnung. Gleichzeitig ist es aber auch das umstrittenste, da es immer noch mit „Drückertum für den guten Zweck“ verbunden wird. Da dieses Instrument für viele gemeinnützige Organisationen maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt und oftmals die finanzielle Basis für die Projektfinanzierung darstellt, kommt der Konzipierung und der Umsetzung eine verantwortungsvolle Bedeutung zu. In diesem Beitrag werden die Grundlagen erläutert, praxisorientierte Beispiele dargestellt und versucht, eine Brücke zwischen diesem Instrument und einer Fundraising-Ethik zu schlagen.

Thomas Röhr

Strategisches Fundraising

Um dem beschaffungs- und beziehungsorientierten Fundraising einen marktorientierten Ansatz zur Seite stellen zu können, bietet es sich an, das Konzept des strategischen Marketings – insbesondere Ziele, Strategien und Instrumente – auf das Spendenmarketing zu übertragen. Eine solche Übertragung ist möglich, sofern die besonderen Bedingungen auf dem Spendenmarkt berücksichtigt werden und das Konzept entsprechend angepasst wird.

Christian Gahrmann

6. CSR im Marketing

Das Marketing umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, den Absatz durch Betreuung der Kunden, Werbung, Beobachtung und Lenkung des Marktes sowie durch entsprechende Steuerung der eigenen Produktion zu fördern (Kuerble et al. 2016). CSR nimmt in Zeiten des Wandels, der stetigen Internationalisierung, sich schnell verändernder Kundenbedürfnisse und zunehmender Umwelt- und Nachhaltigkeitsdebatten sowohl für Unternehmen als auch für Endverbrauchers eine immer wichtigere Rolle ein (Meffert et al. 2018). Das Interesse der Gesellschaft insbesondere an ökologischem und sozialverträglichem Verhalten fordert Unternehmen daher zwingend auf, sich mit CSR-Aspekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu beschäftigen und diese in das unternehmerische Denken und Handeln zu integrieren.

Marc Helmold, René Dathe, Tracy Dathe, Dominique-Pascal Groß, Florian Hummel

5. Schritt 4 zur Top Sales Company: Die strategische Vertriebsausrichtung

Wir befinden uns auf dem entscheidenden Abschnitt der Reise des Unternehmens Meier & Co. zur Top Sales Company. Dieser Abschnitt besteht aus vier Stationen, und zwar in Anlehnung an die vier Erfolgsfaktoren Vertriebsausrichtung, Vertriebsorganisation, Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsführung. Das Fundament für den Vertriebserfolg sind die strategischen Überlegungen zur Entwicklung des Unternehmens. Die strategischen Überlegungen beziehen sich zum Beispiel auf die Frage, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll. In den Fokus rücken die vertriebsgetriebene Ausrichtung des Unternehmens und die Frage, wie sich die Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter erhöhen lässt.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

4. Schritt 3 zur Top Sales Company: Die Bewertung der Faktoren des Vertriebserfolgs

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company nimmt rasant an Fahrt auf: Meier & Co. durchläuft das Vertriebsaudit 360° und setzt sich der Bewertung aus. Mit Spannung erwartet die Geschäftsführung die Ergebnisse, um daraus die konkreten Maßnahmen abzuleiten, die das Unternehmen Schritt für Schritt in die Liga der Top Sales Companies führen soll. Der Leser erfährt, was er bei der Bewertung der Erfolgsfaktoren berücksichtigen sollte, wenn er selbst sich auf den Weg zur Top Sales Company machen möchte.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

5. Content-Produktion für verschiedene Medien und Kanäle

Wir betrachten verschiedene Medien und Formen von Content. Dabei wollen wir auch einen Blick auf die konkrete Umsetzung werfen und die Werkzeuge beschreiben, die man einsetzen kann, um die gewünschte Wirkung einfach und kostengünstig zu erzielen. Wenn Sie nicht planen, selbst die Umsetzung im operativen Geschäft durchzuführen, dann werden Sie diesen Teil des Buches vielleicht nur punktuell lesen wollen. Oder Sie nutzen diesen Teil als Nachschlagewerk, wenn Sie sich mit den einzelnen Themen intensiv beschäftigen wollen.

Stephan Heinrich

2. Wie betreibt man erfolgreiches Content Marketing?

Im zweiten Kapitel erklären wir die wesentliche Wirkungsweise von Content Marketing. Dabei ersetzen wir das Anbieterdenken durch die Perspektive der Zielperson. Hier sind zwei wesentliche Änderungen zum klassischen Marketing auffällig. Zum einen denken wir nicht über eine Zielgruppe nach, sondern über eine einzelne Zielperson. Und zum anderen erweitert das Content Marketing den Begriff des Nutzens erheblich. Im klassischen Marketing denken wir über den konkreten Nutzen des Produktes für den Kunden nach. Das ist auch nach wie vor ein wichtiger Faktor, wie wir gleich zeigen werden. Allerdings ist der Nutzen eines Produktes nur ein Teil des Interessensspektrums einer Zielperson. Wenn wir sie erreichen wollen, sollten wir deren Perspektive einnehmen und das komplette Spektrum adressieren, auch wenn wir mit unserem Produkt oder unserer Dienstleistung nur einen Ausschnitt davon bedienen können.

Stephan Heinrich

Open Access

12. Entwurf eines Prozess- und Rollenmodells für internes Crowdsourcing

Für die erfolgreiche Umsetzung von internem Crowdsourcing (IC) im Unternehmen bedarf es einer genauen Beschreibung und Definition der personellen Zuständigkeiten für die unterschiedlichen Prozessebenen sowie Prozesskomponenten innerhalb der einzelnen Prozessphasen von IC. Im Rahmen des Forschungsprojektes ICU wurde daher auf der Basis einer modellhaften IC – Praxisanwendung im Energieunternehmen GASAG AG ein neues IC-Prozess- sowie Rollenmodell entwickelt, das hier in seinen Grundzügen vorgestellt werden soll. Das vorgeschlagene Rollenmodell orientiert sich an der Rollenkonzeption des agilen Vorgehensmodells von Scrum, da Teilaspekte des IC-Prozesses und gewisse Prozesssteuerungsaktivitäten Ähnlichkeiten mit dem Vorgehen und den Aufgabenbeschreibungen von Scrum haben. Angesichts dieser Tatsache hält Scrum als ausgereiftes und praxisbewehrtes Regelwerk mit Rollenbeschreibungen, Prinzipien, Events und Artefakten daher hilfreiche Implikationen für den Entwurf eines IC-Rollenmodelles bereit.

Hannah Ulbrich, Marco Wedel

4. Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Auf der Grundlage der Marketingstrategien, mit deren Hilfe eine Bank ihre Marketingziele anstrebt, erfolgt die operative Umsetzung durch den Einsatz des marktpolitischen Instrumentariums. In diesem Kapitel werden daher die einzelnen Marketinginstrumente grundsätzlich und bezogen auf das Segment internationales Firmenkundengeschäft vorgestellt. Im Vorfeld müssen natürlich die jeweiligen Bedarfsstrukturen – effektiv oder latent – erforscht werden. Die vorgestellten Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebs- und Kommunikationspolitik werden natürlich unterschiedlich je Bankengruppe gesehen und daher unterschiedlich aktiv eingesetzt. Abschließend erfolgt eine Bewertung und Beurteilung für einen geeigneten Marketing-Mix für die genannte Zielgruppe.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

Kapitel 4. Ergebnisse der quantitativen Inhaltsanalyse: Das Lateinamerika-Bild in der Süddeutsche Zeitung, Frankfurter Allgemeine Zeitung, tageszeitung und Der Spiegel von 2000 bis 2014

Im Mittelpunkt der vorliegenden Inhaltsanalyse steht die Darstellung der Konstruktion des Lateinamerika-Bildes in den vier ausgewählten Presseorganen (SZ, FAZ, taz und Der Spiegel) von 2000 bis 2014 mithilfe der zuvor erhobenen quantitativen Daten. Der Zweck ist, eine empirisch belegte Untersuchung des Lateinamerikabildes bzw. eine „Re-Rekonstruktion“ der Medienrealität zu gewährleisten. Für eine auf dem „Rekonstruktion-Dekonstruktion-Ansatz“ basierende Analyse sind drei Qualifikationen notwendig: inhaltsanalytische, gegenstandsanalytische und medientheoretische Fähigkeiten (vgl. Methodenauseinandersetzungen). Für das Verständnis der Entstehungsbedingungen und des Wirkungsprozesses der Berichterstattung sind die Ergebnisse der quantitativen Inhaltsanalyse allerdings begrenzt.

Regina Cazzamatta

Kapitel 5. Strategischer Ansatz für neue Geschäftsmodelle

Wir wissen, was Nachhaltigkeit bedeutet: Nur so viel Holz schlagen, wie auch nachwachsen kann. Vom Ertrag und nicht von der Substanz leben. Mit Blick auf die Gesellschaft heißt das: Jede Generation muss ihre Aufgaben lösen und darf sie nicht den nachkommenden Generationen aufbürden. Die Basis einer funktionierenden Nachhaltigkeitsstrategie ist zunächst einmal die Erkenntnis, dass das betroffene Unternehmen dazu einen Transformationsprozess durchlaufen muss, der weg von einem rein betriebswirtschaftlich geprägten Ansatz zu einer nachhaltigen Unternehmensform führt.

Michael Wühle

Automatisiert und trotzdem personalisiert – Die Dienstleistung der Zukunft

Aktuelle technologische Entwicklungen ermöglichen zunehmend vernetzte, kontextsensitive und proaktive personalisierte Dienstleistungen. Mit den steigenden Erwartungen von Nutzern, wächst der Druck auf Anbieter mit den technologischen Möglichkeiten Schritt zu halten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In Anbetracht der Relevanz aktueller Entwicklungen werden in diesem Artikel Nutzenpotentiale der automatisierten Personalisierung durch eine strukturierte Literaturanalyse in den Anwendungsbereichen Smart Home, Smart Mobility, Health Care und E-Learning identifiziert und Implikationen einer wertgetriebenen Entwicklungsperspektive diskutiert.

Rangina Ahmad, Simon Fischer, Christoph Lattemann, Susanne Robra-Bissantz

Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

3. Was bedeutet Publishing?

Ein Videospiel-Publisher ist ein Unternehmen, das Videospiele veröffentlicht, die entweder intern oder extern von einem Videospielentwickler entwickelt wurden. Zwischen dem Entwickler und dem Publisher besteht ein Vertragsverhältnis.

Odile Limpach

Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär

Kapitel 11. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Christian Homburg

Kapitel 13. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der Kommunikationspolitik sowie Ansätze zur Zielgruppendefinition. Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen) und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere das Spektrum der apparativen Methoden.

Christian Homburg

Kapitel 12. Preispolitik

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion und versteht in diesem Zusammenhang insbesondere die Anwendung der Conjoint-Analyse sowie verschiedener Bietverfahren. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern. Der Leser kennt die zentralen Ausgestaltungsformen von Sonderpreisaktionen sowie die Preisbildungsmechanismen im Rahmen von Auktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der kostenorientierten Preisfindung sowie deren Restriktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der wettbewerbsorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere das Zustandekommen von Preiskriegen spieltheoretisch fundiert erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Der Leser kennt die wesentlichen Funktionen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die wesentlichen Inhalte von strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplänen. Der Leser kennt die Bezugsobjekte und Inhalte der Marketing- und Vertriebskontrolle. Der Leser kennt die Vorgehensweise sowie den Aussagegehalt der ABC-Analyse sowie der (produkt- bzw. kundenbezogenen) Portfolio-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung und deren Anwendung auf Produkte (Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung) und Kunden (Absatzsegmentrechnung). Der Leser kennt die Vorgehensweise und den Aussagegehalt der Investitionsrechnung in Marketing und Vertrieb sowie deren Bedeutung für die wertorientierte Unternehmensführung. Der Leser hat einen Überblick über verschiedene Typen von Kennzahlen, die im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling von Bedeutung sein können.

Christian Homburg

Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg

Kapitel 10. Formulierung, Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien

Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Formulierung einer Marketingstrategie zu berücksichtigen sind. Der Leser kennt innerhalb der verschiedenen inhaltlichen Facetten einer Marketingstrategie die grundsätzlichen Gestaltungsoptionen. Der Leser kennt die wichtigsten Portfolio-Modelle zur Unterstützung der Formulierung von Marketingstrategien und kann diese kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentlichen Kriterien, anhand derer die Bewertung einer Marketingstrategie erfolgen sollte. Der Leser ist vertraut mit den Möglichkeiten, formale Entscheidungsmodelle auf die Auswahl von Marketingstrategien anzuwenden.

Christian Homburg

Kapitel 25. Marktorientierung der Unternehmenskultur und der Führungssysteme

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis vom Phänomen der Unternehmenskultur und versteht, wie dieses Phänomen inhaltlich und strukturell präzisiert werden kann. Der Leser überblickt, wie Kundenorientierung sich in den Kulturebenen Werte, Normen und Artefakte äußern kann. Der Leser kennt die Wirkungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Ebenen einer kundenorientierten Unternehmenskultur und versteht die besondere Bedeutung von kundenorientierten Artefakten im Hinblick auf das marktorientierte Verhalten von Mitarbeitern. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Organisationssystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Personalmanagementsystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung in den Bereichen Personalplanung, -gewinnung, -beurteilung, -entwicklung, -vergütung sowie Führungsverhalten. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Planungssystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie, des strategischen Plans des Unternehmens sowie des operativen Plans des Unternehmens. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Kontrollsystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen sowie von Abweichungsanalysen. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung der Informations- und Lernprozesse und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung in den Bereichen Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -weiterleitung und -speicherung. Der Leser überblickt die Bedeutung von Wettbewerbsorientierung in der Unternehmenskultur, in den Führungssystemen sowie in den Informations- und Lernprozessen. Der Leser überblickt das optimale Verhältnis von Kunden- und Wettbewerbsorientierung.

Christian Homburg

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können. Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern. Der Leser kennt die grundlegende Ausrichtung des vorliegenden Buches.

Christian Homburg

Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg

Kapitel 8. Grundlagen des strategischen Marketing

Der Leser kennt die verschiedenen Kategorien von Zielen in Unternehmen und insbesondere die verschiedenen Kategorien von Marketingzielen. Der Leser kennt die unterschiedlichen Strategieebenen in Unternehmen und ihre Beziehungen zueinander. Der Leser kennt die Grundlagen und die wichtigsten Ergebnisse der PIMS (Profit Impact of Market Strategies) Forschung und kann das PIMS-Projekt kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentliche Aussage des Erfahrungskurvenmodells, beherrscht dessen formale Darstellung und kann die Implikationen für das strategische Marketing kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentlichen Aussagen des Lebenszyklusmodells sowie dessen Implikationen für das strategische Marketing und kann das Lebenszyklusmodell kritisch bewerten. Der Leser kennt die einzelnen Schritte im Prozess der Entwicklung von Marketingstrategien im Unternehmen.

Christian Homburg

Kapitel 20. Internationales Marketing

Der Leser kennt die wesentlichen technologischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen des internationalen Marketing. Der Leser versteht die Besonderheiten der internationalen Marktforschung im Hinblick auf die länderübergreifende Äquivalenz von Messinstrumenten, die Anwendung verschiedener Datenerhebungsmethoden sowie die länderübergreifende Segmentierung. Der Leser kennt die wesentlichen speziellen Entscheidungen im Rahmen der internationalen Marketingstrategie. Der Leser überblickt die wichtigsten instrumentellen Besonderheiten (in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement) des internationalen Marketing. Der Leser versteht die zentralen Überlegungen im Hinblick auf die länderübergreifende Standardisierung bzw. Differenzierung der Marketinginstrumente in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement.

Christian Homburg

Kapitel 9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschn. 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg

Kapitel 17. Dienstleistungsmarketing

Lernziele Der Leser kennt die konstitutiven Merkmale, durch die Dienstleistungen geprägt sind. Der Leser kennt zentrale Ansätze zur Typologisierung von Dienstleistungen. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze zur Konzeptualisierung von Dienstleistungsqualität. Der Leser überblickt das Spektrum der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität auf der Basis unterschiedlicher Datenquellen sowie wichtige Methoden zur vertiefenden Analyse der Dienstleistungsqualität. Der Leser kennt zentrale Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Dienstleistungsqualität. Der Leser versteht die wechselseitige Beziehung zwischen Dienstleistungsmerkmalen und marketingstrategischen Entscheidungen von Dienstleistungsanbietern. Der Leser überblickt die wichtigsten Auswirkungen der Dienstleistungsmerkmale auf die Gestaltung der klassischen Komponenten des Marketingmix. Der Leser versteht die Notwendigkeit einer Erweiterung des klassischen Marketingmix im Hinblick auf Dienstleistungen und kennt die wesentlichen Zielsetzungen im Rahmen des erweiterten Marketingmix.

Christian Homburg

Kapitel 15. Integrative analytische Betrachtung des Marketingmix

Der Leser kann unterschiedliche Typen von Interaktionseffekten im Marketingmix erläutern und voneinander abgrenzen. Der Leser kann im Rahmen des Wirkungsverbundes von Marketinginstrumenten die marginale Reaktionsinteraktion, Elastizitätsinteraktion sowie Optimalitätsinteraktion formal darstellen und analysieren. Der Leser beherrscht die formale Analyse von Ausstrahlungseffekten der Marketingaktivitäten für verschiedene Produkte. Der Leser kennt die grundlegende Struktur von Attraktionsmodellen. Der Leser kennt den Aussagegehalt des Dorfman-Steiner-Theorems im Hinblick auf die optimale Verteilung eines Marketingbudgets auf mehrere Marketinginstrumente.

Christian Homburg

Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg

Kapitel 5. Das Verhalten der Wettbewerber

Der Leser kennt die theoretischen Grundlagen des Wettbewerbsverhaltens. Der Leser kennt die für das Marketing relevanten Erkenntnisse der Industrieökonomie. Der Leser kann Marktstrukturen anhand der Anzahl der Anbieter und der Art der Produkte kategorisieren. Der Leser kann das Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität und das Konzept der strategischen Gruppen erklären. Der Leser kennt den grundsätzlichen Ansatz der Spieltheorie und insbesondere die grundsätzliche Struktur von Spielen. Der Leser hat einen Überblick über die Aussagen spieltheoretischer Analysen in unterschiedlichen Wettbewerbsformen.

Christian Homburg

Kapitel 7. Fazit und offene Fragen

Die vorliegenden Kapitel sollten verdeutlichen, dass es sinnvoll ist, » Sport « enger einzugrenzen als dies im Alltag häufig geschieht. Vielerlei zentrale Aspekte können wir dann herauskristallisieren, die gerade im medialen Umfeld wichtig sind. Es wird schnell ersichtlich, dass wir es hier mit einer besonderen Spaß- und Freizeitaktivität zu tun haben, die schon früh die Massen begeisterte.

Christoph Bertling, Thomas Schierl

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 8. Formulierung, Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien

Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Formulierung einer Marketingstrategie zu berücksichtigen sind. Der Leser kennt innerhalb der verschiedenen inhaltlichen Facetten einer Marketingstrategie die grundsätzlichen Gestaltungsoptionen. Der Leser kennt die wichtigsten Portfolio-Modelle zur Unterstützung der Formulierung von Marketingstrategien und kann diese kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentlichen Kriterien, anhand derer die Bewertung und Auswahl einer Marketingstrategie erfolgen sollte.

Christian Homburg

Kapitel 7. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der globalen Unternehmensumwelt betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die zentralen inhaltlichen Aspekte, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich des Marktes betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der Situation des Unternehmens analysiert werden sollten.

Christian Homburg

Kapitel 11. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der KommunikationspolitikKommunikationspolitik . Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der KommunikationspolitikKommunikationspolitik sowie Ansätze zur ZielgruppendefinitionZielgruppendefinition . Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der KommunikationspolitikKommunikationspolitik . Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen).

Christian Homburg

Kapitel 6. Grundlagen des strategischen Marketing

Der Leser kennt die verschiedenen Kategorien von Marketingzielen. Der Leser kennt die Grundlagen und die wichtigsten Ergebnisse der PIMS-Forschung (Profit Impact of Market Strategies) und kann das PIMS-Projekt kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentliche Aussage des Erfahrungskurvenmodells, beherrscht dessen formale Darstellung und kann die Implikationen für das strategische Marketing kritisch bewerten. Der Leser kennt die wesentlichen Aussagen des Lebenszyklusmodells sowie dessen Implikationen für das strategische Marketing und kann das Lebenszyklusmodell kritisch bewerten. Der Leser kennt die einzelnen Schritte im Prozess der Entwicklung von Marketingstrategien im Unternehmen.

Christian Homburg

27. Vom Produkt zum Kundenerlebnis: Experience-Design als innovative Methode der Dienstleistungsgestaltung

In der Unternehmenspraxis geht es immer mehr um das Management von Kundenerlebnissen, das sogenannte Customer Experience Management bzw. Service Experience Management. Zentrale Zielsetzung dieser Managementkonzepte ist dabei die Schaffung einzigartiger und außerordentlicher Kundenerlebnisse („Experiences“) entlang sämtlicher Kundenkontaktpunkte eines Anbieters. Wie solche Kundenerlebnisse bzw. Kundenerfahrungen insbesondere im Dienstleistungskontext systematisch und zielorientiert zu entwickeln sind, wird in jüngerer Zeit unter dem Stichwort des Experience Designs bzw. Service Designs in Wissenschaft und Praxis immer stärker thematisiert. Zielsetzung des Beitrages ist es, den Zusammenhang zwischen Customer Management, Customer Experience und Experience Design als innovative Methode der Dienstleistungsgestaltung aufzuzeigen.

Marco A. Gardini, Raija Seppälä-Esser

Kapitel 5. Digitale Markenstrategie für die Generation Z: Empfehlungen

In einer effizienten und effektiven Marketingkommunikation, die gezielt die Generation Z adressiert, gilt es, die Erfolgsfaktoren in eine digital geprägte Markenstrategie einzubinden, die in die übergeordnete generelle Markenstrategie des Unternehmens integriert ist. Dabei stehen im Zentrum der Strategie und Umsetzung die grundsätzliche digitale Markenidentität sowie die relevanten Brand Touchpoints und die digitale Kommunikation mit der Gen-Z-Zielgruppe.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

Kapitel 4. Marketingkommunikation mit der Generation Z: Erfolgsfaktoren

Wichtige Elemente einer erfolgreichen Marketingkommunikation von Produkten und Dienstleistungen sind zum ersten die Mitglieder der Generation Z auf ihrer vielfältig inspirierten Customer Journey über die treffenden Medienkanäle technisch genau und situativ passend zu erreichen. Zum zweiten spielen Faktoren wie relevante Inhalte, personalisierte Angebote sowie ein emotionalisierender und persönlicher Stil eine wichtige Rolle, um mit der Zielgruppe Generation Z erfolgreich zu kommunizieren und so die vom Unternehmen gewünschte Aufmerksamkeit, Relevanz und Wirkung zu erzielen.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

Kapitel 1. Marketing: Synchronität von Marke und Konsument

Im Vierklang des klassischen Marketingmix aus Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation nimmt bei allen Marketinginstrumenten die adressierte Zielgruppe eine prominente Position ein. Konkrete Charakterisierungen von Zielpersonen finden dabei statt anhand von soziodemografischen, geografischen, verhaltensbezogenen und psychografischen Kriterien, um Zielpersonen und potenzielle Käufergruppen möglichst konkret und differenziert zu identifizieren um dann im nächsten Schritt sie zu erreichen und mit ihnen zu kommunizieren.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

Theoriebildung in Landschaftsarchitektur und Freiraumplanung

Landschaftsarchitektonische Theorie ist ein Mythos. Seine Verbreitung dient der internen disziplinären Stabilisierung und der externen Vermarktung. Doch wird sein Kern, das Leben in konkreten Räumen als Einhausung in der Welt, auch von seinen Gegnern in der Freiraumplanung geteilt. Der vorliegende Beitrag führt die Entwicklung dieses Mythos’ und die Kritik an ihm aus, um dann die Bedingungen für eine gemeinsame Theorie von Landschaftsarchitektur und Freiraumplanung zu nennen.

Stefan Körner

Ästhetische Praxis und Poiesis. Architektenwettbewerbe als Paradigma der Architekturrezeption

Der Artikel stellt eine hermeneutisch-empirische Untersuchung vor, die sich mit Preisgerichten von Architektenwettbewerben befasst. Aufgrund der verschiedenen Akteure im Preisge-richt mit ihren jeweils verschiedenen Lebensumwelten, Fertigkeiten und Kenntnissen lässt sich die Handlungssituation eines Preisgerichtes als Paradigma verstehen, wie Architektur in der Öffentlichkeit verstanden wird. Dem teilnehmenden Beobachter in den Jurysitzungen wird das Phänomen ansichtig, wie sich spontan aus dem Gesehenen Sinn- und Wertezuschreibungen entwickeln, die unvorhergesehen und nahezu unkontrolliert ablaufen.Die Teilnehmer der Bewertungsgremien suchen „Beschreibungen“, um die „Aussage“ der architektonischen Entwürfe zu verstehen und darüber zu sprechen. Die sich in den Formulierungen der Juroren entwickelnde Aussagewahrheit gehört einer anderen logischen Kategorie an, als ein propositional angelegter „objektiver Vergleich“, wie ihn die Wettbewerbsrichtlinie vorsieht. Vielmehr handelt es sich eine schöpferische Tätigkeit der Preisrichter, die sich als Poiesis, im Sinne einer kreativen Praxis, beschreiben lässt. Die Rezeption von Architektur als „ästhetische Praxis“ fordert somit einen ästhetischen Wahrheitsbegriff ein und wird in seiner Relevanz für eine Architekturwissenschaft herausgestellt.

Marcus van Reimersdahl

4. CRM

Customer-Relationship-ManagementCustomer-Relationship-Management wird als kundenorientiertes Konzept zur Umsetzung von Marketingstrategien eingeführt. Die vier Methoden eines CRM-Systems (strategisch, analytisch, operativ und kommunikativ) werden diskutiert und für die SCM-CRM-IntegrationSCM-CRM-Integration vorbereitet.

Klaus-Dieter Gronwald

5. Entwicklung von Marketingstrategien

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Konzepte und Planungsschritte bei der Entwicklung von Marketingstrategien abgegrenzt und charakterisiert. Hierzu gehören zunächst bestimmte Grundlagen der Marketingplanung: die Umwelt- und Branchenanalyse, die Situation des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern sowie bestimmte Leitlinien aus der Unternehmensplanung. Sie bilden die Ausgangsbedingungen der betreffenden Planungsaktivitäten. Sodann werden wesentliche Schritte der marktorientierten Unternehmensplanung erläutert. Sie umfassen die Definition der relevanten Märkte, die Marktwahl und die Bestimmung speziellerer Teilmärkte (sog. Marktsegmente) sowie grundlegende marktstrategische Optionen, die sich mit der Beantwortung der Frage beschäftigen, welche Wettbewerbsvorteile ein Anbieter entwickeln kann und will, um sich in der Wahrnehmung von Kunden positiv von den Konkurrenten zu unterscheiden. Zudem gehören dazu zeitliche Aspekte der Ausgestaltung von Marketingstrategien sowie die Besonderheiten des internationalen Marketings. Ausgehend davon werden sodann die speziellen Aufgabenfelder der marktorientierten Geschäftsfeldplanung erläutert.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

6. Produktpolitik

Die von einem Unternehmen bzw. einer strategischen Geschäftseinheit angebotenen Produkte sollen dazu dienen, die im Rahmen der Definition eines Geschäftsfelds genannten Nutzungsmöglichkeiten zu erfüllen, die den adressierten Kundengruppen offeriert werden bzw. werden sollen. In diesem Sinne geht es bei der in dem vorliegenden Kapitel erläuterten Produktpolitik nicht nur um die Gestaltung von Sach- und Dienstleistungen „im engeren Sinne“, sondern auch um mit dem Produkt verbundene Leistungen und Merkmale, die für dessen Markterfolg bedeutsam sind. Die Grundentscheidungen der Produktpolitik beziehen sich dabei erstens auf ein einzelnes Produkt oder auf eine Gruppe von Produkten sowie zweitens auf die Einführung, die Elimination oder der Veränderung von Produkten oder Produktlinien. Zudem müssen Entscheidungen über die Auswahl und die Ausgestaltung von Produktinnovationen getroffen werden.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

10. Weitere Schritte der Marketingplanung

Basierend auf den Überlegungen zur Entwicklung von Marketingstrategien (Kap. 5) sowie den Ausführungen zur Ausgestaltung der verschiedenen Instrumentalbereiche (Kap. 6, 7, 8 und 9) beschäftigt sich das vorliegende Kapitel zunächst mit der Planung des Marketing-Mix als sinnvolle und strategiegeleitete Kombination der Marketinginstrumente. Zudem werden Maßnahmen zur Implementierung von Marketingaktivitäten erläutert, die sich im Wesentlichen in der Ausgestaltung einer konkreten Marketing-Organisation niederschlagen. Zudem wird aufgezeigt, wie durch Maßnahmen der Marketingkontrolle überprüft werden kann, ob und in welchem Ausmaß die zuvor erläuterten Marketingmaßnahmen tatsächlich das mit ihnen angestrebte Ziel erreichen.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

1. Grundbegriffe des Marketings

Marketing spielt heute nicht nur in fast allen mittleren und größeren Unternehmen eine wesentliche Rolle, sondern auch für zahlreiche Institutionen des öffentlichen Lebens (z. B. Kommunen, Museen oder auch Hochschulen). Die gewachsene Bedeutung des Marketings in den vergangenen Jahrzehnten spiegelt eine Reaktion der Unternehmen auf veränderte Marktverhältnisse wider. Die Ausweitung des Angebots in zahlreichen Märkten und die Intensivierung des Wettbewerbs haben es notwendig gemacht, dass Unternehmen ihre Angebote möglichst weitgehend auf Bedürfnisse und Wünsche von Kunden ausrichten. Entsprechend hat sich das Marketing als eine „Führungsphilosophie“ für Unternehmen etabliert, die eine Gewinnerzielung über eine dauerhafte Zufriedenstellung der Kunden anstrebt und deshalb die Kundenwünsche in das Zentrum aller Überlegungen stellt. Ausgehend von der Ableitung und Erläuterung dieses Verständnisses werden im vorliegenden Kapitel die wesentlichen Charakteristika des Marketings erläutert sowie das strategische Marketing und das Geschäftsbeziehungsmanagement als wichtige Ausprägungen des Marketings diskutiert sowie Erweiterungen des Marketingbegriffs dargestellt.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Chapter 4. Gründung und Business

Hat man sich mit der Angst vor der Gründung arrangiert, kann man sich daran machen, sein Unternehmen zu starten. Der Schritt in die Selbstständigkeit hinein ist kein leichter, doch auch hier hilft Improtheater. Wer lange in einer Festanstellung gearbeitet hat, braucht womöglich Unterstützung beim Thema Auftreten. Es bedarf einer gewissen Übung und Gewohnheit, um sich „einfach so“ vorne hinzustellen und im Rampenlicht zu stehen. Der Businessplan ist das traditionelle Planungstool aller unternehmerischen Vorhaben. Trotz aller Relevanz geht es natürlich auch anders. Mit Impro kann man den Planungsprozess und sogar die grundsätzliche Einstellung gegenüber Planung auf den Kopf stellen, denn: Wer gut improvisieren kann, muss nicht alles planen. Irgendwann wird es also ernst, und der Entrepreneur ist hauptberuflich in der Selbstständigkeit oder in der Unternehmereigenschaft. Dann gilt es, konsequent an der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten und zu erkennen, wo sich noch Reste des „Arbeitnehmer-Mindset“ verstecken. Bei Gründerteams kommt das Thema Teambuilding hinzu. Vertrauen sich alle? Wollen alle das Gleiche? Wer macht überhaupt was? Der Unternehmer und das Gründerteam profitieren wohl am meisten von der Arbeit mit Improtheater: Hierbei geht es darum, das Mindset zu ändern und die passende unternehmerische Haltung zu erwerben.

Gökşen Meine, Florian Sußner

Kapitel 3. Konzeption und Aufbau eines Partnerprogramms

Die Vorteilhaftigkeit der Investition in ein Partnerprogramm muss im Vorfeld durch eine Markt- und Potenzialanalyse überprüft und bewertet werden. Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken sind gegenüberzustellen, dies lässt sich mit einer SWOT-Analyse instrumentalisieren. Die Definition der Ziele und die Bestimmung der Zielgruppen bilden den Ausgangspunkt der konzeptionellen Gestaltung von Partnerprogrammen. Die Identifizierung und Auswahl passender Kooperationspartner differenziert sich, wenn die Suche in Eigenregie oder über die Anbindung an ein Affiliate-Netzwerk durchgeführt wird. Die Auswahl und Bewertung sind an qualitativen und quantitativen Merkmalen auszurichten. Hilfreich sind die Erstellung eines Kriterienkatalogs und die Vorgabe eines Entscheidungsverfahrens, um die Identifizierung und Auswahl potenzieller Partner zielgerichtet zu strukturieren. Der Kriterienkatalog führt zu einem unternehmensindividuellen Bewertungsmodell, welches den organisatorischen Aufwand der Partnergewinnung in Grenzen hält, indem insbesondere bei der Auswahl kleinerer Partner administrative Schritte des Auswahlprozesses automatisiert oder zumindest teilautomatisiert werden.

Prof. Dr. Frank Deges

1. Kapitel 1: Lebensziel Millionär

Ich vermute, Sie sind ein Mensch, der gerne reflektiert. Sie wollen Ihre Karriere voranbringen, haben Ziele, auch im Privaten. Wahrscheinlich genießen Sie es sogar, abends bei einem Glas Rotwein dem Tag noch ein wenig hinterherzudenken. Daraus ziehen Sie Ihre Schlüsse, um zukünftig Fehler zu vermeiden, mehr Erfolg zu generieren. Gut so. Mit der Reflexion erhalten Sie Lösungen, die zu Ihrem Temperament passen. Sie entfernen sich von vorgefertigten Meinungen und verlassen sich auf Ihre Erfahrung, auf Ihre Kreativität.

Jean Meyer

Internationale Marketing-Audits

Im Rahmen der Kontrollphase sind sog. Marketing-Audits durchzuführen; hier wird das Marketingplanungssystem selbst kontrolliert. Wesentliche Gegenstände entsprechender Prüfungen sind das Unternehmensleitbild, die Planungsprämissen und die Organisation der Planung. Darüber hinaus können im Zusammenhang mit länderspezifischen Marketingstrategien und -politiken Audits durchgeführt werden. So kann z. B. der Frage nachgegangen werden, ob eine erwogene länderspezifische Marketingstrategie für ein bestimmtes Produkt mit den entsprechenden Marketingstrategien für andere Länder im Einklang steht.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Internationales Produktmanagement

Das internationale Produktmanagement umfasst alle Entscheidungen, die sich auf die Entwicklung, Steuerung und organisatorische Einbindung von Marktleistungen materieller und immaterieller Natur beziehen, welche auf internationalen Märkten angeboten werden. Das Leistungsprogramm eines Unternehmens steht dabei im Zentrum des internationalen Marketingmix, das übrige Marketinginstrumentarium muss an den Erfordernissen des Leistungsprogramms ausgerichtet werden. Sämtliche Bereiche des internationalen Produktmanagements unterliegen der Grundsatzentscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung sowohl auf Instrumental- als auch auf Prozessebene. Wesentlicher Einflussfaktor sind hierbei die Ziele, welche im Rahmen des internationalen Produktmanagements verfolgt werden, wie auch die Rahmenbedingungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist; diese bestimmen, welche Handlungsalternativen in den einzelnen Bereichen des Produktmanagements geeignet sind.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Ergebnisorientierte internationale Marketingkontrolle

Im Rahmen der Planung eines länderspezifischen Marketingmix sind die absatzpolitischen Instrumente so aufeinander abzustimmen, dass sich eine optimale Kombination im Hinblick auf die verfolgten Marketingziele ergibt. Im Rahmen der ergebnisorientierten Kontrolle des länderspezifischen Marketingmix ist zu untersuchen, ob und in welchem Ausmaß die angestrebten optimalen Ergebniswerte der Zielgrößen erreicht worden sind (Marketing bzw. Brand Performance Measurement); Abweichungen sind gegebenenfalls zu hinterfragen. Bei der Planung des Marketingmix wird von Zielgrößen wie Image, Umsatz, Marktanteil oder Gewinn ausgegangen.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Controlling im Rahmen des internationalen Marketingmanagements

Controlling beinhaltet die (ergebnis-)zielorientierte Koordination der Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung als Teilaufgaben der Führung. Controlling ermöglicht es der Unternehmensführung, das Unternehmen durch Planung zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen, indem die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrgenommen werden. Bezogen auf das Marketingmanagement hat das Marketingcontrolling sicherzustellen, dass die internationalen marketingbezogenen Aktivitäten adäquat im Controllingsystem des Unternehmens abgebildet werden. Im Hinblick auf die Instrumente des internationalen Marketingcontrollings wird dabei zwischen internationalen Marketing-Audits und ergebnisorientierter internationaler Marketingkontrolle unterschieden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Organisationsformen der Marketingabteilung eines internationalen Unternehmens

Neben der organisatorischen Einbindung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus der einzelnen Funktionsbereiche – in diesem Fall speziell der Marketingabteilung – anzustellen. Grundsätzlich kann wie bei nationaler Tätigkeit zwischen funktions- und objektorientierten Ausrichtungen unterschieden werden, wobei bei objektorientierten Strukturen eine Ausrichtung an Produkten, Regionen oder Kunden erfolgen kann. Darüber hinaus sind mehrdimensionale Organisationsformen als Matrix- oder Tensororganisationen möglich. Als Sekundärorganisationsform sind insbesondere Projektorganisationsformen denkbar.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Rahmenbedingungen des internationalen Marketings

Bei der Betätigung auf internationalen Märkten gilt es, eine Vielzahl von Rahmenbedingungen zu beachten, um erfolgreich agieren zu können. Managemententscheidungen sind entsprechend an diese Rahmenbedingungen anzupassen bzw. auf diese Rahmenbedingungen auszurichten. Welche Rahmenbedingungen in welchem Land in welchem Ausmaß zu berücksichtigen sind, kann nur im jeweiligen Einzelfall bestimmt werden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Der Planungsprozess des internationalen Marketingmanagements

Aufgrund der höheren Komplexität internationaler Marketingentscheidungen im Vergleich zu nationalen ist ein systematisches, planvolles Vorgehen von zentraler Bedeutung. Der Planungsprozess des internationalen Marketings umfasst die Phasen: Situationsanalyse und -prognose, strategische internationale Marketingplanung, taktisch-operative internationale Marketingplanung (internationale Marketingpolitik), Realisation und Kontrolle der Auslandsaktivitäten. Zu beachten ist, dass die Phasenabfolge nicht zwingend ist; auch sind zahlreiche Rückkopplungen wie auch Interdependenzen zwischen den einzelnen Entscheidungsfeldern vorhanden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Koordination internationaler Unternehmen

Eine simultane Bearbeitung mehrerer Ländermärkte bedingt eine Koordination der Aktivitäten eines Unternehmens in den einzelnen Ländern, da die Länder nicht unabhängig voneinander bearbeitet werden können. Gründe hierfür liegen in Medien, die länderübergreifend ausstrahlen bzw. empfangen werden können (Satellitenfernsehen, Internet, Digitalradio usw.), nicht intendierte länderübergreifende Warenströme (graue Märkte), hohe länderübergreifende Mobilität der Marktteilnehmer usw. Neben leistungsfähigen Koordinationskonzepten ist dabei auch zu bestimmen, wie viele Entscheidungskompetenzen bei der Muttergesellschaft im Inland konzentriert werden sollen bzw. wie viele Entscheidungskompetenzen an organisatorische Einheiten im Ausland (z. B. Tochtergesellschaften) abzugeben sind.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Kapitel 4. Die Elemente des Onboardings

Das Onboarding vollzieht sich auf unterschiedlichen Ebenen, die sowohl die fachliche Einarbeitung, wie auch die soziale und werteorientierte Integration umfassen. Alle drei Bereiche gilt es fest im Auge zu behalten und durch entsprechende Maßnahmen den positiven Prozessverlauf zu unterstützen. Es ist sinnvoll Maßnahmen rechtzeitig einzuleiten und dem Mitarbeiter ein positives Eintrittserlebnis am ersten Arbeitstag zu ermöglichen.

Doris Brenner

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

2. Die Internationalisierungsentscheidung

Am Beginn jeder Internationalisierung steht die generelle Entscheidung, sich auf Auslandsmärkten engagieren zu wollen. Der Anstoß dafür kann sowohl aus dem Unternehmen selbst als auch von außen kommen. Zusätzlich zu den wichtigsten Motiven für die Internationalisierung werden in diesem Kapitel auch die damit verbundenen Risiken diskutiert, welche neben den Chancen (von potenziellen Umsatz- und Gewinnzuwächsen bis hin zu Effizienz- und Kostenvorteilen) nicht vernachlässigt werden sollten. Damit die Internationalisierungsentscheidung positiv ausfällt, müssen aber auch interne Voraussetzungen im Unternehmen erfüllt sein, welche eine erfolgreiche Auslandstätigkeit überhaupt erst möglich machen. Dazu zählen das entsprechende Commitment des Managements ebenso wie das Vorhandensein der notwendigen Fähigkeiten zur Internationalisierung sowie von Wettbewerbsvorteilen, die im Ausland genutzt werden können. Zum Abschluss des Kapitels wird ein typischer Ablauf des Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung vorgestellt, der in der Praxis nicht immer systematisch durchgeführt wird.

Dietmar Sternad

9. Der internationale Marketing-Mix

Mit dem Marketing-Mix erfolgt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts. Im internationalen Umfeld steht dabei die Frage im Vordergrund, ob und in welchem Ausmaß Leistungs-, Kommunikations-, Vertriebs- und Preispolitik an Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen. Dieses Kapitel baut auf den Überlegungen zur Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrades aus Kap. 8 auf und zeigt, wie der Einsatz des Marketing-Mix im internationalen Umfeld dadurch beeinflusst wird.

Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad, Florian Pibal

8. Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

Bevor Unternehmen die konkrete Ausgestaltung ihres Marketing-Mix für einen Auslandsmarkt festlegen, sollte überprüft werden, ob und in welchem Ausmaß Konzepte von einem Markt in einen anderen Markt übertragen werden können. Ob dies sinnvoll und möglich ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die nicht nur den Auslandsmarkt selbst (z. B. die dort vorherrschenden kulturellen, rechtlichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen) betreffen. Auch das Standardisierungspotenzial des Produktes bzw. der Dienstleistung sowie Charakteristika des eigenen Unternehmens sind hier zu berücksichtigen. Dieses Kapitel strukturiert die zentralen Einflussfaktoren, die bei der Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrads zu berücksichtigen sind und erläutert diese im Überblick.

Alexander Schwarz-Musch

3. Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie

In diesem Kapitel wird eine systematische Vorgangsweise zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie vorgestellt. In der Analysephase wird festgestellt, welche der eigenen Produkte und Dienstleistungen sich grundsätzlich für die Internationalisierung eignen und welche Fähigkeiten vorhanden sind oder noch erworben werden müssen, um erfolgreich auf Auslandsmärkten tätig werden zu können. Zudem werden internationale Marktchancen geprüft, Standortvorteile und -nachteile evaluiert und die internationale Wettbewerbssituation analysiert. Aufbauend auf einer Zusammenführung der Ergebnisse von Unternehmens- und Umfeldanalyse können konkrete Internationalisierungsziele sowie die generelle Herangehensweise an die Internationalisierung überlegt werden. Die anschließende Festlegung einer Basis-Wettbewerbsstrategie für die Bearbeitung von Auslandsmärkten legt den Grundstein für die weitere konkrete Ausgestaltung eines detaillierten Internationalisierungskonzeptes.

Dietmar Sternad

1. Einleitung

Die zunehmende globale Verflechtung der Geschäftswelt und eine steigende Exportorientierung der Wirtschaft in den deutschsprachigen Ländern führt zu neuen Chancen und Herausforderungen für Unternehmen. Diese Einleitung bietet einen Überblick darüber, wie die einzelnen Kapitel des Buches „Grundlagen Export und Internationalisierung“ bei der Planung und Umsetzung von Internationalisierungsmaßnahmen und damit auch bei der Wahrnehmung dieser Chancen sowie bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen können.

Dietmar Sternad, Meinrad Höfferer, Gottfried Haber

Kapitel 4. Zusammenfassung, Implikationen und Ausblick

Die Erkenntnisbeiträge dieser Arbeit basieren im Wesentlichen auf den fünf eingangs formulierten Forschungsfragen. Sie sollen daher im Folgenden anhand dieser Forschungsfragen zusammengefasst werden.

Helena Maria Lischka

2. Marketing 4.0: Plattformökonomie, Omnichannel, Künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten

Ungefähr seit den 2010er Jahren treiben Digitalisierung und Technologisierung die Entwicklungen im Marketing an. High Tech bestimmt das moderne Marketing. Zum Verständnis sind vor allem die Begriffe Plattform-Ökonomie, Omnichannel, Künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten zu erörtern. Die Plattform-Ökonomie hat für die Verbraucher Markttransparenz geschaffen. Für die Hersteller haben sich neue Optionen der Distribution eröffnet. Entscheidendes Kriterium für eine Plattform ist ihre Größe. Digitale Marktplätze und Online-Vermarktung haben den analogen Handel in Bedrängnis gebracht. Er muss sich neu erfinden, beispielsweise durch Omnichannel-Strategien. Omnichannel oder „New Retail“ verbindet Online und Offline, Datenanalyse, Logistik und Erlebnismarketing.

Doris Gutting

Kapitel 37. Personalfreistellung

Der Bereich Personalfreistellung hat die Aufgabe, personelle Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu beseitigen. Je nach Ursache kommen verschiedene Freistellungsmassnahmen infrage. Dabei ist auch zwischen kurzfristigen und langfristigen Überdeckungen zu unterscheiden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 4. Grundlagen des Marketings

In diesem Kapitel zeigen wir zunächst, dass man dem Begriff Marketing grundsätzlich zwei Bedeutungen zuordnen kann. Erstens versteht man darunter eine bestimmte Denkhaltung, die im betrieblichen Handeln zum Ausdruck kommt. Zweitens will man damit ein betriebswirtschaftliches Aufgaben- oder Problemgebiet abgrenzen. Im Anschluss erläutern wir die Entwicklung vom Relationship Marketing zum Customer Relationship Management. Danach steht mit dem Markt der wesentliche Gegenstandsbereich des Marketings im Mittelpunkt der Betrachtung. Es gilt, Merkmale von Märkten und wichtige Marktakteure voneinander abzugrenzen. Märkte bestehen typischerweise aus einer Vielzahl unterschiedlicher Kunden, deswegen müssen Unternehmen eine Marktsegmentierung vornehmen, um Märkte effektiv und effizient zu bearbeiten. Zum Abschluss definieren wir wichtige Marktgrößen wie das Marktpotenzial, das Marktvolumen und den Marktanteil, die für eine erfolgreiche Steuerung von Unternehmen von großer Bedeutung sind.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Preispositionierung und Preiskommunikation

Die Preispositionierung und die Preiskommunikation sind eng miteinander verbunden. Ohne Kenntnis der angestrebten Preispositionierung ist es nicht möglich, die Preise richtig zu kommunizieren. Der Begriff Positionierung wird in der Literatur nicht allgemeingültig definiert, er lässt sich aber aus kommunikativer, aus marktorientierter und aus moderner holistischer Sichtweise abgrenzen. Der Zusammenhang zwischen der Markenpositionierung und der Preispositionierung findet in der Literatur nur wenig Beachtung, ist aber wichtig, um die strategische Bedeutung der Preispositionierung für Marken zu verstehen. Die verschiedenen Preispositionierungsansätze werden detailliert abgrenzt und Handlungsfelder für die Preiskommunikation abgeleitet.

Regine Kalka

Kapitel 4. Entwicklung neuer Dienstleistungen

Ein zentraler Grund für den Erfolg von Unternehmen ist ihre Fähigkeit, neue, innovative Produkte auf den Markt zu bringen (Schumpeter 1997, S. 27). Diese vergleichsweise alte Maxime der Betriebswirtschaftslehre ist für Dienstleistungsunternehmen gültiger denn je.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 9. Internationalisierung von Dienstleistungen

Im Zuge der Internationalisierung haben Dienstleistungen sehr stark an Gewicht gewonnen, auch wenn ihnen im Vergleich zum Export von Sachgütern immer noch ein hohes Aufholpotenzial zugestanden wird.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Sabine Haller, Christian Wissing

15. Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb sind zwei wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmensaktivitäten. Techniker und Ingenieure kümmern sich meistens zu sehr um das Produkt und viel zu wenig um den Verkauf. Kap. 15 gibt einen Überblick über die Aufgaben, die ein Unternehmer im Bereich Marketing und Vertrieb angehen sollte. Dabei unterscheidet sich die Vorgehensweise grundlegend in Abhängigkeit davon, ob man Produkte oder Dienstleistungen anbietet und ob man im B2C- oder B2B-Bereich tätig ist.

Christian Demant

Kapitel 6. Der phonografische Markt

Im Kap. 6 werden die Funktionsweise und Struktur des Marktes für Musikaufnahmen analysiert. Dabei wird auch der Wandel von einem Tonträgermarkt zum digitalen Musikmarkt, der gegenwärtig vor allem vom Streaming bestimmt wird, dargestellt und mit Zahlenmaterial für den internationalen und den deutschen Markt unterlegt. Es wird der Wechsel von einem Besitzmodell für Musik zu einem Zugangsmodell in Form von Musikstreaming sichtbar gemacht, wobei der damit verbundene Wandel des Wertschöpfungssystems am Beispiel der großen Unternehmen der phonografischen Industrie, den Majors, thematisiert wird.

Dr. Peter Tschmuck

3. Analytische und empirische Methoden zur Stadtteilanalyse und zur wissenschaftlichen Projektbegleitung

Benachteiligte Stadtteile sind häufig gleichzeitig von ökonomischen und sozialen Problemen betroffen. Wenn es gelingt, die lokale Ökonomie zu stärken, dann kann dies auch zu einer Verbesserung der sozialen Gegebenheiten beitragen. Nach Auffassung der Autoren erleichtert die analytische Begleitung von Projekten zur Stärkung der lokalen Ökonomie die ursachenadäquate Maßnahmengestaltung. Ausgehend von typischen Problemlagen lokaler Ökonomien stellt der Beitrag besonders relevante Methoden der Stadtteilanalyse vor.

Anna Bogedain, Özan Golestani, Rüdiger Hamm

1. Die Bedeutung von Domains im Internet

Das Internet umfasst eine große Vielfalt an Onlinepräsenzen und Onlinediensten. Sie alle benötigen eindeutige Adressen, welche die Websites durch einen unverwechselbaren Namen in der Präsentationsdichte des World Wide Web auffindbar und global erreichbar machen. Die technische Lokalisierung von Websites erfolgt über eine IP-Adresse als mehrstellige Zahlen- und Zeichenfolge. Das Domain Name System wurde entwickelt, um jeder IP-Adresse mit einer beschreibenden Domain einen charakteristischen Namen zuzuordnen. Domains haben eine überragende Verkehrsgeltung erlangt, da sie für eine hohe Nutzerfreundlichkeit stehen. Für Unternehmen sind aussagekräftige Domains ein integraler Bestandteil ihrer onlinebasierten Vermarktungsstrategien. Basis für die globale Funktionsfähigkeit des Internets sind weltweit einheitliche Standards. Internationale Institutionen schaffen die regulatorischen Rahmenbedingungen und nationale Organisationen steuern die Registrierung, Nutzung und Löschung von Domains.

Frank Deges

2. Der Aufbau von Domains

Alle Domains sind weltweit nach einem einheitlichen Prinzip aufgebaut. Dieses setzt sich aus den drei Komponenten der Top-, Second- und Third-Level Domain zusammen, welche in der Leserichtung von rechts nach links eine hierarchische Ordnung darstellen. Während über die länderspezifischen Top-Level Domains eine regionale Adressierung vorgenommen werden kann, visualisieren klassische generische Top-Level Domains einen inhaltlich-thematischen Fokus. Der Second-Level Domain kommt eine das Unternehmen, die Marke oder das Produkt kennzeichnende Funktion zu. Jede Website benötigt einen aussagekräftigen und repräsentativen Second-Level-Domainnamen mit den zur Präsentation und Vermarktung notwendigen länderspezifischen und generischen Domainendungen. Subdomains bieten unterhalb der Second-Level Domain eine Strukturierung des Informationsangebots und leiten auf Abteilungen oder Bereiche weiter. Unternehmen haben seit mehreren Jahren die Möglichkeit, ihre eigene Top-Level Domain zu führen.

Frank Deges

Kapitel 3. Riech- und Aromastoffe

Eine der schönsten und wundersamsten Facetten der Chemie ist das Kapitel der Riechstoffe und Aromastoffe. Ist die Chemie in vielen Fällen eine sehr zweckorientierte Wissenschaft, so sind Riechstoffe Luxusgüter, die augenfällig Naturwissenschaft und Kultur verbinden.

Bernd Schäfer

Kapitel 2. Die Letzte Meile aus Sicht der Distributionslogistik

Es ist schwierig zu definieren, was genau die Letzte Meile überhaupt ist. In Praxis und Wissenschaft existiert ein Potpourri mehr oder weniger ähnlicher Verständnisse des Begriffs. Einige Autoren nutzen den Begriff prominent, ohne ihn selbst zu definieren. Es scheint üblich, davon auszugehen, dass es ein allgemeines Verständnis des Begriffs, seiner Abgrenzung und kontext-spezifischen Anwendung gibt. Viele aktuelle Publikationen verwenden den Begriff im Kontext von E-Commerce und Home Delivery.

Christian Brabänder

Digitalisierung im Sportbusiness – Systematische Standortbestimmung und zukünftige Entwicklungsperspektiven

Die Digitalisierung zeigt in zahlreichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen Wirkung. Prozesse verändern sich und neue Geschäftsmodelle entstehen. Auch das Sportbusiness ist hiervon betroffen. Auf Grundlage des Geschäftsmodellrasters von Schallmo wird der aktuelle Stand der Digitalisierung in den verschiedenen Dimensionen des Sportbusiness systematisch untersucht und somit eine Standortbestimmung zu Grad und Wirkung der Digitalisierung durchgeführt. Auf dieser Basis werden anschließend Prognosen und Hypothesen zur zukünftigen Entwicklung des Sportbusiness formuliert. Die Digitalisierungs-Agenda von Spitzenclubs und der beschleunigte Weg vom Sport- zum Medienbusiness werden aufgezeigt. Dabei spielt das in der Analysephase genutzte Geschäftsmodellraster wieder eine Rolle. Es wird deutlich, dass die darin adressierten Ressourcen und Fähigkeiten zur Abwicklung der Wertschöpfungsprozesse sowie die dazu erforderlichen Partner im Kontext der Digitalisierung neu verortet werden müssen.

Florian Pfeffel, Ina Horn, Valentin Nickolai, Maria Ratz

Kapitel 5. Selbstoptimierende Textilmaschinen

Wie in Kapitel 3.3 hergeleitet, ist die Selbstorganisation bzw. Autonomie ein relevantes Forschungsthema für die Textilbranche. Im Bereich der Textilmaschinen und der Selbstorganisation sind vor allem selbstoptimierende Systeme von Bedeutung.

Yves-Simon Gloy

Kapitel 7. Strategische Grundlagen für den Einsatz von Amazon Sponsored Ads

Marken prägen sich in die Köpfe der Menschen ein, solange sie konsumieren, Informationen aufnehmen und Geld ausgeben. Den ausschlaggebenden Faktor für Verkäufe bildet die Beziehung zwischen Kunde und Marke. Diese Beziehung basiert auf Vertrauen, dem elementaren Beweggrund der Kunden einen Kauf zu tätigen. Der Aufbau dieser Beziehung ist langwierig und erfordert großes Durchhaltevermögen. Auf Amazon ist die Reichweite die maßgebliche Kennzahl, mit der die Beliebtheit einer Marke gemessen wird. Die Gleichung des Marktplatzes bleibt bestehen: Ohne Reichweite keine Verkäufe. Immer mehr Unternehmen erkennen, welch wichtige Rolle der Marktplatz für die Markenentwicklung mittlerweile eingenommen hat. Amazon hat in den letzten Jahren die Möglichkeiten, mit denen Marken auf dem Marktplatz positioniert werden können, stetig ausgebaut. In diesem Zug nahm auch der Einsatz von Werbung, insbesondere der Amazon Sponsored Ads, eine immer wichtigere Position in der Marketingplanung ein. Amazon konnte in der Werbung so ein rasantes Wachstum erzielen und optimiert seine Werbeprodukte in Form und Ausrichtung stetig. Das Wissen, die richtige Strategie für seine Ziele auf dem Marktplatz zu entwickeln, gewinnt mit der Geschwindigkeit der Neuerungen und dem Spektrum an verfügbaren Möglichkeiten laufend an Wert. Aktuell kommen auf dem Marktplatz Strategien in vielen Variationen und Kombinationen zum Einsatz. Das folgende Kapitel fasst daher im ersten Teil die Grundlagen der Sponsored Ads zusammen, bevor im Anschluss auf die einzelnen Schritte der Strategieentwicklung eingegangen wird.

Adrian Jaroszyński

6. Jenseits von Neuromarketing – Wie die Neurowissenschaften in neue Bereiche der Wirtschaft vordringen

Menschliche Wahrnehmung und Verhalten sind maßgeblich durch implizite Bedürfnisse gesteuert. Das Deloitte Neuroscience Institute (DNI) hat mit der NeedSphere ein zuverlässiges Modell zur Erfassung und Quantifizierung impliziter Bedürfnisse entwickelt, welches es ermöglicht, dieses Wissen für Unternehmen gezielt zu nutzen. Mit diesem Modell und des breiten neurowissenschaftlichen Ansatzes des Deloitte Neuroscience Institutes ist es gelungen, eine große Vielfalt an Fragen von Unternehmen ihre Kunden betreffend zu beantworten und sie so bei der Erreichung ihrer Ziele, etwa der Steigerung von Umsätzen oder Einsparung von Kosten zu unterstützen.

Nadine Galandi, Benny Briesemeister, Thomas Kant, Damaris Hagen

Kapitel 3. Einflussfaktoren auf landschaftliche Resilienz

In Kap. 3 werden mögliche Einflussfaktoren auf das Bedingungsgefüge landschaftlicher Resilienz hergeleitet und diskutiert. Dabei wird davon ausgegangen, dass Resilienz nicht aus einem Entweder-oder, sondern aus einer Vernetzung verschiedener Faktoren zu einem möglichst großen „Sicherungsnetz“ erwächst und jeder der im Kapitel eingeführten sechs Einflussfaktoren deshalb über einen Antagonismus verfügt. Es gilt, eine landschaftsspezifisch ausgewogene Balance zwischen den Polen zu finden. Auf dieser Basis unterscheidet der Modellansatz im Ergebnis drei Prinzipien landschaftlicher Resilienz. Während die Einflussfaktoren im Modellansatz sowohl auf der physisch-materiellen Ebene als auch auf der Akteurs- und Handlungsebene der Landschaft zu finden sind, begünstigen Katalysatoren allein auf der Handlungsebene die Ausprägung landschaftlicher Resilienz.

Catrin Schmidt

Kapitel 1. Einführung in die Thematik

Seit Jahrzehnten untersuchen Forscher den Zusammenhang zwischen Geld und Glück (vgl. Boyce/Brown/Moore 2010; Diener/Oishi 2000; Easterlin 1973, 1995, 2001; Kahneman/Deaton 2010). Dabei beschäftigen sie sich mit der Frage: Kann man Glück (mit Geld) kaufen? (vgl. Dunn/Aknin/Norton 2008). Obwohl bisherige Forschung belegt, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Einkommen und Konsumentenwohlbefinden besteht, ist dieser überraschend gering (vgl. Diener et al. 2010; Diener/Tay/Oishi 2013; Kahneman et al. 2006).

Franziska Mesnaric

Kapitel 4. Zieldefinition in 3D

Mit diesem Abschnitt laden die Autoren Sie nach den ersten Schritten mit LEGO® SERIOUS PLAY® nun ein, dieses Format auf das Formulieren und Kommunizieren von Zielen anzuwenden. Sie können dieses Format anhand der vier vorgestellten Unternehmen noch besser nachvollziehen.

Dr. Reinhard Ematinger, Sandra Schulze

Kapitel 2. Wozu Objectives and Key Results?

Mit diesem Abschnitt laden die Autoren Sie ein, die Geschichte und Gegenwart von Objectives and Key Results kennenzulernen. Sie werden Gemeinsames mit benachbarten Konzepten entdecken und können die Anwendung anhand von vier Unternehmen nachvollziehen.

Dr. Reinhard Ematinger, Sandra Schulze

2. Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit

„The major barrier to the implementation of the logistics concept is organizational“. (Christopher 2005, S. 262). Die englischsprachige Literatur kennt die definitorische Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation nicht (Ähnlichkeiten gibt es aber im „ressourcenbasierten Ansatz“ der Analyse von Wettbewerbsvorteilen mit der Unterscheidung zwischen organisationaler und operativer Performance; vgl zu diesem Ansatz grundlegend Bamberger und Wrona 1996). Gemeint hat Christopher aber mit der Barriere wohl eine an Funktionen orientierte, mit abteilungsspezifischen Zielen und entsprechenden Budgettöpfen ausgestattete, Schnittstellen an den falschen Stellen setzende Aufbauorganisation, deren Überwindung auch Weber im Kopf hatte mit seiner Logistikdefinition, der zufolge „das Ziel der Logistik … darin (besteht), das Leistungssystem des Unternehmens flußorientiert auszugestalten“ (Weber 1999, S. 12). Mit dieser stolzen Zielsetzung wird gleich die gesamte Aufbauorganisation eines Unternehmens logistischen Anforderungen unterworfen.

Wolf-Rüdiger Bretzke

5. Erfolg im Familien-Markt

Zur erfolgreichen Entwicklung oder Optimierung von Geschäftskonzepten im Familienmarkt findet sich in diesem Kapitel eine wahre Fülle an praxisrelevanten Handlungsansätzen. Ausgehend von einer einordnenden betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung mit auszuschöpfenden (Erfolgs-)Potenzialen, Erfolgsfaktoren, Strategiebildungen, Positionierungen und Wettbewerbsvorteilen folgen konkrete Strategieansatz-Vorschläge auf der Basis wichtiger abgeleiteter Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel: Wie positionieren, welche Markenpolitik, worauf bei einzelnen Kaufphasen achten usw., lauten entscheidende Fragestellungen. Doch damit nicht genug: Von der Zielgruppenauswahl bis zur Produkt-/Leistungspolitik, der Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik finden Unternehmer, Fach- und Führungskräfte geldwerte Checklisten, die strategisches und operatives Umsetzen voranbringen und Unternehmen zu neuen Erfolgen führen.

Frank Ternow

Cultural Studies und Filmanalyse

Die Cultural Studies stellen einen interdisziplinären, zuerst in Groβbritannien entwickelten Werkzeugkasten für die Analyse von Medien und anderen Formen der Populärkultur dar, der in den Film Studies der 1980er- und 1990er-Jahre auf beiden Seiten des Atlantiks zunehmend an Einfluss gewann und die Ansätze der psychoanalytischen und ideologiekritischen Filmtheorie der 1970er-Jahre in Frage zu stellen half. Statt die abstrakte Positionierung des Zuschauers und der Zuschauerin durch die Strukturen des filmischen „Texts“ und des kinematografischen Apparats zum Ausgangspunkt zu machen, orientieren sich die Cultural Studies am empirischen Rezeptionsverhalten des Publikums und betonen dabei Momente des Eigensinns und der Subversion intendierter Bedeutungen. Film und Cultural Studies blicken auf eine von gegenseitiger Kritik und wechselseitiger Inspiration geprägte Geschichte zurück, die inzwischen lang genug ist, um beide Forschungsperspektiven im Folgenden einer selbstkritischen Reflektion und Historisierung zu unterwerfen.

Tobias Nagl

8. Anforderungen an Lerndienstleister und Lerndienstleistungen

Qualitätsmanagement in der Bildungsbranche – von der Norm bis zur Handlungsempfehlung

Die DIN ISO 29990:2010 war die erste Norm im Bereich der Lerndienstleistungen und Bildung. Im Gegensatz zu der bis dahin gültigen AZAV, die annähernd versuchte, ein Qualitätsmanagementsystem für die Bildungsbranche vorzugeben, war nur die ISO 9001 anwendbar. Doch mit der Bildung eines Komitees auf nationaler und internationaler Ebene und der Erstellung der ISO 29990 änderten sich die bis dahin bestehenden Umstände. Die ISO 29990 kann als „Mutter“ aller neuen Normen und Entwicklungen im Bereich der Bildung interpretiert werden und ist ein fundamentales Instrument, Lerndienstleistungen zu planen, entwickeln, zu erbringen und zu evaluieren, sowie ein entsprechendes, lernunterstützendes Managementsystem vorzuweisen. Das folgende Kapitel soll darüber Aufschluss geben, welche Bedeutung die Norm besaß und zukünftig besitzen wird, wer die angesprochene Zielgruppe ist und welche Anforderungen die Norm stellt. Insbesondere wird das folgende Kapitel auf die Entwicklungen und den Lebenszyklus der ISO 29990 eingehen und welche zukünftigen Strategien aus beratender Sichtweise empfehlenswert sein können.

Florian Mai

7. Maik Schubert und die BMS Blindenführhundschule

Wenn Mensch und Hund im Fokus stehen und nicht der Gewinn!

Im Jahr 2013 gründete Maik Schubert zum zweiten Mal die BMS Blindenführhundschule trotz ihm bewusster Risiken und Hürden. Er lebt und liebt sein Unternehmen, ermöglicht es ihm doch, sich selbst zu verwirklichen und im Hier und Jetzt zu leben. Ihm geht es in erster Linie darum, anderen Menschen zu helfen, besser mit ihrem Handicap zu leben und dabei einen treuen Begleiter an der Seite zu haben. Gewinne sind dabei unwichtig. Maik Schuberts Optimismus lässt für Versagensängste keinen Raum.

6. Entrepreneurial Marketing und Marktausrichtung

Die Marktausrichtung und Inszenierung von Unternehmerinnen und Unternehmern gegenüber ihren (potenziellen) Kunden stellt für Start-ups, kleine, mittlere und Großunternehmen eine Herausforderung dar. Sie können sich nicht mehr darauf verlassen, dass sich ihr Produkt verkauft, weil es die technisch bessere Lösung ist. Die Kundschaft kann sich via Internet einen raschen Überblick über vergleichbare Produkte und Dienstleistungen verschaffen. Deshalb sind im Marketing Anstrengungen erforderlich, die über die Erstellung eines Werbeprospekts hinaus gehen.Mögliche Lösungsansätze für die zunehmende Wettbewerbsdynamik bietet der Ansatz Entrepreneurial Marketing, der zahlreiche Facetten aufweist. Im Kern geht es um die marktorientierten Aktivitäten der Unternehmerperson, ihre Wahrnehmung von Opportunitäten und die (kostengünstige) Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen mit Marketinginstrumenten. Die Grundlage für jede Marktorientierung bildet die Marktkenntnis. Im Marketingkonzept erfolgt die Planung klassischer Maßnahmen des Marketingmix, die mit neueren Instrumenten wie dem Online-Marketing ergänzt werden können. Die Instrumente beeinflussen sich gegenseitig und sind aufeinander abzustimmen, zumal sie kurzfristig nicht geändert werden können.

Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller, Thomas Zellweger

5. Strategie und Geschäftsmodell

Eine marktgerichtete, sinnerfüllte Strategie und ein tragfähiges Geschäftsmodell sind Basis für den potenziellen Unternehmenserfolg. Die Strategie ist die geplante Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf ein langfristiges Ziel oder eine Zielbündelung nach dem Grundsatz: Wir erdenken uns aus dem Jetzt die Zukunft und das Vergangene darf ab und zu mitwirken. Die damit verbundene Fokussierung auf die unternehmensdurchdringende Nachhaltigkeit bezüglich ökologischer, sozialer, führungskompetenter und ökonomischer Sinnhaftigkeit in der Wirkungsorientierung des Unternehmens spielt die zentrale Rolle zur Ermöglichung der reflexiven Wahrnehmung (im Unternehmen sein und über das Unternehmen nachdenken – Innen- und Außenperspektive einnehmen) und der kontinuierlichen, konsequenten Adaption aufgrund interner und externer Veränderungen. Der daraus entstehende, fortwährende Strategieprozess ermöglicht es dem Unternehmen, sich gegenüber den Eigentümern, den unternehmerischen Persönlichkeiten und Mitarbeitenden, den Stakeholdern und den Mitbewerbern über seinen künftigen Fortgang Auskunft zu geben und sich zu (re-)positionieren. Es gehört zur fundamentalen Aufgabe des Managements eines Unternehmens, sich anhand der strategischen, strukturellen und kulturellen Herausforderungen über die sinnstiftenden Passungs- und Interventionsaufgaben Gedanken zu machen und Verantwortung zu übernehmen. Management muss Wirkung erzeugen; es basiert auf einer reflexiven Gestaltungs- und Entscheidungspraxis. Die Ausgestaltung der Strategie und des Geschäftsmodells sind Instrumente dafür.

Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Susan Müller, Thomas Zellweger

4. Innovation und Entrepreneurship

Innovation und Entrepreneurship sind eng miteinander verbunden. Denn erst die kreativen UnternehmerInnen denen es gelingt, ihre Ideen und Vorstellungen über neue Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte in Innovationen zu transferieren und anschließend damit auf dem Markt Nutzen für ihre Kunden zu kreieren, können langfristig auf dem Markt existieren. Deshalb konzentriert sich das vorliegende Kapitel auf fünf Bereiche: 1. Prozess: Von der Idee bis hin zur wettbewerbsorientierten Diffusion werden die einzelnen Schritte mit den dazu unterstützenden Instrumenten erklärt. 2. Methoden: Kundenbedürfnisse können unterschiedlich erkannt werden. Es werden Methoden und Konzepte wie Crowd Sourcing, Netnographie, User Entrepreneurship oder Kundenbeobachtung vorgestellt. 3. Lean Startup: Diese Methode ist eine praktikable und schlanke Möglichkeit, um Geschäftsideen mit geringen finanziellen Mitteln und einem hohen Kundennutzen zu erstellen. 4. Treiber für die Innovation: Beispielsweise werden hier Kreativitätsförderer wie die Unternehmungskultur und Innovationsbarrieren im Unternehmen beschrieben. 5. Rolle der UnternehmerInnen: Die zentrale Rolle der Unternehmerin und des Unternehmers wird nebst den Strategie-, Prozess- und Strukturfaktoren als Innovations-, Förderungs- und Integrationsperson dargestellt.

Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller, Thomas Zellweger

7. Gründungsfinanzierung

Die Gründungsfinanzierungsproblematik zu lösen, ist für jeden Entrepreneur eine zentrale Herausforderung. Die Wissenschaft bietet eine Reihe von Erklärungsansätzen, kann aber selbst kein Patentrezept zur Verfügung stellen. Dafür kann der Markt mit seinen Kapitalformen, Friktionen, Akteuren und Prozessen hinsichtlich der individuellen Entscheidungssituation analysiert werden. Beim Schreiben des Finanzplans sind dann Kerninhalte und ‑vorgehensweisen zu beachten, damit das Abenteuer Gründungsfinanzierung erfolgreich auf den Weg gebracht werden kann. In diesem Kapitel werden zuerst die typischen Finanzierungsphasen und -quellen vorgestellt. Auf die Finanzierungsbesonderheiten von Start-ups und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird in Zusammenhang mit der neuen Institutionenökonomie eingegangen. Diese liefert konkrete Lösungsansätze für Finanzierungsherausforderungen im Start-up und KMU-Bereich. Anschließend werden Institutionen und Akteure auf dem Finanzmarkt vorgestellt. Anhand des Fallbeispiels der Out-Trade GmbH, des europäischen Marktführers im Faltboothandel, wird die konkrete Umsetzung einer Finanzierungslösung vorgestellt. Der Finanzierungsprozess und Fragen der Unternehmensbewertung von Start-ups werden nachfolgend thematisiert. Darauf aufbauend werden die Werkzeuge der Gründungsfinanzierung vorgestellt. Abschließend werden die beiden neueren Finanzierungsformen des Crowdfundings und der Finanzierung via TV-Show anhand von zwei deutschen Start-ups erläutert. Dies sind die Talentcube GmbH mit ihrer innovativen Bewerber-Video-Lösung sowie die „Rettungsboje“ für Wassersportler von der Restube GmbH.

Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller, Thomas Zellweger

9. Businessplanning

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte der Standardinstrumente Businessplan und Pitch Deck, erwähnt aber auch die Grenzen beider Instrumente. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. Das Pitch Deck hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Einige Start-ups schreiben inzwischen gar keine Businesspläne mehr. Das Pitch Deck wird zu ähnlichen Zwecken eingesetzt wie ein Businessplan und wird ebenfalls auf den jeweiligen Adressaten angepasst: Je nach Kommunikationsanlass bzw. Verwendungszweck kann der Aufbau eines Businessplans und des Pitch Deck variieren. Dennoch gibt es Themen, die üblicherweise enthalten sind. Das Kapitel bietet einen Überblick über diese Themen und Hinweise zur Ausgestaltung. Businessplan und Pitch Deck können eine wichtige Rolle für die Schärfung der Idee haben, da sie die Gründerpersonen dazu anhalten, ihre Idee vollständig zu durchdenken. Dennoch: Die beiden Instrumente ersetzen nicht das Testen, Experimentieren und Infragestellen der Idee.

Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Thomas Zellweger

12. Aktionspläne

In diesem Kapitel finden Sie die Aktionspläne, die je nach Ergebnis der Bestandsaufnahme in Kap. 11 empfohlen wurden. So bekommen Sie eine Priorisierung der nächsten Schritte, die Sie auf dem Weg zur Digitalisierung in Vertrieb und Marketing gehen sollten. Auch wenn Sie die Bestandsaufnahme nicht gemacht haben, können Sie die Aktionspläne durchgehen, wenn Sie die jeweiligen Themen im Unternehmen in Angriff nehmen wollen.

Stephan Heinrich

1. Verändertes Informations- und Kommunikationsverhalten

Verkaufen hat immer mit Kommunikation zu tun. Wenn sich die Kommunikationsgewohnheiten in der Gesellschaft ändern, muss sich der professionelle Verkauf anpassen. Die professionelle Nutzung des Telefons hat in den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts die Welt des Vertriebs entscheidend verändert. Jetzt erwartet uns eine Veränderung noch größeren Ausmaßes. In diesem Kapitel lesen Sie was sich jetzt schon verändert hat und warum kein Unternehmen diese Entwicklung verschlafen sollte.

Stephan Heinrich

3. Wie die Digitalisierung schon heute die analoge Geschäftswelt bereichert

Wenn man Menschen von Digitalisierung im Vertrieb sprechen hört, dann bekommt man viele unterschiedliche Aussagen. Von „Alles wird digital“ bis zu „Menschen kaufen noch immer von Menschen“ ist alles dabei. Meine These ist, dass beide Extreme richtig sind. Alles wird digital und dennoch bleibt es menschlich. Alle Unternehmer, die weiterhin erfolgreich sein wollen, müssen diesen Spagat schaffen: Es gilt, die Chancen der digitalen Angebote wahrzunehmen, ohne dumme Entscheidungen zu treffen, und gleichzeitig die menschliche Kommunikation zu stärken. Wie Sie beides erreichen können, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Stephan Heinrich

Kapitel 2. Strategische Controllinginstrumente

Methoden zur Vorbereitung einer Strategie.

Liane Buchholz

A New Kind of Science: Big Data und Algorithmen verändern die Wissenschaft

Wir leben in einem datengetriebenen (data-driven) Zeitalter, dessen Entwicklung durch exponentielle Wachstumsgesetze von Datenmengen, Rechner- und Speicherkapazitäten beschleunigt wird. Manchen Autoren halten theoretische Fundierungen bereits für überflüssig, da in der Wirtschaft immer effizientere Algorithmen immer schneller immer bessere Kunden- und Produktprofile voraussagen. In der Wissenschaft prophezeien Autoren wie S. Wolfram eine neue Form der Forschung („A New Kind of Science“), die ebenfalls nur noch auf effiziente Algorithmen und Computerexperimente setzen, die angeblich „traditionelle“ mathematische Theorien überflüssig machen. Diese Parolen sind brandgefährlich, haben aber einen richtigen Kern. Gefährlich sind diese Positionen deshalb, da Theorien ohne Daten zwar leer sind, aber Daten und Algorithmen ohne Theorie blind sind und unserer Kontrolle entgleiten. Richtig ist, dass sich der traditionelle Theoriebegriff in vielfacher Weise verändert, sowohl beim Entdecken und Finden von Hypothesen durch Machine Learning also bei theoretischen Erklärungen durch Computerexperimente und der Voraussage durch Predictive Analytics. Entscheidend ist aber vor allem die Prüfung und Kontrolle von Algorithmen, die durch neuartige Theorien möglich werden. Im letzten Abschnitt werden dazu aktuelle Beispiele untersucht. Nur so können wir sicher sein, dass uns am Ende Big Data mit seinen Algorithmen nicht aus dem Ruder läuft.

Klaus Mainzer

2. Ausbildungsmarketing

Für Gesundheitsbetriebe wird es immer schwieriger, Ausbildungsplätze zu besetzen. Umso wichtiger wird es durch die Schaffung neuer Anreize, ein verstärktes Ausbildungsmarketing und die Erweiterung von Zielgruppen den zukünftigen Fachkräftenachwuchs sicherzustellen. Als Teil des Personalmarketings umfasst das Ausbildungsmarketing alle Aktivitäten eines Gesundheitsbetriebs, die dazu dienen, für seine Ausbildungsstellen geeignete Bewerberinnen und Bewerber zu gewinnen. Es setzt sich aus einer Kombination verschiedener Instrumente und Maßnahmen zusammen, mit dem Ziel, Auszubildende einzuwerben und an den Gesundheitsbetrieb zu binden. Die Instrumente des Ausbildungsmarketings lassen sich dem klassischen Marketing-Mix zuordnen, wie beispielsweise die Kommunikationspolitik mit der geeigneten Ansprache von potentiellen Auszubildenden bzw. Bewerberinnen und Bewerbern.

Andreas Frodl

Künstliche Intelligenz im Marketing

Ausgewählte Ergebnisse der Studie „Digital Dialog Insights 2019“

Künstliche Intelligenz als Präsentationsthema auf Marketingkonferenzen und als Sternenstaub für Start-up Pitches kennen wir. Auch die potenziellen ethischen Implikationen einer Superintelligenz sind omnipräsent in der Tagespresse. Aber wie steht es um die reale Anwendung von Deep-Learning-Methoden? Auf Basis welcher Daten arbeiten die Unternehmen? Und vor allem: Was kommt dabei für Unternehmen und Konsumenten raus? Das wollten wir in der 2019er Auflage der DDI von unseren Experten und Entscheidern wissen.

Harald Eichsteller, Jürgen Seitz

Kapitel 4. Empirische Untersuchungen zur Wirkung von Architektur

Die in Kapitel 2 und 3 dargelegten theoretischen Ausführungen hatten zum Ziel, ein umfassendes Bild über die verschiedenen Ebenen der Wahrnehmung von Architektur zu vermitteln und dabei auch die Einsatzmöglichkeiten für die Markenkommunikation darzulegen. Die empirischen Studien dieser Arbeit knüpfen an zwei zentrale Aspekte dieses Themenkomplexes an, indem sie zuvor konzeptuell beschriebene Zusammenhänge empirisch untersuchen und z.T. untermauern. Dies umfasst zum einen die interaktive Rolle der zwei komplementären Prozesse Fluency und Involvement bei der Wahrnehmung von Architektur (Kapitel 4.1), zum anderen die implizite Wirkung von Gebäudefassaden auf das Markenimage (Kapitel 4.2).

Moritz Hollmann

Vertrieb 4.0 – Herausforderungen für Vertriebsorganisationen im digitalen Wandel

Ein erfolgreicher Vertrieb ist in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens einer der wichtigsten Eckpfeiler für den Unternehmenserfolg. Hierbei sind nicht nur der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen wichtig. Auch das ganzheitliche Kundenverständnis, die individuellen Kundenbedürfnisse und die personalisierte Kundenansprache spielen im Vertrieb eine zentrale Rolle. Nur wer die Bedürfnisse seines Kunden im Detail kennt, ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Vertriebskanäle und Organisationseinheiten hinweg schafft und zudem die Kundenerwartungen übertrifft, wird im Vertrieb der Zukunft erfolgreich sein. Ein Hauptaugenmerk sollte dabei auf der Verbesserung der Online- und Offline-Customer-Experience und der Integration von traditionellen und digitalen Vertriebskanälen liegen. Im digitalen Wandel des Vertriebs haben sich Unternehmen den Herausforderungen Flexibilität, Vertriebskanalintegration, Mitarbeiterkultur, Skalierbarkeit und Visualisierung zu stellen. Die kontinuierliche Reflexion der Kundenbedürfnisse und die Entwicklung neuer digitaler Technologien im Vertrieb erfordern insbesondere die spezielle Aufmerksamkeit von Unternehmen. Vertrieb 4.0 gelingt, wenn Unternehmen ihre Vertriebsorganisation regelmäßig im Hinblick auf die Ausrichtung ihrer Customer Experience und Vertriebseffizienz überprüfen und gegebenenfalls anpassen.

Antje Niehaus, Katrin Emrich

2. Konzepte des Prozessmanagements

In diesem Kapitel wird zunächst ein integriertes Konzept für das Geschäftsprozess- und Workflowmanagement vorgestellt. Es wird hinsichtlich seiner Elemente (Ebenen, Phasen und Sichten) beschrieben. Anschließend werden standardisierte Optimierungskonzepte für Geschäftsprozesse thematisiert und einige bekannte Managementkonzepte vorgestellt, die ähnliche Ziele wie das Prozessmanagement verfolgen. Den Abschluss bildet ein Abschnitt über Referenzmodelle für das Prozessmanagement sowie Fragen und eine Übung.

Andreas Gadatsch

6. Marketing – Die Kunst, den Engpass zu managen

Fragen Sie mal einen jungen BWL-Studenten, was er später gerne machen will. Die häufigste Antwort ist – na was wohl: Marketing. Vielleicht war es auch bei Ihnen so. Tolle Produkte, bunte Bilder, kreative Ideen. Das ist die schöne Seite der Wirtschaft. So zumindest in der Fantasie zu Beginn des BWL-Studiums. Ganz falsch liegt man damit zwar nicht, doch hat Marketing auch sehr viel mit Zahlen, Analysen und Struktur zu tun. Marketing-Manager sind die Spinnen im Unternehmens-Netz. Sie halten alle Fäden zusammen. Produktentwicklung, Marktforschung, Verkauf, alle werden meist vom Marketing koordiniert. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen in fast alle anderen Unternehmensbereiche wie Controlling, Logistik oder Produktion. In der Unternehmenspraxis bedeutet Marketing daher als aller erstes Organisation und Kommunikation – ganz ohne bunte Bilder und kreative Ideen.

Fabian Dittrich

Kapitel 18. Der Zusammenhang von Produktrezensionen und -bewertungen – eine Ensemblemethode aus Treiberanalyse und Text Mining

Technologie verändert die Art und Weise, wie Verbraucher einkaufen, wie sie mit Marken interagieren und ihre Erfahrungen online mit anderen teilen. Um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, sollten Unternehmen die umfangreichen Datenbestände nutzen, die bei Onlinehändlern zur Verfügung stehen. Für die Marktforschung bedeutet dies, sich dem Big-Data-Dilemma von Unternehmen anzunehmen und praktische Methoden zu entwickeln, mit denen sich große Mengen an Kundenfeedback extrahieren und verarbeiten lassen. Eine Möglichkeit ist, sich neuer Methoden von IT- und Social-Media-Unternehmen zu bedienen und sie mit traditionellen Methoden der Marktforschung zu kombinieren. Dieser Ansatz führt zu robusten Ergebnissen und umsetzbaren Insights. Er ermöglicht Herstellern von Fast Moving Consumer Goods über Telekommunikations- bis hin zu Technologieunternehmen einen Wettbewerbsvorteil, mit dem sie am heutigen digitalen Markt erfolgreich bestehen können.

Julia Görnandt, Giacomo Sartori

7. Digitale Kommunikation am Beispiel Apothekenmarkt

Die Pharmaindustrie, vor allem der deutsche Apothekenmarkt, ist in Zeiten der DigitalisierungDigitalisierung, Verdrängungswettbewerb und regulatorischen Gesetzgebungen eine starre und behagliche Disziplin. Nichtsdestotrotz leistet sie in dieser Zeit trotz kompetitiver Marktumfelder einen wesentlichen Beitrag zur Erhaltung der flächendeckenden Gesundheitsfürsorge in Deutschland. Die Digitalisierung stellt den Apothekenmarkt in den nächsten Jahren vor eine seiner größten Herausforderungen. Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, muss die stationäre Apotheke ihre Schwerpunkte online sichtbar bis nach Hause zum Kunden zeigen, um dadurch eine langfristige KundenbindungKundenbindung aufzubauen und sich gegenüber dem Wettbewerb zu positionieren. Um dieser Herausforderung entsprechen zu können, bedarf es einer kontinuierlichen Verbesserung der Service- und BeratungsleistungService- und Beratungsleistung. Der Apotheken Fachkreis ist eine digitale Initiative von ALIUD PHARMA®, eine Tochtergesellschaft der STADA Arzneimittel AG, und setzt sich mit dieser Herausforderung auseinander. Ein Innovationsprojekt zur Stärkung und Sicherung der Apothekenstandorte in Deutschland.

Steffen Nold

Entwicklung und Anwendung eines Evaluationsinstrumentes zum Prozess-Monitoring der Markenführung in Industriegüterunternehmen

Die Zahl der Unternehmen, die Investitionen in den Aufbau einer B2B-Marke tätigen, hat sich in den letzten Jahren nahezu verdoppelt (Wolf/Brusendorf 2013).

Jonas Kütt

Kapitel 3. Professionelles Projektmanagement vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen

Dieses Buch verspricht unter dem Titel „… Wie Unternehmen den Wandel meistern“ Antworten zu geben, aber: Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen. Dieses mal Winston Churchill, mal Kurt Tucholsky oder anderen zugeschriebene Zitat macht deutlich, dass jeder Unternehmer – Geschäftsführer, Vorstandsmitglied, Inhaber – die Notwendigkeit des Wandels für sich selbst erkennen und diesen zum richtigen Zeitpunkt in angemessenem Umfang einleiten muss. Dabei besteht die Gesamtheit aller betrieblichen Tätigkeiten zu einem ganz wesentlichen Teil aus Projekten und auch der (mehr oder weniger technologiegetriebene) Wandel des Unternehmens selbst wird ein Projekt sein.

Steffen Rietz, Daniel Meier

Kapitel 4. Fazit

Im folgenden letzten Kapitel der Forschungsstudie werden die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln reflektiert. Im inhaltlichen Fazit werden die Ergebnisse der theoretischen und empirischen Forschungsfragen zusammengefasst. Im methodischen Fazit findet die Erörterung des verwendeten Forschungsdesigns, der Datenerfassung sowie -auswertung statt, die dann in die Beantwortung der Hauptforschungsfrage anhand der theoretischen und empirischen Erkenntnisse mündet.

Karin Weissinger

Kapitel 3. Empirische Befunde

Empirischer Forschung kommt die Aufgabe zu, durch bestimmte Methoden neues Wissen zu generieren (vgl. Heesen 2014, S. 5), was im folgenden Kapitel versucht wird. Dazu wird zuerst das Forschungsdesign der Arbeit festgelegt und vorgestellt. Danach folgt die Auseinandersetzung mit der Erfassung und der Datenauswertung aus der empirischen Forschung. Im Zwischenfazit in Kapitel 0 werden dann die beiden empirischen Subforschungsfragen beantwortet.

Karin Weissinger

Kapitel 4. Etablierte Termini zur empirischen Analyse der Unternehmensinternationalisierung

In der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur gibt es keine einheitliche Interpretation des Begriffes „Internationalisierung“ (vgl. Kutschker/Schmidt 2011: 244; Westerheide 2003: 45; Macharzina/Oesterle 2014: 11–12; Glaum 1996: 9). Für Dülfer und Jöstingmeier (2008: 109) ist Internationalisierung „die erstmalige dauerhafte Aufnahme des Auslandsgeschäfts – sei es durch Export von Erzeugnissen, Technologien sowie Management-Knowhow oder durch Direktinvestitionen im Vertriebs- oder Fertigungsbereich“. Für Perlitz und Schrank (2013: 10) ist die Internationalisierung nicht nur die Aufnahme, sondern auch die Durchführung von Aktivitäten von Unternehmen im Ausland.

Anna M. Steinkamp

Kapitel 5. Strategische Optionen und Stoßrichtungen

Nachdem die Situationsanalyse in eine strategische Gesamtanalyse überführt wurde, konnte ein umfassendes Bild zum Status eines Vereins unter Berücksichtigung aller relevanten Eckdaten geschaffen werden. Hierbei haben sich bereits erste Weiterentwicklungspotenziale ergeben. Im vierten Schritt des strategischen Entwicklungsprozesses wird geprüft, in welchem Umfang und unter Berücksichtigung welcher Aspekte aus dem Marketing neue Stoßrichtungen eingeschlagen werden können. Aus diesem Grund ist es wichtig, die strategischen Optionen innerhalb der unterschiedlichen marketingorientierten und unternehmesführerischen Aspekte zu kennen, damit ein Geschäftsmodell (weiter-)entwickelt werden kann und zielführende Maßnahmen eingeläutet werden.

Nicolas Fink

Kapitel 2. Theoretischer Teil I – Emotionen im Marketing

Der erste theoretische Teil thematisiert den Einfluss von Emotionen auf das Konsumentenverhalten. Das Erklären zahlreicher wissenschaftlicher Studien unterstreicht die Wichtigkeit und zeigt das Interesse an dieser Thematik. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf der Auswirkung von positiven und negativen Emotionen des Konsumenten auf das Kaufverhalten am PoS.

Ricarda Carina Rainer

Kapitel 3. Mixed Reality in der Welt von morgen

Wir leben bereits in exponentiellen Zeiten. Die exponentiellen Technologien sind Treiber einer Form der gesellschaftlichen Modernisierung, die in letzter Konsequenz unser bisheriges Verständnis von Technologien, deren allgemeine Zugänglichkeiten und vor allem deren Verfügbarkeiten auf den Kopf stellen wird. Ist die Zukunft exponentiell, so sind es auch die Technologien der Zukunft. Aktuelle Marktstatistiken und Prognosen für AR/MR/VR zeigen neben dem wirtschaftlichen Potential auch das diese Technologien exponentiell wachsen. Nach einem Umriss der technischen Möglichkeiten vor allem im Blick auf smart glasses finden Sie im weiteren Verlauf einige Einsatzbeispiele der Microsoft Hololens.

Marcel Appolt

Die Bedeutung von Social Media für das digitale Marketing am Beispiel Facebook

Die Einbindung von Social Media in die Marketingstrategie hat sich mittlerweile als unternehmerischer Erfolgsfaktor etabliert. Social-Media-Kanäle bieten zahlreiche innovative Kommunikationsmöglichkeiten zum Erreichen von Zielgruppen, wodurch ihre Bedeutung als Werbemittel zunehmend ansteigt. Social-Media-Plattformen ermöglichen das schnelle und einfache Teilen von Inhalten, wodurch sich im. Das soziale Netzwerk Facebook bietet aktuell die weltweit größte Community und zählt zu den reichweitenstärksten Kommunikationskanälen. Unternehmen können durch die Integration der Plattform Facebook eine hohe Reichweite generieren und mit ihren Zielgruppen in den direkten Dialog gelangen. Durch beidseitige Interaktion – von Kunden- sowie von Unternehmensseite – werden ein positives Markenimage, Loyalität gegenüber der Marke und Kundenbindung sowie ein ausgeprägter Word-of-Mouth-Faktor aufgebaut. In diesem Beitrag wird anhand von Best-Practice-Beispielen die Bedeutung von Social Media im digitalen Marketing am Beispiel des sozialen Netzwerkes Facebook dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse von Faktoren, die für eine erfolgreiche Unternehmensdarstellung und -kommunikation mittels Facebook von Bedeutung sind.

Janina Steen, Meike Terstiege

Wie Content-Marketing die Werbewelt verändert

Oder: Advertising is fucked. But do we know how to fix it?

Die klassische Werbung sieht sich aktuell mit großen Herausforderungen konfrontiert. Denn werbende Inhalte, die über digitale Kanäle ausgespielt werden, werden von Konsumenten häufig schlichtweg ignoriert, geblockt – oder gehen im Informationsüberfluss unter. Wollen Unternehmen und deren Agenturen die Zielgruppen heute wirkungsvoll ansprechen, müssen sie neue Wege finden – wie die des Content-Marketings. Doch Content-Marketing wirksam und effizient einzusetzen, stellt an die handelnden Akteure inhaltliche, organisatorische und prozessuale Anforderungen, die in den Strukturen von Unternehmen und Agenturen häufig noch gar nicht angekommen sind. Welche Anforderungen das sind und wie Unternehmen und Agenturen strategisches Content-Marketing wirkungsvoll einsetzen können, welche Rollen und Kompetenzen dafür benötigt werden und welche Modelle bei der Umsetzung helfen, zeigt dieser Beitrag von Patrick Holtkamp und Dr. Michelle Bange der Agentur Territory.

Patrick Holtkamp, Michelle Bange

Familie, Arbeit und Emotionen. Die Arbeit von Frauen bei Tupperware in einer historisch-soziologischen Perspektive

Anhand einer historisch-soziologischen sowie prozessorientierten Analyse des Erwerbsarbeitsfeldes Direktvertrieb wird die Verwobenheit von Arbeits- und Geschlechterarrangements und deren Einbettung in unterschiedliche Gesellschaftsformationen gezeigt. Die Ökonomisierung von Weiblichkeit und Emotionen, wie sie im Subjektivierungsdiskurs eine prominente Rolle spielen, ist kein neues Phänomen. Sie lässt sich bei Tupperware bereits seit den 1950er Jahren, parallel zur Verbreitung tayloristisch-fordistischer Rationalisierungsstrategien, feststellen und hält bis heute an. Auf der Basis von teilnehmender Beobachtung und 25 kodierten Leitfadeninterviews werden die mitunter recht prekären Arbeitsbedingungen deutlich, bei denen Emotionsarbeit zum überzeugenden Verkaufsgeschehen und -erfolg im informalen Bereich dazugehört. Becker rekonstruiert dabei nicht nur, wie das private Beziehungsgeflecht von Frauen für ökonomische Zwecke genutzt wird, sondern auch, welche prekären Lagen sich entwickeln können, wenn das private Netzwerk vollends ausgeschöpft oder verändert ist.

Karina Becker

Die Rolle der Preisdarstellung im eCommerce

Auch im eCommerce, dem Geschäftsverkehr im B2C-Bereich, welcher ausschließlich auf elektronischem Weg stattfindet, ist die Preiskommunikation ein wichtiger Bestandteil des Pricing-Prozesses. Im Vergleich zum klassischen Offlinegeschäft gibt es allerdings im gesamten Pricing-Process einschließlich der Kommunikation große Unterschiede und andere rechtliche Rahmenbedingungen als im Offline-Vertrieb. Gerade durch die Dynamik und die hohe Anzahl an Preisänderungen gibt es viele Herausforderungen in der Preiskommunikation, die anders gelöst werden müssen. Neben den Herausforderungen bieten sich den Unternehmen in diesen Geschäftsbereichen allerdings auch zahlreiche Vorteile sowohl gegenüber den Wettbewerbern als auch gegenüber den Kunden. Diese gilt es im Zuge des Pricingprozesses geschickt zu nutzen.

Philipp Singer, Sven Baumgarten

Kennzahlengestütztes Controlling der Preiskommunikation

Eine neue Dynamik in der Kommunikation von Preisveränderungen, die Notwendigkeit für ein besseres Verständnis für die Kundenperspektive sowie die Zunahme der Preissensitivität auf Kundenseite zeigen sehr deutlich den Bedarf für ein Controlling der Preiskommunikation. Der Erfolg von Unternehmen im Wettbewerb setzt eine Kommunikation im Sinne von „Information des Kunden“ voraus. Daher muss die Kommunikation integraler Bestandteil einer einvernehmlichen Strategie mit konkreten Handlungsmaßnahmen sein. Eine rentabilitätsorientierte Preiskommunikation sollte immer durch ein adäquates Controlling begleitet und unterstützt werden, indem entscheidungsrelevante Informationen beschafft und verarbeitet und indem KPI bzw. Kennzahlen für eine langfristige Optimierung der Erreichung von Kommunikationszielen genutzt werden. Eine entlang der Erfolgskette kennzahlenbasierte Preiskommunikation zeigt in den einzelnen Phasen auf, wie ein Unternehmen auf Basis vorhandener Daten aus dem CRM unter Berücksichtigung alternativer Intensitäten innerhalb der Kommunikationsstufen entlang einer Kundenbeziehung differenziert agieren sollte, indem Abweichungen zeitnah erkannt und damit ausdifferenzierte Handlungsempfehlungen bereitgestellt werden können.

Thomas Burgartz

Globalisierung, gesellschaftliches Risikomanagement und individuelle Verantwortlichkeit: Mangel an Erziehung zu Werten und Führungsfähigkeiten?

Im vorliegenden Beitrag werden die Ursachen der jüngeren Wirtschaftskrisen diskutiert, die im Gegensatz zu früheren Krisenerscheinungen vor allem auf Versagenstatbestände auf der Ebene der Unternehmensführungen zurückgeführt werden müssen. Trotz moderner ethischer Überwachungsinstrumente ist die Beachtung normativer Grundsätze und des Gemeinwohls sträflich vernachlässigt worden. Die Diskussion von Werten und Verantwortlichkeit macht deutlich, welche Ansatzpunkte für wirtschaftsethische Hilfestellungen gegeben sind und wie ethisches Verhalten ein bestimmendes Element in der Unternehmensführung werden muss. Dazu wird es auch erforderlich sein, in der Hochschullehre die ethischen Elemente stärker zu betonen und auch die Problematik der Werteerziehung in das Curriculum aufzunehmen.

Hans-Georg Petersen

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

13. Internationales Marketing

„No people match the French when it comes to the fierce protection of their culture – except perhaps the people from the Walt Disney Co“ (Rudolf 1991, S. 48).

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

5. Customer-Relationship-Management

Die Wurzeln von Tchibo reichen zurück bis in die späten 1940er-Jahre, als der Hamburger Kaffeeröster nach Kriegsende begann, selbst produzierten Röstkaffee im Versandhandel zu vertreiben. Kaffee galt damals als Luxusgut, und Tchibo legte seinen Kundenpaketen mit dem bestellten Bohnenkaffee auch noch hochwertige Verpackungen bei, etwa Aromadosen. Man wollte dem wertigen Produkt so einen würdigen Rahmen geben. Heute würden diese Zugaben das Label „Kundenbindungsprogramm“ erhalten (s. Abschn. 5.2.3) – Geschenke erhalten bekanntlich die Freundschaft, und so fördern sie auch die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

10. Investitionsgütermarketing

Im Rahmen des Investitionsgütermarketing verkaufen Unternehmen ihre oftmals kapitalintensiven Leistungen nicht an einen anonymen Massenmarkt, sondern an wenige Unternehmenskunden (s. Abschn. 10.1). Ein Beispiel für ein deutsches Unternehmen im Anlagengeschäft (s. Abschn. 10.2) ist die Meyer Werft GmbH, die sich in den letzten Jahrzehnten auch international einen exzellenten Ruf im Bau von Spezialschiffen erarbeitet hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

4. Einsatz von Videos im Studiengangmarketing: eine empirische Untersuchung

Beim Studiengangmarketing geht es um die Gewinnung geeigneter Studierender durch die Hochschule. Das in den letzten Jahren vielfältiger gewordene Angebot an Studiengängen und hohe Abbruchquoten, insbesondere im MINT-Bereich, erhöhen die Bedeutung des Studiengangmarketings mit dem Ziel, nicht nur die Bewerberanzahl hoch zu halten oder zu erhöhen, sondern auch die geeigneten Studierenden zu finden. Das Konsumverhalten der Zielgruppe junger Studieninteressierter zeigt die hohe Bedeutung von multimedialen Elementen im Internet, insbesondere von Videos. Daher sollten Hochschulen (auch) verstärkt Videos nutzen, um die relevanten Informationen zu ihren Studiengängen zu vermitteln. Die vorliegende empirische Untersuchung dokumentiert und analysiert erstmalig den tatsächlichen Einsatz von Videos beim Studiengangmarketing. Universitäten und Hochschulen für Angewandte Wissenschaften (HAW) setzen Videos bereits in vielfältigen Formen ein, wobei Statementvideos und Erklärvideos verbreitet sind. Die Videos werden meist längerfristig eingesetzt. Die Analysen zeigen aber auch, dass beim Einsatz von Videos und im Studiengangmarketing weiterhin Verbesserungsbedarf besteht, was zu Handlungsempfehlungen führt.

Michael Gröschel, Jaqueline Dreisbach

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Der Begriff der Dienstleistung und der Dienstleistungsqualität lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Perspektiven betrachten. Das Kapitel schafft die erforderlichen begrifflichen Grundlagen. Im Zentrum stehen die Grundlagen zur Betrachtung der Dienstleistungsqualität. Dies beinhaltet zum einen die vielfältigen Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität. Auf der Grundlage von empirischen Erkenntnissen werden die Dimensionen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt – die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. Sie bilden vielfach die Grundlage für die Gestaltung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen. Zum anderen werden die Wirkungen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt; dies beinhaltet im Einzelnen psychologische, verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen aufgrund einer hohen erstellen Dienstleistungsqualität.

Manfred Bruhn

7. Marketing-Mix

Mithilfe der sogenannten 4 P des Marketings – Product, Price, Place, Promotion – werden die marktrelevanten Entscheidungen eines Unternehmens zusammengefasst und strukturiert. Die Fallstudie Vier P für die Wundauflage FüDiWo thematisiert nach einer Einführung in die Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik die Ausgestaltung der Marketinginstrumente am Beispiel einer fiktiven Wundauflage für chronische Wunden. Vor dem Hintergrund der Besonderheiten des Marketings im Gesundheitswesen werden für jedes der 4 P im klassischen Marketing-Mix konkrete Maßnahmen ausgearbeitet. Im Vordergrund der Produktpolitik steht das Alleinstellungsmerkmal oder die Unique Selling Proposition (USP) der Wundauflage gegenüber Wettbewerbsprodukten. Die Preisgestaltung der Wundauflage erfolgt im Anschluss unter Berücksichtigung des Mehrwerts kostenbasiert. Die Festlegung einer Vertriebsstrategie führt in verschiedene Absatzmöglichkeiten des Medizinproduktemarkts sowie deren Vor- und Nachteile ein. Abschließend werden Möglichkeiten für eine zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik aufgezeigt. Ziel der Fallstudie ist es, durch das Erarbeiten von konkreten Marketingmaßnahmen einen Überblick über das Marketing für Medizinprodukte zu vermitteln.

Fabia Gansen, Michael Pichotta

17. Business Case Berechnung für eine Geschäftsidee

In dieser Fallstudie versetzen Sie sich in die Perspektive einer Gründerin, die eine Geschäftsidee aus betriebswirtschaftlicher Perspektive durchdenkt und eine grobe Überschlagsrechnung auf Basis eines Discounted Cash-Flows durchführt. Zunächst geht es darum, das Marktpotenzial auf Basis recherchierter Zahlen abzuschätzen und Erlöse zu überschlagen. Anschließend bestimmen Sie mithilfe einer Excel-Vorlage und gegebener Kosten den Break-Even-Point der geplanten Unternehmung und berechnen den diskontierten Cash-Flow über fünf Jahre.

Julian Klinger, Florian Koerber

1. Einführung

Das Internet stellt für Unternehmen vielfach einen zentralen Baustein der Marketingstrategie dar, entweder als reines Kommunikationsmedium, als Vertriebskanal oder als Geschäftsmodell (Heinemann 2019; Kollmann 2016; Kreutzer 2018). So haben Online-Marketingaktivitäten stark an Bedeutung gewonnen und bilden mittlerweile mit ca. 39 % in Deutschland und 41 % weltweit den größten Anteil der Gesamtwerbeausgaben (Dentsu Aegis Network 2019). Die Verschiebung der Ausgaben in den Online-Bereich zu Lasten der traditionellen Kanäle wird weiter anhalten. Prognosen gehen von einem weltweiten Wachstum von ca. 6,1 % in 2020 aus (Dentsu Aegis Network 2019).

Dennis Ahrholdt, Goetz Greve, Gregor Hopf
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