Markteintrittsstrategien

Markteintrittsstrategien stellen innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung und unternehmerischen Praxis seit Jahren ein bedeutendes Thema dar (vgl. Zen-tes/Swoboda/Schramm-Klein 2010; Morschett/Schramm-Klein/Zentes 2011). Die Wahl einer geeigneten Markteintrittsform wird in der Literatur als wesentlicher Er-folgsfaktor der Internationalisierung angesehen (z.B. Wind/Perlmutter 1977; Brou-thers/Hennart 2007). Mit ihren Einflussfaktoren befassen sich zahlreiche Studien (z.B. Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2010).

Unter internationalen Markteintrittsstrategien („market entry strategies“) werden sol-che Entscheidungen zusammengefasst, die sich auf die Festlegung der Institutiona-lisierungsform der Auslandsmarktaktivitäten im Kontext von Internationalisierungs-entscheidungen beziehen. Wenngleich die Begriffswahl der „Markteintrittsstrategie“ dem gängigen Sprachgebrauch entspricht, wird sie immer wieder als „verkürzt“ kritisiert.

Dating back to Elinder (1961) and kindled by Levitt (1983), questions of international standardization and adaptation of marketing, particularly that of marketing strategies, have been discussed for decades (see, e.g., Roostal 1963; Elinder 1965; Soren¬son/Wiechmann 1975; Boddewyn et al. 1986; Kotler 1986; Douglas/Wind 1987; Jain 1989; Cavusgil/Zou 1994; Roth 1995; Shoham 1996; Zou/Cavusgil 2002; Katsikeas et al. 2006; Morschett/Swoboda 2009; Zentes/Schramm-Klein 2009). As has been shown, the standardization/adaptation question is of high relevance to both scholars and managers, not only in the field of international marketing (see, e.g., Backhaus/Voeth 2010, pp. 114-225; Berndt et al. 2010, pp. 180-187; Zentes et al. 2010, pp. 375-415) but also in the field of international management (see, e.g., Shoham 1996; Subramaniam/Hewett 2004; Peng/Pleggenkuh¬le-Miles 2009).

Seit den neunziger Jahren, und somit lange nach den herstellenden Unternehmen, internationalisieren Handelsunternehmen dynamisch. Führende Unternehmen wie Zara, The Body Shop, Carrefour, Metro und IKEA sind in bis zu 70 Ländern präsent und realisieren Auslandsumsatzanteile von bis zu 80 Prozent. Im Zuge dessen müssen international expandierende Handelsunternehmen Entscheidungen über den zu betretenen Markt, die zu wählende Markteintrittsstrategie und die Art der Marktbearbeitung treffen. Dieser Beitrag fokussiert die Wahl der Markteintrittsstrategie, begriffen als institutionelle Arrangements, die den Erfolg sowie die Kontrolle über Auslandsaktivitäten bestimmen (Brouthers et al. 2003; Brouthers et al. 2008). Die Wahl der Eintrittsstrategie erscheint im Handel besonders relevant, da jeder Markteintritt relativ kapitalintensiv ist, bedingt durch die Notwendigkeit des Aufbaus lokaler Filialnetzwerke und direkter Kundenkontakte. Daher kann eine intensive Bewertung externer und interner Umfeldfaktoren als Basis für die Wahl der geeignetsten Eintrittsstrategie für einen Ländermarkt erwartet werden. Indessen zeigen Forschung und Praxis anderes.

Die Wahl von Markteintrittsstrategien kann als eine der wichtigsten Entscheidungen im Laufe des Internationalisierungsprozesses eines Unternehmens angesehen werden (Erramilli/Rao 1993, Welch/Luostarinen 1988). Entsprechend gibt es in der Literatur heute hierzu eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien, insbesondere zur Frage nach den zentralen Erklärungsgrößen für die Wahl alternativer Eintrittsstrategien (Hill et al. 1990). Trotz der hohen „Prominenz“ dieses Forschungsgebietes ist der Gehalt wissenschaftlicher Aussagen zur Erklärung von Eintrittsstrategien jedoch insgesamt nicht so hoch, wie man vermuten könnte (oder wie manche singuläre Untersuchung dies suggerieren mag). So bestehen nach wie vor eine Reihe von Widersprüchlichkeiten (z.B. zwischen der Wirkungsrichtung von Ein-flussvariablen), Vereinfachungen (z.B. Analyse dichotomer Entscheidungen) und „blinde Flecke“ (z.B. eher statische Begründungsmuster). Aufgrund der Tatsache, dass sich das Engagement bzw.

The corporate strategy of MNCs is realized in a geographically dispersed network of foreign subsidiaries (Hedlund/Rolander 1990) and MNCs seek a variety of ways in which their units abroad can contribute value to the company with their strategy at the local level (Taggart 1998).

Der Markteintritt in einen Auslandsmarkt ist eine Managementherausforderung, die seit langer Zeit existiert, die aber vor allem unter Gesichtspunkten der Wahl der angemessenen Eintrittsstrategie (Madhok 1997; Ekeledo/Sivakumar 1998; Blomstermo et al. 2006) sowie der Absatzmarktstrategie (Gannon 1993; Voss/Tansuhaj 1999) betrachtet wird. Damit steht das marktorientierte Paradigma (Caves/Porter 1978; Porter 1980; Narver/Slater 1990) klar im Vordergrund: Es zielt darauf ab, dem Unternehmen eine konkurrenzfähige und nachhaltig gewinnorientierte Wettbewerbsposition zu ermöglichen. Für die Unternehmen, die einen Markteintritt im Ausland wagen, stellt sich die Ausgangssituation doppelt schwierig dar, denn sie müssen einen eigenen Kundenstamm neu aufbauen, und dies in einem Umfeld, das sie nicht kennen. Bereits hierfür ist viel Spezialwissen notwendig.

In der Organisationsforschung zählt der Erfolg („Performance“) zu den wohl am häufigsten verwendeten abhängigen Variablen. Trotz der vielen Forschungsbemühungen gibt es dennoch keine einheitliche Definition dieses latenten Konstrukts (Rogers/Wright 1998, S. 314; March/Sutton 1997, S. 699). So besteht bis heute kein Konsens darüber, wie Erfolg gemessen werden soll.

Trotz einer seit mehr als 40 Jahren bestehenden Forschungstradition im Bereich der Wirkung von Internationalisierung auf den Unternehmenserfolg sind die entsprechenden Befunde auch im Falle neuester Studien noch als studienübergreifend heterogen zu bezeichnen (Glaum/Oesterle 2007). Für die Beziehung zwischen Internationalisierung und finanziellem Erfolg werden in der Literatur sowohl positive (Riahi-Belkaoui 1999) als auch negative (Denis et al. 2002) Zusammenhänge angegeben. Andere Studien zeigen U-förmige (Rugirok/Wagner 2003) und umgekehrt U-förmige (Gomes/Ramaswamy 1999) sowie S-förmige (Contractor et al. 2003) und umgekehrt S-förmige (Chiang/Yu 2005) Beziehungen. Die Gründe für die Heterogenität der Befunde könnten neben verschiedenen Arten der Messung von Internationalisierung (Sullivan 1994) insbesondere in der Messung der abhängigen Variable Erfolg liegen (Annavarjula/Beldona 2000).

Firms’ international investments in foreign locations have been constant over the last decades. Today, these international activities are mainly motivated by increasing firm performance in terms of access to foreign markets and resources, such as materials and labor, at favorable prices (see DIHK 2011). The objective of increasing the overall firm performance is not always met, however, as can be seen from empirical results (and theoretical arguments), which range from internationalization’s generally positive or negative implications to its curvilinear performance effects (e.g., u, inverted u, and s-curve links). Glaum/Oesterle (2007) summarized this dilemma under the heading “40 Years of Research on Internationalization and Performance: More Questions than Answers?” Kirca et al. (2011), too believe that “researchers have only begun to explore the challenges related to international expansion and its performance implications” (Kirca et al. 2011, p. 65). The failure to meet performance objectives is mainly found to be due to increased information, coordination, and management costs during internationalization (Boddewyn 1988; Michel/Shaked 1986; Zaheer/Mosakowski 1997; Ruigrok/Wagner 2003).

Zeitgleich mit umfänglichen Globalisierungsdebatten in der populären Wirtschaftsliteratur nahmen in den 2000er Jahren in der akademischen Literatur Studien zur Wahl der Markteintrittsform an Fahrt auf. Alternative Markteintrittsformen werden häufig auf einem Kontinuum zwischen Export auf der einen Seite, ohne Einsatz direktinvestiver Maßnahmen, und dem Aufbau einer Produktionseinheit auf der anderen Seite, mit umfangreichem Einsatz direktinvestiver Maßnahmen, definiert (Anderson/Gatignon 1986). Auf diesem Kontinuum finden sich diverse weitere Formen wie vertraglich festgelegte Kooperationen, Lizensierungen oder Joint Ventures. Aufgrund der typischerweise knappen Ressourcenausstattung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) unterscheidet der vorliegende Artikel zwei grundlegend verschiedene Formen: direktinvestive und nicht-direktinvestive Markteintrittsformen. Direktinvestive Formen zeichnen sich durch höhere Kontrolle und potenziell höherem Ertrag aus. Dem gegenüber stehen jedoch auch mehr Verantwortung sowie potenziell höhere finanzielle Risiken.

Als es Ende der 1980er Jahre an einer deutschen Universität um die Etablierung eines MBA-Programms mit dem Schwerpunkt „Europa” und mit einer substanziellen Schwerpunktsetzung auf „Umgang mit Unterschiedlichkeiten“ ging, waren sich Vertreter von Unternehmen, Verbänden und Politik weit gehend einig: Ein solches Programm braucht Europa nicht, da zumindest innerhalb der EU die Länder so rasch und eng zusammenwachsen, dass landesspezifische Unterschiede keine Rolle mehr spielen würden. Zentrale Basis dieser Vermutung der Unnötigkeit war also die Hypothese, wonach Konvergenzprozesse in Europa nicht mehr aufzuhalten seien und gerade eine Pointe von Europa in einem Nivellieren der noch verbliebenen Unterschiede läge.