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2022 | Book

Materialwirtschaft und Einkauf

Grundlagen - Spezialthemen - Übungen

Authors: Prof. Hans Arnolds, Prof. Dr. Franz Heege, Prof. Dr. Carsten Röh, Prof. Dr. Werner Tussing

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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About this book

Dieses fundierte Standardlehrbuch führt umfassend und praxisorientiert in den Aufgabenkatalog einer modernen Materialwirtschaft und des industriellen Einkaufs ein. Sowohl die Grundlagen als auch ausgewählte Spezialprobleme werden kompetent behandelt. Alle Kapitel enthalten Übungsfragen und -aufgaben, die die Erarbeitung des Stoffes erleichtern und eine effektive Selbstkontrolle ermöglichen.

Die Kapitel Lieferantenmanagement, Internationale Beschaffung sowie Einsatzgebiete der IT wurden in der 14. Auflage komplett überarbeitet und neue Abschnitte zu den Themen Rechnungswesen, Finanzierung und Rohstoffbeschaffung aufgenommen.

Table of Contents

Frontmatter
1. Aufgaben und Bedeutung der Versorgungsfunktion
Zusammenfassung
Die Versorgung der Unternehmen mit den benötigten Erzeugnis- und Betriebsstoffen, Anlagen und Dienstleistungen wird in Literatur und Praxis mit unterschiedlichen Begriffen bezeichnet: Einkauf, moderner Einkauf, Materialwirtschaft, integrierte Materialwirtschaft, Beschaffungsmarketing, Supply Management und Logistik seien beispielhaft genannt.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
2. Materialdisposition
Zusammenfassung
Die deterministische oder programmorientierte Bedarfsplanung leitet ihren Namen vom Produktionsplan ab, der wiederum auf dem Absatzplan basiert. Der voraussichtliche Bedarf des Absatzmarktes an Enderzeugnissen und Ersatzteilen wird als Primärbedarf bezeichnet, der den Ausgangspunkt für die nachfolgenden dispositiven Arbeitsschritte darstellt. Die Genauigkeit der Primärbedarfsermittlung ist deshalb von großer Bedeutung. Sie wird umso eher erreicht, je mehr feste Kundenaufträge vorliegen, die in die Auftragsbearbeitung einfließen. Die Länge des Planungszeitraums (Planungshorizont) hängt dabei u. a. von der Durchlaufzeit des zu fertigenden Endprodukts durch die einzelnen Fertigungsstufen und von der Wiederbeschaffungszeit der fremdbezogenen Einsatzprodukte ab.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
3. BeschaffungsmarktforschungBeschaffungsmarktforschung
Zusammenfassung
Den Beschaffungsmärkten und ihrer Erforschung ist lange Zeit in Theorie und Praxis zu wenig Beachtung geschenkt worden. Es wurde irrtümlicherweise angenommen, dass die Beschaffung von Materialien, von Einzelteilen und Baugruppen eine ziemlich problemlose Angelegenheit sei und dass die Anbieter mit ihren Marketingmaßnahmen schon dafür sorgten, dass die erforderliche Markttransparenz hergestellt werde. Wenn heute den Beschaffungsmärkten in der betriebswirtschaftlichen Literatur und im betrieblichen Beschaffungswesen größere Aufmerksamkeit gezollt wird, ist das Ausdruck der Erkenntnis, dass angesichts
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
4. PreisstrukturanalysePreisstrukturanalyse
Zusammenfassung
Der industrielle Einkäufer interessiert sich nicht nur für den Preis eines einzukaufenden Gutes, sondern in bestimmten Entscheidungssituationen auch für die Fragen:
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
5. Wertanalyse
Zusammenfassung
Der Grundgedanke der Wertanalyse entstand vermutlich kurz nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges in den USA. Als Begründer der Wertanalyse gilt der damalige Einkaufsleiter der General Electric Company (USA), Lawrence D. Miles, der zur Entwicklung dieser neuen Methode durch Erfahrungen angeregt wurde, die man während des Zweiten Weltkrieges beim Einsatz von Ersatzstoffen anstelle knapper Materialien gemacht hatte. Es hatte sich nämlich damals herausgestellt, dass der infolge Materialmangels erzwungene Einsatz von Ersatzstoffen keineswegs auch immer zu einer schlechteren Qualität der Endprodukte führte als die Verwendung herkömmlicher Fertigungsstoffe. In vielen Fällen waren die Austauschmaterialien den bislang verwendeten Werkstoffen in kostenmäßiger und qualitativer Hinsicht sogar überlegen. Es gab also offensichtlich viel mehr Möglichkeiten der Materialauswahl, viel mehr Alternativen bei der Konstruktion eines Erzeugnisses oder bei den Produktionsverfahren, als man bislang unterstellt hatte und als man mit den üblichen Rationalisierungsverfahren in Erfahrung bringen konnte.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
6. Beschaffungsprozess
Zusammenfassung
Der Beschaffungsprozess umfasst folgende Tatbestände:
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
7. Lieferantenpolitik
Zusammenfassung
Die Einstellung des Abnehmers gegenüber seinen Lieferanten hat sich in den letzten Jahren z. T. grundlegend gewandelt. Heute wird im Allgemeinen der Lieferant als Partner angesehen, der durch seine Beiträge zur Kostensenkung und zur Innovation, zur Optimierung der Logistik und zu einer erhöhten Flexibilität die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers entscheidend beeinflussen kann und der die Existenz der gesamten Wertschöpfungskette Lieferant-Abnehmer langfristig sichern hilft.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
8. Entscheidungen im Bereich EigenfertigungEigenfertigung/FremdbezugFremdbezug
Zusammenfassung
Der Problemkomplex „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ ist in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Thema geworden. Es hat sich in vielen Unternehmen als notwendig erwiesen, bestehende Make-or-Buy-Strukturen in der Wertschöpfungskette zu analysieren und in Frage zu stellen sowie strukturelle Verkrustungen auf diesem Gebiet zu durchbrechen und ein Re-Design der zwischenbetrieblichen Wertkette durchzuführen. Dabei kann sich die Fragestellung „Make or Buy“ auf eine Vielzahl unternehmerischer Aktivitäten und Wertschöpfungen erstrecken; im Vordergrund der Betrachtung stehen vor allem die folgenden sechs großen Kategorien betrieblicher Leistungserstellung:
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
9. Fragen der Beschaffungslogistik
Zusammenfassung
Die Logistik befasst sich im Wesentlichen mit Informations- und Materialflüssen sowohl im eigenen Betrieb als auch unternehmensübergreifend, so dass gewissermaßen eine Kette entsteht. Mit dem Schlagwort Chain Management oder enger gefasst Supply Chain Management (SCM) kann diese integrative Funktion der Logistik anschaulich ausgedrückt werden. Durch die Einbeziehung aller Funktionsbereiche eines Betriebs soll vermieden werden, dass isolierte Teiloptima den Gesamterfolg eines Unternehmens verfehlen, weil gegenseitige Abhängigkeiten unbeachtet bleiben. Noch größer können Synergieeffekte ausfallen, wenn auch Organisationen außerhalb des Unternehmens, wie Lieferanten, Kunden, Händler und Dienstleister, in die logistische Kette einbezogen werden. Rein physische Aufgaben, wie Transport, Umschlag und Lagerhaltung (TUL), hat es in den Betrieben von jeher gegeben. Aber erst die konsequente Ganzheitsbetrachtung und die Verknüpfung von Informations- mit Materialflüssen haben der Logistik zu dem hohen Stellenwert verholfen, den sie heute in den meisten Unternehmen einnimmt. Dazu haben auch die Globalisierungstendenzen beigetragen, die zwangsläufig zu verstärkten TUL-Prozessen führen. Weiterhin hat die zunehmende Komplexität vieler Produkte zur Folge, dass Wertschöpfungen ausgegliedert werden (Outsourcing), was wiederum Transportbedarf erzeugt. Auch gestiegene Kosten, knappere Zeitfenster und eine ausgeprägte Kundenorientierung sind ohne Logistik schwerer zu meistern. Es darf auch nicht übersehen werden, dass ein steigendes Güteraufkommen von intelligenten Logistiklösungen begleitet werden muss, wenn die vieldiskutierten Probleme der Umweltverschmutzung nicht überborden sollen.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
10. QualitätsmanagementQualitätsmanagement der Zulieferungen
Zusammenfassung
Mit der Verringerung der Fertigungstiefe, die in vielen Betrieben zu beobachten ist, wächst zwangsläufig der Anteil zugekaufter Produkte, denen eine Schlüsselrolle im Qualitätswettbewerb zufällt, weil das eigene Endprodukt nur so gut sein kann wie die Summe seiner Bestandteile. Daraus ergibt sich für den Einkauf die Notwendigkeit, im Rahmen der Lieferantenpolitik einen besonderen Schwerpunkt auf Qualitätsfragen zu legen, zumal Kunden für anspruchsvollere Qualität auch höhere Preise akzeptieren, wie spezielle Untersuchungen gezeigt haben.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
11. Betriebliche AbfallwirtschaftAbfallwirtschaft
Zusammenfassung
Bei der betrieblichen Leistungserstellung fallen in fast allen Industrieunternehmen aus den verschiedensten Gründen Produkte an, die weder in der eigenen Fertigung noch in anderen Betriebsbereichen verwendet werden können. Für diese „überflüssigen“ Produkte haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Ausdrücke eingebürgert, wie z. B. Abfallmaterial, Rückstände, Müll, Entfallstoffe, Reststoffe, Ausschuss, Nebenprodukt, Verschnitt, Überlauf, Leergut, Altmaterial, Überschussmaterial, Schrott etc. Diese Ausdrücke sind z. T. als Synonyme anzusehen, teilweise deuten sie auf spezielle Branchen (wie z. B. „Entfallstoffe“ auf die Stahlindustrie) oder auf bestimmte Entstehungsursachen für das nicht mehr benötigte Produkt (wie z. B. Leergut) hin. Hier soll der Begriff Abfall als Sammelbegriff für alle Arten von Produkten dienen, welche für den eigentlichen Betriebszweck nicht mehr benötigt werden.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
12. Organisatorische Fragen
Zusammenfassung
Organisationen in Unternehmen legen die Strukturen und Abläufe betrieblichen Handelns fest und sind damit der Transmissionsriemen, damit Mitarbeiter als Aufgabenträger gemeinsam die unternehmerischen Ziele effizient erreichen können. Idealtypisch werden in Unternehmen zunächst Ziele und Strategien definiert und hieraus im Anschluss Strukturen abgeleitet. Chandler hat dieses Prinzip in seinem vielzitierten Leitsatz „Structure follows strategy“ auf den Punkt gebracht. Häufig ist jedoch in der betrieblichen Praxis das genau umgekehrte Muster identifizierbar: ausgehend von bereits bestehenden Strukturen, Organisationen und Abteilungen werden (neue) Ziele und Strategien entwickelt und umgesetzt. Dies impliziert, dass Organisationen stets bestehende Strukturen und Machtverhältnisse zu tradieren geneigt sind und organisatorische Ansätze – mögen sie auch betriebswirtschaftlich hohes Potenzial besitzen – nicht immer 1:1 umsetz- und realisierbar sind.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
13. ControllingControlling im Versorgungsbereich
Zusammenfassung
Funktionserweiterung und hierarchischer Aufstieg der Materialwirtschaft haben zu einem Umdenken bei der Erfolgsmessung für diesen Unternehmensbereich geführt. Das Vordringen entscheidungsvorbereitender und beratender Tätigkeiten sowie die Verlagerung von Entscheidungsprozessen in die Materialwirtschaft haben den Anteil der früher überwiegend rein exekutiven Tätigkeiten stark zurückgedrängt. Aber gerade auf letztere bezogen sich viele Kontrollmaßstäbe, die über die Messung der quantitativen Arbeitsergebnisse – wie bei exekutiven Arbeiten üblich – die Einkaufsleistung dokumentieren. Kennziffern wie
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
14. Internationale Beschaffung
Zusammenfassung
Internationale Märkte und Produktionsstätten bieten Unternehmen Erfolgs- und Potenzialfelder, über die sie die Unternehmensziele wie Rendite, Gewinn und Wachstum erreichen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren können. Länderübergreifende unternehmerische Arrangements sind kein neues Phänomen, sondern seit jeher Gegenstand einer auf Expansion und Optimierung ausgerichteten Unternehmenspolitik. Auch die internationale Beschaffung (englisch: International Sourcing), also der Bezug von Waren, Gütern und Dienstleistungen aus ausländischen Märkten ist ebenfalls nichts fundamental Neues. Bereits im Mittelalter war der Bezug von Gewürzen aus dem Orient ein Mittel zum Abbau von Mangel und gleichermaßen auch Quelle von Reichtum und Wohlstand. Die Nutzung komparativer Kostenvorteile durch internationalen Handel ist seit Beginn des 19. Jahrhunderts in der damals noch jungen Nationalökonomie mit David Ricardo schon Gegenstand entsprechender Modelle. Aus betrieblicher Sicht erfolgt die Beschaffung aus dem Ausland – gegenüber der Beschaffung aus dem Inland – unter höheren Komplexitätsgraden und nicht immer barrierefrei. Aus räumlicher Distanz sowie aus klimatischer, kultureller, wirtschaftlicher, rechtlicher und politischer Vielfalt der jeweiligen Beschaffungsmärkte resultieren vielschichtigere Beschaffungsentscheidungsprozesse und eine kompliziertere Umsetzung. Sprachliche Unterschiede, Zölle, Wechselkursschwankungen und Risiken in der Logistik bestimmen die Rahmenbedingungen für die Umsetzung des internationalen Handels. Durch die Globalisierung der Wirtschaft und ordnungspolitische Maßnahmen in Richtung Freihandel steigt allerdings der Anreiz, internationale Beschaffungsaktivitäten auszuweiten. Besonderes Augenmerk verdient in diesem Zusammenhang die kontroverse Diskussion über bilaterale Freihandelsabkommen wie beispielsweise TTIP (Transatlantic Trade and Investment Partnership) zwischen der EU und den USA sowie CETA (Comprehensive Economic and Trade Agreement) zwischen der EU und Kanada. Zum Teil drastische Unterschiede in Lohn- und Fertigungskosten im In- und Ausland liefern die betriebswirtschaftlich nicht wegdiskutierbare Basis dafür, im Ausland zielgerichtet zu beschaffen und diese Aktivitäten sogar auszuweiten. Nicht zuletzt steigender Kostendruck auf der Absatzseite zwingt die Hersteller industrieller Erzeugnisse, ihre Vorprodukte aus kostengünstigen Märkten im Ausland zu beziehen, insbesondere wenn sie arbeits- und fertigungsintensiv sind.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
15. IT-Einsatz in der Beschaffung
Zusammenfassung
Bei allen wirtschaftlichen und unternehmerischen Aktivitäten kommt Informationen eine Schlüsselrolle zu. Informationen stellen ein Wissen dar, dem zum Zeitpunkt des Auftretens bzw. der Verwendung Bedeutung beigemessen wird. Betriebliche Informationen repräsentieren alle vergangenen, aktuellen und geplanten Geschäftsvorfälle und bilden damit sämtliche betrieblichen und zwischenbetrieblichen Leistungs- und Finanzflüsse ab. Sie sind damit z. B. die Grundlage für das betriebliche Rechnungswesen sowie die betriebliche Entscheidungsfindung und werden hierzu gezielt aufbereitet. Auch die betriebliche Planung und Steuerung sowie die langfristige Ausrichtung und die Anbahnung künftiger Geschäftsvorfälle basieren selbstverständlich auf Informationen. Der systematische und zielgerichtete betriebliche Umgang mit Informationen ist nichts fundamental Neues. Auch der hier im Fokus stehende Funktionsbereich der Materialwirtschaft und die Beschaffung fußen seit jeher auf Informationen und ein erfolgreiches Handeln setzt eine zielgerichtete und effiziente Informationsbewirtschaftung voraus.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
16. Sonderthemen der Beschaffung
Zusammenfassung
Die Beschaffung von Investitionsgütern findet in vielen Unternehmen besondere Beachtung. Anlagenintensive Betriebe haben häufig spezielle Organisationseinheiten gebildet, die sich unter den Bezeichnungen „technischer Einkauf“ oder „Anlagenbeschaffung“ getrennt von der übrigen Materialwirtschaft diesem Spezialgebiet widmen.
Hans Arnolds, Franz Heege, Carsten Röh, Werner Tussing
Backmatter
Metadata
Title
Materialwirtschaft und Einkauf
Authors
Prof. Hans Arnolds
Prof. Dr. Franz Heege
Prof. Dr. Carsten Röh
Prof. Dr. Werner Tussing
Copyright Year
2022
Electronic ISBN
978-3-658-30474-4
Print ISBN
978-3-658-30473-7
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30474-4

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