Mit Sicherheit zu etwas Neuem: Zur Bedeutung psychologischer Sicherheit in der Post-Merger-Integration (PMI)

Unternehmensfusionen, -zusammenschlüsse und -übernahmen finden weltweit täglich statt. Größere Transaktionen werden von der Öffentlichkeit meist aufmerksam verfolgt. Zu denken ist dabei etwa an die erst kürzlich genehmigte Übernahme des Bahntechnikunternehmens Bombardier durch Alstom oder – etwas weiter zurück – an die Fusion der Stahlgiganten Thyssen und Krupp im Jahr 1997.

Die aus den USA kommende Sammelbezeichnung „Mergers and Acquisitions“, abgekürzt „M&A“, steht für eben diese Fusionen und Käufe und hat sich mittlerweile auch im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Vielfach werden solche Prozesse von Unternehmensberatungen begleitet. Grundsätzlich lassen sich meist drei Phasen für M&A-Prozesse unterscheiden: Vorbereitung, die eigentliche Transaktion und die Integration nach dem formalen Akt des Zusammenschlusses (vgl. Coenenberg et al. 2002, S. 179). In der Integrationsphase, die auch als „Post-Merger-Integration“, abgekürzt „PMI“, bezeichnet wird, geht es um die organisatorische und kulturelle Zusammenführung der beteiligten, vormals getrennten Unternehmensparteien.

So spektakulär derartige Prozesse auch von Presse und Öffentlichkeit wahrgenommen werden, so ernüchternd sind dann oft die Ergebnisse: Nur 1/3 der M&A-Prozesse in Deutschland verlaufen letztlich erfolgreich und gelingen (Backovic et al. 2019). Vielfach bleiben die Unternehmenserfolge hinter den hoch gesteckten Erwartungen zurück. In nicht wenigen der vom Marketing zuvor als Erfolgsschlager gepriesenen Fusionen kommt es wieder zu Rückabwicklungen oder (Not‑)Verkäufen von Unternehmensteilen, z. B. die Trennung von Daimler und Chrysler nach milliardenschweren Verlusten in der Fusionsphase. Solche Rückabwicklungen haben unterschiedliche geschäftliche Gründe, die im Einzelnen analysiert werden müssen. Solches Scheitern bzw. ein Zurückbleiben der prognostizierten Ergebnisse bei Fusionen könnten aber zu einem Teil in den M&A-Prozessen selbst begründet liegen.

Im Folgenden gehen wir der Fragestellung nach, ob und inwiefern das Scheitern solcher für Unternehmen überlebenswichtigen Prozesse auch in einer mangelnden Reflexivität und Handlungsführung psychosozialer Aspekte in den Post-Merger-Aktivitäten begründet liegen könnte, also in einer Schwäche bzw. sogar dem Ausfall einer wichtigen Säule des Prozessmanagements in dieser sensiblen Phase. Dabei ist klar: Wenn der (neuen) Unternehmensleitung, unterstützt durch die Methoden des HR-Managements, keine sukzessive unternehmenskulturelle Zusammenführung gelingt, wird sich dies auf den Integrationsprozess und auf die prognostizierten Fusionsergebnisse insgesamt negativ auswirken, bis hin zu einem möglichen Scheitern.

Festzuhalten ist aber auch: Nach einer vollzogenen Akquisition steht das Management unter besonderem Druck aller möglichen Stakeholder, also der Eigentümerseite, der Banken, der Mitarbeitenden, der Kunden und oft genug auch der Öffentlichkeit. Es muss nun unter diesem Druck beweisen, dass sich das zuvor formulierte Erwartungsprofil der Gründe für das Zusammengehen auch tatsächlich bestätigt: Synergieerwartungen, Rationalisierungs- und Kapitalisierungsmaßnahmen, Ergebniseffektivität, Wachstum, verbesserte Wettbewerbsstellung. Entsprechend müssen vom Management Mittel und Wege gefunden werden, um Produkte, Prozesse, Technologien und nicht zuletzt die Mitarbeiter/innen effektiv zusammenzuführen, damit die gemeinsamen unternehmerischen Ziele erreicht werden (vgl. Barnikel 2007, S. 16). Die Post-Merger-Integration ist also in besonderer Weise von strukturierten, zielgerichteten und lösungsorientierten Aktivitäten bzw. betriebswirtschaftlichen Prozessen und Perspektiven geprägt. Durch die fokussierte Ausrichtung auf diese kommerziellen und rechtlichen Herausforderungen wird zwar unter hohem Druck versucht, den an die M&A-Transaktion gerichteten Erwartungen gerecht zu werden – jedoch stellt sich gerade deshalb die Frage, wie es mit den „weichen“ Faktoren aussieht und wie diese überhaupt fassbar und in den Gesamtprozess integrierbar sind. Dies gilt auch für den aktiven Einbezug von Mitarbeitenden und Führungskräften in die Gestaltung solcher Prozesse (vgl. Berner 2017, S. 54).

Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat mit ihren vielfältigen Studien und Publikationen den Begriff „Psychological Safety“ entwickelt und eingeführt. Im Folgenden wollen wir dieses Konzept in Bezug auf das spezifische Umfeld und die Herausforderungen des Post-Merger-Integrationsprozesses fokussieren. Danach werden wir mit einem Blick in die Expertenpraxis, d. h. mit Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in der Gestaltung von Post-Merger-Prozessen fortfahren. Hierbei werden Ergebnisse aus acht Interviews, die im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität Kassel geführt wurden, verarbeitet. Im Anschluss daran werden die aus der Auswertung gewonnenen Perspektiven aufgezeigt, um eine entsprechende Prozessreflexivität für die Post-Merger-Integration sichtbar zu machen.

Im Jahr 2012 startete Google das „Aristoteles Projekt“: Zwei Jahre lang erforschte der US-amerikanische Konzern unter der Leitung von Julia Rozovsky mit Unterstützung von Statistikern, Psychologen, Soziologen und Technikern 180 Teams aus der eigenen Organisation, um herauszufinden, welche Kriterien für die beste Leistung im Team zusammentreffen müssen. Auf allen Hierarchieebenen wurden Interviews geführt. Je nach Zielgruppe waren unterschiedliche Faktoren wichtig für die optimale Qualität der Teamleistung. Fünf Prinzipien wurden dann allerdings für alle erfolgreichen Teams ausfindig gemacht:

Hier wurde vor allem als Ergebnis deutlich, dass die von Edmondson (2019) beschriebene „psychologische Sicherheit“ der entscheidende Faktor für die erfolgreiche Zusammensetzung und -arbeit in einem Team ist (vgl. Duhigg 2017, S. 66; zur Metaanalyse vgl. Frazier et al. 2017).

Sollte dies auch Relevanz gewinnen können in Bezug auf Erfolgsaussichten von Post-Merger-Integrationsprozessen? Unstrittig ist, dass Teams und Teamarbeit im Rahmen der M&A-Projekte eine grundlegende Säule des gesamten Prozesses sind und über die Qualität sowie die Ergebnisse von Teamarbeit hohe Bedeutung für das Gelingen von PMI-Prozessen gewinnen (vgl. Berner 2017, S. 212). Dabei sollte bereits im Vorfeld der PMI-Phase gehandelt werden. Dies betrifft zunächst einmal schon das „who“, also die Zusammensetzung von Teams als solchen, aber auch die Organisation der Teamarbeit und das „how“, also Methoden, Instrumente, Vorgehensbedingungen und Aufgabenverteilung von Teamarbeit. Besonders relevant ist dies in Bezug auf die sog. „Integrationsteams“ des Post-Merger-Teils des M&A-Prozesses. Diese Teams tragen und realisieren wesentlich diese Vernetzungsphase, die in der Literatur z. T. auch explizit so bezeichnet wird (vgl. Jansen 2008, S. 249). Sie sollen die Integration realisieren und sind daher in der Regel aus Mitgliedern aller vormals selbstständigen Unternehmensparteien zusammengesetzt. Neuzusammensetzungen dieser Teams stehen in direktem Zusammenhang zu der Integrationsaufgabe im Kontext der weitreichenden Umstrukturierungen im Post-Merger-Integrationsprozess. Vor dem Hintergrund der ermittelten fünf Prinzipien ist eine Labilisierung vormals bestehender psychologischer Sicherheit mit Bezug auf die oben genannten Prinzipien zu erwarten.

Nur einige Aspekte können hierbei besonders hervorgehoben werden: Nach Einschätzung von Edmondson (2019, S. 16 f.) ist Vertrauen von hoher Bedeutung für den Erfolg von Teams, um möglicherweise auftretende unterschiedliche Sichtweisen im Team zu respektieren und gemeinsam zu besprechen. Sonst besteht die Gefahr, dass Team-Mitglieder nicht mehr offen ihre Meinung äußern, Ideen einbringen und Ansichten sowie Entscheidungen anderer diskutieren können oder wollen. Dass dies in der heiklen Integration unterschiedlicher Werte, Befindlichkeiten, Situationslagen und Entscheidungserfordernisse der PMI von herausragender Bedeutung ist, wenn die Integrationsaufgabe bzw. die vom Integrationsteam zu bearbeitende Teilaufgabe hierzu gelingen soll, ist offenkundig. Sonst besteht die Gefahr, dass der Gesamtprozess durch suboptimale Entscheidungen und Folgehandlungen quasi „von unten her“ zersetzt bzw. immer stärker zum Entgleisen gebracht wird. Dieser Effekt verstärkt sich, wenn sich das „ungesicherte“ Teamklima durch zunehmendes Misstrauen weiter verhärtet und auf die Handlungsfähigkeit des Teams negativ auswirkt. Unter der Voraussetzung, dass solche destruktiven Teamprozesse dann sogar gleichzeitig in mehreren Integrationsteams entstehen und diese gegeneinander agieren, kann es zu Blockaden oder mindestens Verlangsamungen von Entscheidungsfindungen, Fehlentscheidungskaskaden und Rückbezugsschleifen kommen, die das PMI-Projekt insgesamt beeinträchtigen.

Die Themen und Aufgabenstellungen der PMI-Integration betreffen grundlegende strukturelle und prozessuale Veränderungen sowie Weichenstellungen für eine erfolgreiche, effektive und nachhaltige Gesamtintegration. Diese wird dann in den Teilaspekten erfolgreich, effektiv und nachhaltig gestört. Vor dem Hintergrund der angespannten Managementsituation mit einem auf schnelle Verbesserung von Unternehmensergebnissen ausgerichteten Management kann der Integrationsprozess auf diese Weise in eine „bleierne Schwere“ geraten und möglicherweise sogar gefährdet werden. Ähnliche Folgen lassen sich auch in Bezug auf weitere von Edmondson entwickelte Prinzipien und Aspekte psychologischer Sicherheit bzw. deren Entgleisen in Teams aufzeigen, z. B. möglichst gleich verteilte Redeanteile, soziale Empathie und Sensibilität, Fehlertoleranz, Förderung von Neugier und Experimenten, Schätzen individueller Talente und Kompetenzen mit einer stärkenorientierten Perspektive sowie insbesondere ein wertschätzender und respektvoller Umgang miteinander.

Wenn psychologische Sicherheit eine Schlüsselbedeutung für die Entfaltung von Kreativität und Leistung hat, ist sie gerade in der PMI-Phase besonders wichtig, um etwa Teammitglieder zu ermuntern, sich ohne Furcht vor negativen Konsequenzen einzubringen – und damit ist sie letztlich die Voraussetzung für das Gelingen des PMI-Prozesses. Es dürfte einleuchten, dass dies mit einer allein betriebswirtschaftlichen Betrachtungsart kaum angemessen reflektiert und gefördert werden kann, sondern dass es hierfür einer prozessbezogenen und psychosozial fokussierten Perspektive bedarf. Kompetenzen hierzu werden von Edmondson (2019, S. 153–183) aufgeführt, insbesondere: Fähigkeit zum Perspektivwechsel, Kommunikation auf Augenhöhe, Antizipieren von Reaktionen, eine explorative und dialogische Haltung. Diese müssen in den Prozess einbezogen werden, um die im Vergleich zu einer stabilen Unternehmenssituation exponentielle Erhöhung der psychosozialen Komplexität in PMI-Phasen angemessen einzubeziehen.

Dabei sind weitere Aspekte relevant, die in der psychosozialen Begleitung der PMI-Phase entsprechend berücksichtigt werden müssen: Je nachdem, ob Mitarbeitende z. B. auf der Seite des akquirierenden oder des übernommenen Unternehmensteils engagiert waren, könnten erhebliche emotionale Varianzen vorliegen, z. B. Gefühle wie Überlegenheit, Stärke, Dominanz, Sicherheit oder Niedergeschlagenheit, Schwäche, Enttäuschung, sich unterordnen zu müssen, Unsicherheit und Angst, möglicherweise auch Angst vor Kontrollverlust, Erleichterung, Ärger über zusätzliche Aufgabenbereiche, die in Formen des Widerstands münden. Es liegt auf der Hand, dass in dieser Umgebung nicht nur eine entsprechende Reflexivität, sondern vor allem eine psychosoziale Handlungsfähigkeit erforderlich und einzubringen ist, die psychodynamisch-systemische Perspektiven umfasst, und zwar nicht nur ergänzend, quasi als Nebenprozess, sondern im Kernvollzug der Beratung: prozessanalytisch sowie in Bezug auf die Handlungsinstrumentarien im Prozess. Dies gilt erst recht, insofern es in der PMI-Phase schon selbst zu einer deutlichen Abnahme der Leistung und des Sich-bekennens zum bisherigen Unternehmen kommen kann – mit Symptomen von Arbeitsunzufriedenheit oder „innerer Kündigung“ als emotionalen Reaktionen. Der Begriff „Merger-Syndrom“ bezeichnet dies einschlägig (Dickmann 2002, S. 124; zit. n. Barnikel 2007). Zu vermuten ist, dass Projektleitung und Berater/innen-Stab im Falle einer Absorption des einen vormals selbstständigen Unternehmensteils in den anderen, also bei einem Merger of Non-Equals (der „Große schluckt den Kleinen“), in dieser Hinsicht besonders gefordert sind. Mit der Zurverfügungstellung von „The Leader’s Tool Kit“, also des Methodenkoffers der Führenden für den Aufbau von psychologischer Sicherheit, hat Edmondson (2019, S. 159) ihre Erfahrungen für die Praxis zugänglich gemacht (s. Tab. 1).

Dies sind sinnvolle Leitlinien, die allerdings noch genauer auf PMI-Prozesse bezogen werden müssen und dabei ein besonderes psychosoziales Kompetenzprofil voraussetzen, das nach der bisherigen Argumentation integraler Bestandteil der Beratungsarbeit in PMI-Prozessen ist.

Der folgende Abschnitt bietet eine Vorabauswertung von Ergebnissen einer qualitativen Untersuchung, die Alexander Pfurr im ersten Quartal 2021 im Rahmen eines Forschungsprojekts an der Universität Kassel vorgenommen hat. Dabei wurden anhand eines teilstrukturierten Leitfadens acht meist einstündige Interviews geführt. Die Stichprobe besteht aus Experten im Top-Management, im M&A Sektor, in der Post-Merger-Integration sowie in der Transformationsberatung. Erfahrungen der Experten liegen in verschiedenen Branchen sowie Unternehmensgrößen vor. Erkenntnisinteresse bzw. Forschungsfragen richteten sich darauf, ob und inwiefern Aspekte psychologischer Sicherheit als Thema bzw. Konzept in die Durchführung von Fusionsprozessen einbezogen und berücksichtigt wurden sowie welcher Stellenwert diesen Aspekten und Prinzipien psychologischer Sicherheit dabei zugemessen wird. Außerdem wurde exploriert, welches Interventionsinstrumentarium von den Experten eingesetzt wird, um Unsicherheit im PMI-Prozess zu containern und eine angstreduzierte Atmosphäre zu ermöglichen. Im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse und mit dem Einsatz eines Kategoriensystems wurden die gewonnenen Daten ausgewertet.

Als erstes und eindeutiges Ergebnis lässt sich festhalten: Alle acht befragten Experten setzten in den von ihnen betreuten PMI-Projekten keine spezifisch strukturierten, systematischen Vorgehensweisen ein, mit denen Aspekte und Prinzipien der psychologischen Sicherheit bewusst und zielgerichtet aufgebaut werden sollten. Die Perspektive der psychologischen Sicherheit wurde auf der Ebene des Designs ihrer Fusionsprozesse entsprechend nicht berücksichtigt. Alle acht Befragten teilten zudem mit, dass ihnen das Konzept der psychologischen Sicherheit im Sinne von Edmondson als psychosozial bezogenes Theorienkonzept bisher nicht explizit bekannt ist, also als Erfolgsperspektive von PMI-Prozessen auf konzeptioneller Ebene auch gar nicht einbezogen werden kann. Die allgemeinen Hinweise zur Handlungsrelevanz durch den „Methodenkoffer“ kommen entsprechend (noch) nicht zur Anwendung, geschweige denn daraus abgeleitete Handlungskonzepte oder -konsequenzen für die Anlage von Post-Merger-Prozessen.

Aufgrund der oft kurzen Dauer der akuten Phase einer PMI wird von den Befragten unterschiedlich eingeschätzt, ob das Konzept der psychologischen Sicherheit überhaupt (positive) Wirkung entfalten könnte. Hierzu äußerten sich zwei der Befragten kritisch. Geteilte Meinungen liegen vor im Hinblick auf Praktikabilität, Notwendigkeit und Erkenntnis- und Handlungsgewinn eines derartigen Konzepts; zwei der Befragten hielten es für fragwürdig, eine angstfreie Organisation als Leitziel überhaupt zu propagieren. Alle acht Befragten sehen allerdings sehr wohl die Bedeutung der Ängste der Mitarbeitenden und einer konstruktiven Dynamik für den Erfolg bzw. Misserfolg der Post-Merger-Integration. Alle Befragten halten es für erforderlich, diese so früh wie möglich zu berücksichtigen und zu überwinden. Es zeigt sich, dass die befragten Experten zwar die Bedeutung von in der Konzeption von Edmondson entwickelten Aspekten und Wirkprinzipien der psychologischen Sicherheit kennen und die Wichtigkeit von psychologischer Sicherheit als solcher bestätigen, aber nicht konzeptionell reflektiert vorgehen. De facto werden im PMI-Prozess allerdings implizit sehr wohl Interventionen gesetzt und Aktivitäten entwickelt, die sich mit Prinzipien und Handlungsempfehlungen der Konzeption Edmondsons decken.

Die Befragungen ergaben, dass sich die Definition von Erfolg im Zusammenhang mit der Post-Merger-Integration unterscheidet: Erfolg wird von zwei der Befragten vor allem mit Zahlen, Daten, Fakten zur Unternehmensperformance und dem Aktienkurs im eher kurzfristigen Sinn bestimmt. Die Mehrheit der Befragten beschrieb eine langfristige Perspektive von Erfolg als maßgeblich. Weniger als 50 % der Integrationen werden von den Experten in diesen Kategorien als erfolgreich angesehen. Das Gestalten einer sicheren Arbeitsatmosphäre wird von allen Befragten bei der Auswahl von fünf vorgelegten Faktoren als wichtigstes Erfolgskriterium für PMI-Prozesse genannt. Das Schaffen von gemeinsamen Arbeitsabläufen erhielt die zweitmeisten Punkte gefolgt von der Festlegung von gemeinsamen IT-Standards, der Etablierung einer innovativen und kreativen Kultur und dem Aufbau von Organisationsstrukturen. Das obige paradoxe Ergebnis wird somit bestätigt: Aspekte psychologischer Sicherheit erhalten eine hohe Bewertung, das konkrete wissenschaftliche Konzept selbst ist aber unbekannt und wird von den Expertenpraktikern prognostisch eher als nicht unbedingt notwendig erachtet.

Die Befragung ergab weiterhin durch mehrfache Nennungen sieben Faktoren, die Scheitern bzw. Misserfolg einer Fusion unwahrscheinlicher machen:

Diese sieben Faktoren zur Vermeidung des Scheiterns von Unternehmensfusionen bestätigen und erweitern in Bezug auf die Bedeutung der psychologischen Sicherheit das bisher gewonnene Bild: Sie lassen sich als Prinzipien der psychologischen Sicherheit im Sinne von Edmondson verstehen. Psychologische Sicherheit erweist sich so ex negativo als bedeutender Erfolgshorizont von PMI-Prozessen für die Befragten. Dies gilt auch für Handlungskonzepte, die aufgrund solcher Analysen von den Befragten für erforderlich gehalten werden, um Erfolgsfaktoren zu implementieren und Bedingungen für den Fusionserfolg zu fördern. Im Kern geht es dabei um Rahmenbedingungen für „sichere Atmosphären“, wie sie auch Edmondson (2019, S. 182) in ihrem Konzept der psychologischen Sicherheit als hoch bedeutsam einschätzt – allerdings ohne explizite Bezugnahme auf die Konzeption Edmondsons durch die Befragten.

Dabei benannten die Befragten Interventionen, die in drei Kategorien zusammengefasst wurden, um eine entsprechende sichere Atmosphäre zu schaffen bzw. die fusionierte Organisation psychologisch „sicherer“ zu machen: Teamdimensionierung, Teambuilding und Teamarbeit sowie Führungsarbeit.

(1) Teamdimensionierung betrifft die Teambesetzung und zeigt sich in zwei Interventionen:

(2) Teambuilding und Teamarbeit folgt als zweite Kategorie. Für die Mehrheit der Befragten stellt sie die wichtigste Interventionsperspektive dar, insofern als die meisten Interventionen im Prozess hier angesetzt werden, um eine „neue Gemeinschaft“ zu formen bzw. zu fördern. Hierzu gehören kulturbildende Maßnahmen, humorvolle Begleitung, Förderung von Kommunikationsbereitschaft in den Integrationsteams, in der oberen Führungsmannschaft, aber auch in der Organisation insgesamt, um elitäre Abspaltungen zu vermeiden. Als Tool wird von einem der Befragten der Einsatz von externen Begleitern zur Unterstützung der Leitenden als Impulsgeber/innen und Moderatoren dringend empfohlen, um das Management vom Umsetzungsdruck zu entlasten. Die Ergebnisse der Befragung lassen sich wiederum in fünf Unterkategorien systematisieren:

(3) Führungsarbeit: Die dritte Kategorie wird mit Führungsarbeit zusammengefasst, wobei sich die konkreten Interventionen und Handlungen der acht Befragten in neun Unterkategorien systematisch darstellen lassen. Von allen Interviewpartnern wird gesehen, dass die jeweilige Führungsphilosophie und -kultur den Rahmen für die konkreten Aktivitäten steckt und dabei den Handlungsspielraum für die beratende Begleitung setzt:

Die Zusammenstellung der Befragungsergebnisse zeigt klare Tendenzen und auch gemeinsame Einschätzungen der Befragten in Hinsicht auf Bedeutung und Ausgestaltung von Interventionen und Interventionskategorien im Post-Merger-Integrationsprozess. Für die noch im Pionierstatus befindliche weitere wissenschaftliche Durchdringung der PMI-Prozesse liegt bald ein Grundlagenmanual vor, mit dessen Hilfe in den einzelnen Kategorien und Unterkategorien die Bedeutung für das Gelingen der Integrationsphase weiter untersucht werden kann. Angesichts der erheblichen betriebs- und volkswirtschaftlichen Kosten des Scheiterns solcher Prozesse ist weitere Empirie dringend angeraten.

Auch wenn die befragten Experten die Konzeption der psychologischen Sicherheit von Edmondson nicht kannten und nicht in ihre Prozessgestaltungen einbringen konnten, deutet vieles darauf hin, dass die psychologische Sicherheit für die von den Befragten genannten Kategorien und Unterkategorien in der PMI-Phase eine Schlüsselbedeutung hat. Dies genauer zu untersuchen und dabei die von Edmondson ermittelten Aspekte und Prinzipien zu berücksichtigen, soll die Handlungssicherheit von Akteuren in der PMI-Phase forschungsgestützt erhöhen und eine Reflexionsbasis für Analysen und Handlungskonzepte, aber auch für Prognosen über Erfolgsaussichten von PMI-Prozessen schaffen. Besonders wichtig ist dabei das Profil und die Professionalität von Berater/innen. Schon die Einschätzungen der befragten Experten machen deutlich, dass eine rein betriebswirtschaftliche Perspektive von Beratung unzureichend ist und dass reflexive Beratungskompetenzen in der PMI-Phase wesentlich und integral psychosoziale Kompetenzen umfassen müssen, um den Prozess konstruktiv zu begleiten.

Ein weiterer Aspekt der Auswertung betrifft die genauere Kategorisierung solcher Fusionsprozesse. Integrationsprozesse im Rahmen von Fusionen können je nach Kontext, Ausrichtung und Größe von Unternehmen und Organisationen große Differenzen der erforderlichen Prozessgestaltung und Umsetzungen aufweisen. Situation und spezifische Profile von Fusionslagen bedingen, dass die Interventionen und Maßnahmen entsprechend anzupassen sind. Auch hier gilt es, weiter zu forschen und ggf. Profile von Fusionslagen und -herausforderungen genauer in den Blick zu nehmen, um sie hinsichtlich der notwendigen Handlungsweisen zu ordnen und zu klassifizieren. Ein Blick auf die Integrationskarte im folgenden Schaubild zeigt die Wirkung der psychologischen Sicherheit in unterschiedlichen Integrationssituationen (s. Abb. 1).

An dieses Schema gilt es anzuknüpfen, es ist zu verfeinern und als Grundlage einer Handlungskasuistik weiterzuführen. Insofern stellt psychologische Sicherheit eine heuristische Basis für die PMI-Prozesse dar. Rein funktionale Logiken, einseitig egoistische Interessen von Akteuren (z. B. des Top-Managements) sowie ungenügende oder fehlende Kommunikation führen im PMI-Prozess zu Unsicherheit, Disharmonie, zum Gefühl von Ohnmacht und Ausgeliefertsein – und damit schließlich zu Ängsten. Solche Ängste veranlassen die Mitarbeitenden, sich abzukoppeln oder oft sich aus Unternehmen zu verabschieden – mit der Folge, dass Wissen und Kreativität verloren gehen und PMI-Prozesse scheitern. Eine situationsgerechte und kontinuierliche Anlage psychologischer Sicherheit ist deshalb auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht fundamental.

Externe Berater kommen nach Einschätzung der befragten Experten in weniger als der Hälfte der Prozesse zum Einsatz – meistens erst dann, wenn bereits Probleme entstanden sind. Angesichts der konstitutiven Bedeutung der psychologischen Sicherheit ist der Einsatz externer Berater in PMI-Prozessen dann sinnvoll, wenn die Beratungskompetenz neben betriebswirtschaftlicher Expertise auch psychosoziale Kompetenzen umfasst, die wissenschaftlich ausgewiesen sind. Letzteres ist auf Basis der Befragungsergebnisse auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive zu fordern. Denn die in den PMI-Prozessen erforderliche Komplexität ist von betriebswirtschaftlicher Expertise allein nicht zu leisten und in der Regel auch nicht vom Management allein, das im PMI-Prozess stark unter dem Druck von Stakeholdern steht. Aufgrund dieser Drucksituation bedarf es einer auf psychosoziale Prozessberatung ausgerichteten und zugleich betriebswirtschaftlich bezogenen Beratungsperspektive.