In den nächsten Monaten wollen etliche Führungskräfte den Job wechseln. Der Hauptgrund sind schlechte Arbeitsbedingungen und geringe Entwicklungschancen. Unternehmen sollten schleunigst gegensteuern. Denn jeder scheidende Manager kostet Geld.
Viele Fach- und Führungskräfte stecken im Burnout. Wegen der Arbeitsbelastung wollen sie den Arbeitgeber wechseln.
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Die Krise hat Spuren hinterlassen - auch bei den Führungskräften. 43 Prozent der Personalverantwortlichen im unteren und mittleren Management und 57 Prozent im leitenden Management wollen innerhalb der nächsten Monaten auf Stellensuche gehen. Das zeigt eine Studie von Qualtrics, für die 500 deutsche Vollzeitbeschäftige im August 2021 befragt wurden. Demnach plant mehr als ein Drittel der gesamten Belegschaft seinen aktuellen Arbeitgeber zu verlassen.
Die Hauptgründe für den angestrebten Jobwechsel bei den Führungskräften sind Burnout und Stress. So nennen 37 Prozent die Arbeitsbelastung als Auslöser. In der restlichen Belegschaft sagen das im Vergleich dazu nur sieben Prozent. 29 Prozent fühlen sich von der Corona-Pandemie ausgebrannt und wünschen sich eine Auszeit. Bei den übrigen Beschäftigten äußern sich nur acht Prozent in einem ähnlichen Tenor. Sieben Prozent der Befragten in einer Führungsposition wollen zudem mehr Wachstumschancen. In der restlichen Belegschaft gilt das für 14 Prozent.
Arbeitsbedingungen von Führungskräften sind hart
"Fach- und Führungskräfte, die [...] bestehen wollen oder müssen, brauchen Rüstzeug, um beruflichem Stress und sich laufend verändernden Anforderungen professionell begegnen zu können", schreibt Karin Meyer über "Stress- und Selbstmanagement als Schlüsselkompetenzen für eine nachhaltige Balance in der VUCA-Welt".
Denn die Arbeitsbedingungen von Führungskräften werden tatsächlich nicht einfacher, zeigt eine Auswertung von Daten der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2018, die soeben als Faktenblatt erschienen ist. Den Angaben der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zufolge beklagen 71 Prozent der Führungskräfte, die oft an ihrer Belastungsgrenze arbeiten, über drei oder mehr psychosomatische Probleme.
Dazu zählen Verdauungsbeschwerden, Kopfschmerzen, Erschöpfung, Müdigkeit oder Schlafstörungen. Das gilt auch für rund die Hälfte der Führungsverantwortlichen, die häufig schnell arbeiten müssen, Termindruck haben oder oft gestört oder in ihrer Arbeit unterbrochen werden. Manager, die seltener unter solchem Druck stehen, leiden klar weniger unter psychosomatischen Symptomen.
"Wünschenswert wäre daher, die Etablierung von Selbst- und Stressmanagement-Trainings als Vorbereitung auf eine unternehmerische Karriere – anstelle [...] rein auf die Fachlichkeit zu achten", schreibt Meyer auf Seite 42.
Corona-Burnout als Problem erkennen
Doch damit Unternehmen den akut drohenden Führungskräftexodus noch eindämmen können, braucht es auch kurzfristigere Strategien. Dafür müssen sich Personalabteilungen, Gesundheitsmanager und Management Board in einem ersten Schritt bewusst werden, das sich die derzeitige Arbeitswelt 4.0 in in der Corona-Krise mehr als VUCA präsentiert. So bringt es Meyer im Kapitel "Aktuelle Relevanz von Stressmanagement unter Einbezug des demographischen Wandels, der unternehmerischen Erfolgsfaktorenforschung sowie von Covid-19" auf den Punkt: "Dabei trifft ein Corona-Burnout auch jene, die aufgrund ihrer Tätigkeit Stress und Anspannung bereits vor der Pandemie gewohnt waren", urteilt die Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Internationale Hochschule sowie selbstständige Beraterin und Dozentin (Seite 10).
Die Autoren der Qualtrics-Studie sprechen angesichts der vielen Wechselwilligen von der "großen Resignation". Arbeitnehmer, die aufgrund der Pandemie-Unsicherheit gezögert hatten, ihr Unternehmen zu verlassen, sind nun eher bereit, den Ausstieg zu wagen, lautet ihre Einschätzung. Unternehmen bliebe jetzt nichts anderes übrig, als sich Zeit zu nehmen, um zu verstehen, was ihre Mitarbeiter denken und fühlen, um passende Programme für ihre Belegschaft zu entwickeln. Denn das Ausscheiden von Führungskräften ist teuer, auch weil die Neubesetzung alles andere als leicht wird.
Modell zur Mitarbeitermotivation und -bindung
Neben Stress- und Selbstmanagement-Coachings für Führungskräfte skizziert Enrico Sass "Ansätze zur Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung". In seinem Modell gruppieren sich Anreizelemente um einen Anreizkern. Innerhalb des Anreizkerns befinden sich demnach die Anreize, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit einem Individuum stehen wie finanzielle Aspekte, Arbeitszeit und -inhalte oder Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereförderung und Weiterentwicklung. Anreizelemente innerhalb des Interaktionsumfeldes werden stark von sozialen Einflüssen bestimmt. Dazu gehören für Sass Elemente wie Wertschätzung, Zusammenarbeit und Kommunikation oder kreativer Freiraum.
Modell der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung
Enrico Sass in "Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung" (2019), Seite 129.
Es liegt an den Arbeitgebern herauszufinden, welche Anreize für ihre Mitarbeiter wichtig sind. Das können Entwicklungspfade jenseits von traditionell etablierten Führungspositionen sein oder mehr Homeoffice. Eine "One size fits all"-Lösung wird es aber wohl nicht geben.
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