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2021 | Book

Mitarbeiterführung

Führen als integrative Tätigkeit

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About this book

Dieses Fachbuch gibt einen Überblick über wichtige Aspekte der Mitarbeiterführung. Der Autor schildert seine persönliche Sicht, die auf langjähriger Erfahrung in der Beratung von Führungskräften wie auch in der Lehre beruht. Angehende ebenso wie erfahrene Führungskräfte werden von der umfassenden Darstellung und der Vielzahl integrativer Denkansätze profitieren. Nach Überzeugung des Autors gibt es für gute Mitarbeiterführung keine fertigen Lösungen – erforderlich sind lebenslanges Lernen und Üben. Achim Michalke stellt die Grundlagen und Rahmenbedingungen vor und fordert den Leser auf, seine eigene, persönliche Methodik und Führungskompetenz zu entwickeln. Das Buch enthält zahlreiche Beispiele und eignet sich wegen der übersichtlichen Aufteilung nach Themenkomplexen auch als Nachschlagewerk für die Berufspraxis.

Table of Contents

Frontmatter
Kapitel 1. Einleitung
Zusammenfassung
Führen ist wichtig, keine Frage. Aber wissen wir eigentlich, was Führen ist und wie es funktioniert? Kann man Führen lernen? Dieses Kapitel gibt eine kurze Einführung in das Thema und stellt die Inhalte des Buches vor.
Achim Michalke
Kapitel 2. Definieren, was Führen ist
Zusammenfassung
Führen findet zwangsläufig in jeder sozialen Gruppe statt, und es ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg und für den Zusammenhalt der Gruppe. Das gilt natürlich auch für jedes Unternehmen. Deswegen ist Führen in Unternehmen institutionalisiert und den Führungskräften zugewiesen. Aber anders als z. B. im Rechnungswesen oder in der Informationstechnik gibt es für das Führen keinen allgemein anerkannten, verbindlichen Rahmen; eine solide wissenschaftliche Durchdringung des Themas existiert nicht. Um die Behandlung des Themas auf eine solide Grundlage zu stellen, ist es deshalb zunächst einmal erforderlich, das Thema abzugrenzen und die verwendeten Begriffe zu definieren. In welchen Situationen und unter welchen Bedingungen findet Führen statt? Was sind die Voraussetzungen dafür, dass man führt, und was ist das Ziel? Und was hat Führen mit Hierarchie und mit Macht zu tun?
Achim Michalke
Kapitel 3. Die Qualität von Führen beurteilen
Zusammenfassung
Für Unternehmen ist es nicht nur wichtig, dass in ihnen geführt wird, sondern vor allem, dass in ihnen gut geführt wird. Aber woran bemisst man die Qualität von Führung? Wie viel von dem Ergebnis kann man dem Führungshandeln zuschreiben, wie viel ergibt sich aus äußeren Umständen? Sollte man Führungshandeln eher am Aufwand oder eher am Ergebnis beurteilen? Und ist es überhaupt möglich, die Vielschichtigkeit von Führen in einem summarischen Urteil zusammenzufassen? Weil Führungsqualität für Unternehmen von so überragender Bedeutung ist, sind sie gut darin beraten, diese Führungsqualität zu messen und einzufordern. Es sind Werkzeuge erforderlich, um Führungsqualität systematisch zu messen, mit der Führungskraft zu diskutieren, daraus Konsequenzen abzuleiten und sicherzustellen, dass diese auch eingehalten werden. Wie ist das zu bewerkstelligen?
Achim Michalke
Kapitel 4. Führungsaufgaben erkennen
Zusammenfassung
Führen ist eine ganzheitliche Tätigkeit: Sie setzt sich aus einer Vielzahl von Einzelaktivitäten zusammen, deren Gewichtung und Intensität je nach Situation sehr unterschiedlich ausfallen können. Jede einzelne von ihnen kann für das Führen essenziell sein, aber die Tätigkeiten allein bedeuten noch keine Führung: Führen entsteht erst aus ihrem zielgerichteten, integrierten Einsatz. Aus verschiedenen Perspektiven lassen sich die Tätigkeiten sehr unterschiedlich beschreiben, und jedes Mal ergibt sich eine sehr andere Darstellung von Führen. Wir untersuchen im Folgenden den Kanon der Führungstätigkeiten aus operativer, aus organisatorischer und aus mentaler Sicht.
Achim Michalke
Kapitel 5. Strategisch planen und handeln
Zusammenfassung
Strategisches Denken und Handeln bedeutet, eine langfristige Perspektive – eine Vision – und einen Pfad dorthin – eine Strategie – zu entwickeln und diese bei allen Entscheidungen angemessen zu berücksichtigen. Ohne eine strategische Perspektive kann man nur opportunistisch auf die jeweilige Situation reagieren und überlässt damit die langfristige Entwicklung dem Zufall. Aber wie entwickelt man eine Strategie? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit eine Strategie Sinn macht, und aus welchen Elementen besteht eine Strategie? Wann sollte man eine Strategie geheim halten, wann sollte man sie veröffentlichen? Und was tut man, wenn sich Situationen ergeben, die in der Strategie so nicht vorausgedacht waren?
Achim Michalke
Kapitel 6. Entscheidungen treffen und durchführen
Zusammenfassung
Das Treffen von Entscheidungen ist ein zentrales Element beim Führen. Das Entscheiden ist der notwendige Schritt, um von Überlegungen und Ideen zu Handlungen und Konsequenzen zu kommen. Die Kunst beim Entscheiden besteht darin, mit den stets vorhandenen Unsicherheiten richtig umzugehen und aus den stets unvollständigen Informationen ein Maximum an Nutzen zu ziehen. Welche Informationen muss ich mir besorgen, auf welche kann ich verzichten? Wie kann ich das Wissen Anderer für meine Entscheidung nutzen? Wann sollte ich die Entscheidung treffen? Einmal getroffene Entscheidungen müssen natürlich auch umgesetzt werden. Um die Umsetzung sicherzustellen, ist ein Entscheidungscontrolling erforderlich. Was tun, wenn sich die Dinge anders entwickeln als ursprünglich geplant – an der Entscheidung festhalten oder die Entscheidung revidieren? Nach welchen Kriterien sollte ich eine Entscheidung beurteilen, und wie kann ich aus vergangenen Entscheidungen lernen?
Achim Michalke
Kapitel 7. Mit Zahlen führen
Zusammenfassung
Zahlen sind ein sehr mächtiges Werkzeug; sie spielen überall in unserem modernen Leben eine große Rolle. Auch beim Führen haben Zahlen oft eine wichtige Funktion, obwohl es auch Führungssituationen gibt, die ganz ohne Zahlen auskommen. Aber Zahlen sind nicht ganz so selbsterklärend, wie sie scheinen. Gerade wegen ihrer Mächtigkeit können sie uns die Illusion der Sicherheit vermitteln, auch wenn die Realität dafür keine Basis bietet. Wer mit Zahlen arbeiten und führen will, benötigt nicht nur Grundkenntnisse der Mathematik, sondern auch andere, eher praxisorientierte Kompetenzen im Umgang mit Zahlen. Dazu gehört die Fähigkeit, einfache Abschätzungen durchführen zu können und dabei die richtigen Details wegzulassen. Eine weitere Kompetenz ist der Umgang mit Größenordnungen sowie ein Gefühl für funktionale Zusammenhänge. Schließlich sind bestimmte Grundkenntnisse der Statistik erforderlich, um statistische Aussagen angemessen beurteilen und verwenden zu können.
Achim Michalke
Kapitel 8. Rational und emotional handeln
Zusammenfassung
Unsere Idealvorstellung für verantwortungsvolles Verhalten ist rationales Handeln: Wir durchdenken unsere Situation gründlich, bewerten alle möglichen Alternativen möglichst emotionsfrei hinsichtlich ihres Nutzens und orientieren uns bei unserem Handeln ausschließlich am Ergebnis dieser Überlegungen. Wir sind überzeugt, mit diesem Vorgehen langfristig bessere Resultate zu erzielen, als wenn wir uns von unseren Emotionen treiben lassen. Die gelebte Realität sieht aber anders aus: Die meisten Entscheidungen (auch die wichtigen) werden überwiegend oder ganz „aus dem Bauch heraus“ getroffen. Erst nachträglich werden sie „rationalisiert“, wenn man sich rechtfertigen muss. Warum fällt es uns so schwer, rational zu handeln? In welchen Situationen sind emotionale Entscheidungen problematisch, und wie können wir unsere Emotionen unter Kontrolle bringen?
Achim Michalke
Kapitel 9. Mit Risiko angemessen umgehen
Zusammenfassung
Egal wie sorgfältig wir vorausplanen – es wird immer Entwicklungen geben, die wir in unserer Planung so nicht vorgesehen haben. Diese Risiken führen dazu, dass wir uns niemals blind auf unsere Planungen verlassen dürfen. Das bedeutet nicht, dass Planungen obsolet sind, sondern dass Risiken in Planungen berücksichtigt werden müssen. Aber wie berücksichtigt man etwas, das man noch nicht kennt? Wie kann man Risiken identifizieren und bewerten? Wann lohnt es sich, ein Risiko einzugehen und wann sollte man ein Risiko lieber meiden? Und schließlich: Wie kann man den Schaden bei Eintritt eines Risikos möglichst gering halten?
Achim Michalke
Kapitel 10. Strukturen und Abläufe organisieren
Zusammenfassung
Organisation ist ein wichtiges Instrument institutionalisierter Führung. Es dient dazu, die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen dann konkrete Führung erfolgreich stattfinden kann. Organisation macht den eigenen Verantwortungsbereich übersichtlicher und einfacher steuerbar. Dabei unterscheidet man zwischen der Aufbauorganisation, welche die Weisungsbefugnisse und den Zugriff auf Ressourcen regelt, und der Ablauforganisation, welche die Abfolge und die Zuständigkeiten für die Arbeitsschritte regelt. Eine gute Organisation kann Führen einfacher machen, eine schlechte hingegen Führen fast unmöglich machen. Führungskräfte müssen daher wissen, worauf es bei der Gestaltung von Organisation ankommt, wo sie in Organisation investieren sollten und wo sie besser darauf verzichten. Die Veränderung von Organisationen erfordert besondere Sorgfalt; dafür gibt es ein Veränderungsmanagement.
Achim Michalke
Kapitel 11. Mit Teams arbeiten
Zusammenfassung
Teams sind eine wichtige Organisationsform in Unternehmen. Unter bestimmten Bedingungen können Teams außerordentlich leistungsstark und gleichzeitig motivierend für die darin mitwirkenden Mitarbeiter sein. Zur Durchführung von größeren Projekten sind sie praktisch ohne Alternative. Andererseits haben sie aber auch ihre Schwächen und eignen sich bei weitem nicht für jede Art von Aufgaben. Um mit Teams verantwortungsvoll umzugehen, ist es wichtig, zu wissen, was ein Team eigentlich ausmacht, wofür Teams sinnvoll eingesetzt werden können (und wofür nicht) und wie Teams geführt werden müssen, um ihre Leistungspotenziale voll zu entfalten.
Achim Michalke
Kapitel 12. Sich selbst führen und entwickeln
Zusammenfassung
Führung beginnt mit Selbstführung. Wer andere wirkungsvoll führen will, muss sein eigenes Handeln unter Kontrolle haben, um von Anderen als Vorbild akzeptiert zu werden. Je reifer die eigene Persönlichkeit ist, desto bereitwilliger wird man als Führungskraft anerkannt. Bei aller Individualität lässt sich die persönliche Reife auf drei Kriterien zurückführen – Disziplin, Motivation und Autonomie. In der Kombination führen diese drei Eigenschaften zur persönlichen Souveränität. Dabei geht es nicht darum, ein bestimmtes Niveau zu erreichen, sondern sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Selbstführung bedeutet lebenslanges Lernen, getreu dem Motto „Ein Meister ist, wer übt“. Und selbst das Lernen will geübt sein, damit wir es nicht verlernen.
Achim Michalke
Kapitel 13. Komplexe Systeme verstehen
Zusammenfassung
Zielgerichtetes Führen erfordert, dass man vorausdenkt, wie das System, auf das man Einfluss nimmt, auf diesen Einfluss reagieren wird. Das klingt banal, ist es aber nicht. Denn die Systeme, in denen wir führen, sind komplex, das heißt, ihre Elemente interagieren untereinander. Daraus entstehen Rückkopplungen, die mit unterschiedlicher Verzögerung wirken. In solchen Systemen ist das Verhalten nur zu Beginn proportional zur Einwirkung; langfristig kann das System auf unterschiedlichste Weise reagieren. Um solche Systeme zu steuern, müssen wir uns vom linearen Denken verabschieden. Stattdessen müssen wir systemisch denken und uns auf die Wechselwirkungen im System konzentrieren: Welche werden in welchem Zeithorizont dominieren? Wie können wir uns diese Wechselwirkungen zu Nutze machen? Und: Lässt sich das System überhaupt prognostizieren?
Achim Michalke
Kapitel 14. Mitarbeiter gewinnen und entwickeln
Zusammenfassung
Die Auswahl und die Entwicklung der Mitarbeiter sind Aufgaben von herausragender strategischer Bedeutung, denn sie haben großen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Bereichs, haben eine langfristige Wirkung und können nicht oder nur zu erheblichen Kosten kurzfristig korrigiert werden. Mitarbeiterauswahl und -entwicklung sind deshalb zentrale Aufgaben jeder Führungskraft; spezielle Bereiche im Unternehmen (z. B. die Personalabteilung) können dabei nur unterstützen. Als Führungskraft muss man daher besondere Sorgfalt auf die Auswahl und Entwicklung der eigenen Mitarbeiter legen: Wo findet man die richtigen Kandidaten? Anhand welcher Kriterien sollte man sie auswählen, und was muss man bei der Einstellung beachten? Und wie kann man die Mitarbeiter fördern und entwickeln, die bereits im Unternehmen sind?
Achim Michalke
Kapitel 15. Ohne Mandat führen
Zusammenfassung
Führen ist nicht an die hierarchische Position der Führungskraft gebunden. Jeder in einem Unternehmen oder in einer anderen Organisation kann führen. Führen ohne Mandat kann für alle Beteiligten und für das Unternehmen sehr nützlich sein, sofern sich die Beteiligten an gewisse Regeln halten. Gegenüber der hierarchischen Führung gelten aber ein paar Besonderheiten. Wie muss man sich verhalten, um auch ohne Mandat erfolgreich zu führen? Wie funktioniert das Zusammenspiel mit der hierarchischen Führung? Und welche Vorteile hat man davon, wenn man ohne Mandat führt?
Achim Michalke
Kapitel 16. Verantwortlich handeln und delegieren
Zusammenfassung
Wer führt, der übernimmt Verantwortung, vor allem gegenüber sich selbst. Verantwortung übernehmen ist ein Willensakt, der Konsequenzen hat, denn die einmal übernommene Verantwortung kann man nicht einfach wieder abgeben. Wie stellt man sicher, dass man der übernommenen Verantwortung auch gerecht werden kann? Und was sollte man tun, wenn äußere Umstände sich so entwickeln, dass ein Erfüllen der Verantwortung unmöglich wird? Delegieren bedeutet, Anderen die Verantwortung für bestimmte Aufgaben zu übertragen. Dazu muss man ihnen die Möglichkeit geben, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Gleichzeitig wird man die eigene Verantwortung nicht los. Wie weit muss man sich selbst noch um die delegierten Aufgaben kümmern, und was sollte man tun, wenn man die Sorge hat, dass sie nicht angemessen erledigt werden?
Achim Michalke
Kapitel 17. Verständlich kommunizieren
Zusammenfassung
Kommunikation ist ein wichtiges, wenn nicht gar das wichtigste Instrument beim Führen. Der überwiegende Teil aller Führungsaktivitäten ist Kommunikation. Grundkenntnisse über Kommunikation sind deshalb für effektives Führungshandeln unentbehrlich. Wer nicht kommunizieren kann, der kann auch nicht führen. Kommunikation zwischen Menschen ist aber höchst fehleranfällig. Missverständnisse und Verständnislücken sind eher die Regel als die Ausnahme und beeinträchtigen das Führen. Wodurch werden diese Verständnisprobleme verursacht? Wie kann man beim Kommunizieren Verständnisprobleme auf ein Minimum begrenzen und sicherstellen, dass die Botschaft angekommen ist? Und welche Kommunikationswege sollte man in welcher Situation wählen?
Achim Michalke
Kapitel 18. Motivation fördern und erhalten
Zusammenfassung
Je komplexer eine Aufgabe ist, desto wichtiger ist, dass derjenige, der diese Aufgabe erledigen soll, dazu auch motiviert ist. Denn nur dann kann er seine Kompetenzen in vollem Umfang für die Aufgabe mobilisieren. Führungskräfte sehen sich deshalb vor die Herausforderung gestellt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Aber wie macht man das? Um die Motivation der Mitarbeiter verändern zu können, muss man verstehen, welche Bedürfnisse sie bei ihrer Arbeit beeinflussen. Die vordergründige Antwort „Geld verdienen“ greift dabei viel zu kurz. Es gibt viel mehr und meist bessere Ansatzpunkte, um das Interesse an und die Freude bei der Arbeit zu steigern. Oft reicht es bereits aus, Demotivation bei der Arbeit zu verhindern.
Achim Michalke
Kapitel 19. Mit Konflikten umgehen
Zusammenfassung
Dieses Kapitel handelt von Konflikten im engeren Sinn: erbitterten Auseinandersetzungen zwischen Personen oder Gruppen, die nur noch destruktiv sind und alle Beteiligten in höchstem Maß belasten. Psychologische Mechanismen sorgen dafür, dass sich diese Konflikte nicht auflösen, sondern immer weiter verhärten und eskalieren. Bei einem Konflikt in ihrem Zuständigkeitsbereich müssen Führungskräfte sofort handeln. Aber die üblichen Vorgehensweisen zur Streitschlichtung laufen bei einem Konflikt ins Leere; schlimmstenfalls ziehen sie die Führungskraft in den Konflikt hinein. Wer in einem Konflikt intervenieren will, muss wissen, welche Mechanismen darin wirken und wie man diese von außen beeinflussen kann.
Achim Michalke
Kapitel 20. Werteorientiert führen
Zusammenfassung
Führungshandeln muss sich an Werten orientieren, damit es verlässlich ist und sich die Geführten damit identifizieren können. Werte sind übergeordnete Prinzipien für unser Handeln, die sich an langfristigen, überpersönlichen Zielen orientieren. Anhand unserer Werte entscheiden wir, ob eine Handlung für uns ethisch akzeptabel ist oder wir sie ablehnen. Werte sind aber schwer zu fassen; die Tücke steckt im Detail: Wie entstehen unsere persönlichen Werte und wie verändern sie sich? Wie gehen wir mit Wertkonflikten um, wenn zwei Werte gegeneinanderstehen? Welchen Stellenwert haben Werte in Unternehmen, gibt es so etwas wie unternehmenseigene Werte? Gibt es konkrete Werte, die für das Führungshandeln in Unternehmen wichtig sind?
Achim Michalke
Kapitel 21. In die Zukunft führen
Zusammenfassung
Die Rahmenbedingungen für Führung und damit auch die Aufgabe Führung haben sich in der Vergangenheit gewandelt und werden sich auch in Zukunft weiter wandeln. Die Zukunft unterscheidet sich aber von der Vergangenheit dadurch, dass wir sie definitiv nicht kennen. Einigermaßen zuverlässige Voraussagen sind in unserer Zeit des extrem schnellen Wandels bestenfalls für ein paar Jahre möglich. Es gibt aber ein paar Trends in der Entwicklung von Führungsarbeit, bei denen davon auszugehen ist, dass sie auf absehbare Zeit bestehen bleiben werden: die Zunahme der Komplexität unserer wirtschaftlichen Prozesse, die zunehmende Bedeutung der Informationstechnik und Automatisierung und der Rollenwandel der Mitarbeiter vom Befehlsempfänger zum Mitentscheider.
Achim Michalke
Kapitel 22. Aphoristische Kurzfassung
Zusammenfassung
Was behalten wir? Das, was uns wichtig erscheint. Jeder Leser dieses Buchs wird darauf eine eigene Antwort haben. Die folgenden Aphorismen fassen das zusammen, was mir persönlich besonders wichtig ist. Sie eignen sich aber auch als leicht lesbare Kurzfassung für eilige Leser, die nicht die Zeit haben, das ganze Buch zu studieren.
Achim Michalke
Backmatter
Metadata
Title
Mitarbeiterführung
Author
Prof. Dr. Achim Michalke
Copyright Year
2021
Electronic ISBN
978-3-658-34122-0
Print ISBN
978-3-658-34121-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34122-0