Werden Mitarbeiter dogmatisch an festen Tagen ins Büro zitiert, geht der Schuss für Unternehmen nach hinten los. Vielmehr kommt es auf freie Standortwahl, flexible Zeiteinteilung, sinnvolle Teamarbeit und empathische Führung an, ergibt eine Forschungsnotiz.
Hybrid-flexibel zu arbeiten bedeutet, dass Beschäftigte frei entscheiden können, wann und wo sie ihre Arbeitsleistung erbringen wollen.
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Die schöne neue Arbeitswelt killt sich selbst. Und zwar mit starren Dogmen. Diese formulieren HR-Manager und Chefs, wenn sie sich zu zu sehr darauf fokussieren, wo ihre Belegschaft arbeitet und nicht nach dem Wie fragen. Hybride Arbeitsmodelle, die von Arbeitgebern schablonenhaft konzipiert und von oben verordnet werden, sind daher zum Scheitern verurteilt.
Das ist der Tenor der Research Note "Think Hybrid Work Doesn't Work? The Data Disagrees", die Gartners Distinguished Vice President Graham Waller verfasst hat, der beim Analystenhaus zur Arbeitsgruppe "Digital Business Leadership" gehört.
Hybrid-Work-Ansatz für Höchstleistungen
Waller vertritt darin die Ansicht, dass Unternehmen in den aktuell wirtschaftlich sehr angespannten Zeiten damit kämpfen, den vermeintlichen Kontrollverlust über die Arbeit und ihre Mitarbeitenden wieder zu gewinnen. Als Konsequenz greifen sie auf ihr Direktionsrecht zurück und beordern ihre Angestellten für eine feste Anzahl an Tagen pro Woche in die Büros - unabhängig von deren Funktion, Rolle oder jeweiligen Aufgaben. "Our data shows that would be a big mistake", "Unsere Daten zeigen, dass dies ein großer Fehler ist", warnt der Experte und begründet anhand von Umfrageergebnissen das Warum.
Denn Gartner hat weltweit rund 400 Fach- und Führungskräfte zu dem Thema befragt. Demnach funktionieren die meisten hybriden Arbeitsmodelle tatsächlich mittelprächtig und liefern eher unterdurchschnittliche Arbeitsergebnisse. Und zwar, weil Arbeitgeber die Beschäftigten dabei verpflichten, zu festen Zeiten im Büro präsent zu sein und mobiles Arbeiten nicht eigenverantwortlich geplant werden kann.
Autonomie erhöht Motivation und Mitarbeiterbinding
Allerdings schneidet ein Hybrid-Work-Ansatz gut ab. Dabei handelt es sich um ein so genanntes hybrid-flexibles Modell, dass Beschäftigten bei der Wahl des Arbeitsortes und des Zeitpunktes freie Hand lässt. Wird dieses Vorgehen noch um eine "menschenzentrierte Arbeitsgestaltung" ergänzt, profitieren Unternehmen noch mehr von einer motivierten Belegschaft:
- Mitarbeiter, die selbst entscheiden dürfen, wann sie arbeiten, erzielen mit 2,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit bessere Leistungen als Mitarbeiter ohne Autonomie.
- Die Selbstbestimmung reduziert auch die Ermüdung der Beschäftigten um das 1,9-fache, was für die Leistung entscheidend ist.
- Gibt es mehr Gestaltungsspielraum, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen im Unternehmen bleiben, und zwar um das 2,3-fache.
Intentional Collaboration und asynchrone Arbeit
Allerdings braucht es laut Waller auch Intentional Collaboration, also bewusste Zusammenarbeit, sowie empathische Führung. Für erstere entwickeln Unternehmen idealerweise eine Mischung aus synchroner und asynchroner Arbeit, die für die jeweilige Aufgabe und die ausführenden Personen am besten geeignet ist.
Dafür muss sich eine Führungskraft unter anderem die Frage stellen, welche Aufgaben besser oder gar nicht für Teamarbeit geeignet sind, welchem Zweck Teammeetings dienen sollen, etwa der Zusammenarbeit (Workshop) oder eher der Kommunikation. Und wie viel Sinn es macht, Beschäftigte für reine Routine- und Stillarbeiten, die hohe Konzentration erfordern, partout jede Woche ins Büro zu beordern, und das womöglich sogar an festgelegten Tagen. Letztendlich geht es dabei um die Abkehr vom 9-to-5-Tag beziehungsweise von den Kernarbeitszeiten.
Gleichzeitig seien Führungskräfte gefordert, auf die Bedürfnisse ihrer Teammitglieder empathisch einzugehen, so dass Vertrauen und das Gefühl von Sicherheit entstehen. Gelingt ihnen, empathisch zu führen, erzielen Mannschaften die besten Ergebnisse. Dient die Präsenzarbeit vor Ort hingegen vor allem der Kontrolle, fallen die Resultate laut Gartner am schlechtesten aus.
Work-Life-Integration ist der Schlüssel
Bei hybriden Arbeitsmodellen gehe "es um eine optimale Kombination aus Homeoffice und Präsenzzeiten im Unternehmen". Ziel sei es, das "Beste aus beiden Welten zu vereinen", so Franziska Weis. Im Buchkapitel "Work-Life-Balance und hybride Arbeitsgestaltung – Empfehlungen für Führungskräfte bei hybrider Teamarbeit" betont die Springer-Autorin, dass es in der heutigen Arbeitswelt nötig ist, "die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden an eine hybride Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen, wenn es darum geht, als Team erfolgreich zusammenzuarbeiten".
Dazu gehöre es zu klären, "wie und in welchem Ausmaß die Teammitglieder Work-Life-Integration konkret umsetzen können" und dies für alle transparent zu machen, etwa durch Kalendereinträge zur Erreichbarkeit im Homeoffice oder zu den Arbeitstagen, an denen ein Beschäftigter im Büro sein wird. Denn wenn nicht alle Teammitglieder dieselben Arbeitszeiten haben, müssen grundlegende Absprachen und Regeln getroffen werden, damit die Zusammenarbeit noch funktioniert.
Ähnlich äußert sich Marcus Raitner in der Zeitschrift "Digitale Welt". Für den Agile Coach sind hybride Arbeitsformen eine Frage der Zeit, nicht des Orts. Den meisten Beschäftigten gehe es weniger um den Arbeitsort als um die freie Planbarkeit ihrer Arbeitszeit. Nur die nahtlose Integration von Arbeit und Privatleben führe zu einer besseren Balance, weniger Stress und am Ende zu besserer Leistung.
Arbeitsmodelle mit Mitarbeitern entwickeln
Wie auch Graham Waller ist er überzeugt, dass die Frage nach hybriden Arbeitsformen nicht ausschließlich durch gemeinsame Zeiten im Büro und Homeoffice-Regelungen zu beantworten ist "und schon gar nicht durch hybride Meetings". Vielmehr müsse ein passender Mix aus synchronem und asynchronem Arbeiten im Team gefunden werden. Denn der Gedanke, dass Menschen an jedem Wochentag zur selben Zeit gut und mit gleichbleibender Energie arbeiten und Spitzenergebnisse abliefern, gehört inzwischen in das Reich der Mythen und Legenden.
Als Teil der Menschenzentrierung ist es zudem wichtig, Mitarbeitenden neue Arbeitsweisen nicht einfach aufzuzwingen, ohne sie dabei mitgestalten zu lassen, erklärt Gartner-CEO Waller auf Grundlage der Studienergebnisse. Das habe schlechte Ergebnisse zur Folge. Binden Arbeitgeber ihre Beschäftigten hingegen bei der Weiterentwicklung ein, ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Höchstleistungen erbringen, 2,5-mal höher. Daher sollten Unternehmen stets vorher das Feedback bei den Beschäftigten einholen, statt einfach ein lauwarmes hybrides Arbeitsmodell zu etablieren, das an den Bedürfnissen der Belegschaft vorbeigeht.