Was die Generation Corona für Unternehmen bedeutet

Von der Generation Praktikum zur Generation Corona: Die Frage, welchen Einfluss die Pandemie-Erfahrung auf junge Menschen hat, beschäftigt derzeit nicht nur die Wissenschaft. Auch auf Unternehmen rollt ein neuer Arbeitnehmertypus zu, den es zu motivieren gilt.

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Viel wurde über die Generationen Y und Z geschrieben. Vielleicht zu viel. Sie gelten als anspruchsvoll, sinnsuchend und ihnen eilt der Ruf voraus, als Arbeitnehmer allein mit guter Bezahlung längst nicht zufrieden zu sein. Autonomie und das Warum seien ihnen wichtiger, so auch Friedericke Hardering im Buchkapitel "Neue Ansprüche an den Sinn? Sinn und die Generation Y". 

Doch aktuell verändern sich unter den Vorzeichen der Pandemie viele Parameter. Homeschooling, geschlossene Universitäten und Betriebe während der vergangenen Shutdonws führen langfristig zu Ausbildungsmängeln, sind sich Bildungsexperten einig. Junge Menschen bangen daher um ihre berufliche Zukunft. So fürchtet jeder zweite 16- bis 29-Jährige Nachteile in der Arbeitswelt, besagt eine Studie der Pronova BKK, für die von März bis April 2021 rund 1.000 junge Menschen in dieser Altersgruppe online befragt wurden. Demzufolge mussten 43 Prozent der Schüler auf Praktika verzichten und 33 Prozent der Studierenden konnten einen Nebenjob nicht antreten, weil viele Branchenzweige geschlossen waren oder ihre wirtschaftlichen Schwierigkeiten mit Kurzarbeit abmilderten.

Corona erschwert Jugend die Berufswahl 

24 Prozent der jungen Menschen blieb zudem ein freiwilliges soziales Jahr verwehrt. Darüber hinaus sind bei 14 Prozent aller Befragten und 25 Prozent der Studierenden vor der Pandemie geplante Auslandsaufenthalte geplatzt. Gelegenheiten, um in die Arbeitswelt hineinzuschnuppern, gingen somit verloren. 37 Prozent der Befragten beklagen daher, dass ihnen die Berufswahl schwer fiele, viele verlieren sogar jede Lust, überhaupt Zukunftspläne zu schmieden. Laut einer Umfrage der Bertelsmann Stiftung sind 71 Prozent der Befragten der Ansicht, dass sich die Chancen auf einen Ausbildungsplatz durch die Pandemie verschlechtert haben. 

Wie weitere empirische Studien zeigen, sind Berufsanfänger in Krisenzeiten besonders von den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt betroffen – auch in Deutschland. Wer in einer Rezession in das Berufsleben startet, bekommt im Durchschnitt ein um zehn bis 15 Prozent geringeres Jahreseinkommen, ein Effekt, der zehn bis 15 Jahre anhält. Geringer Qualifizierte trifft dieser Effekt offenbar noch stärker. 

Psychosozialen Auswirkungen der Pandemie auf junge Menschen

All das hat Till von Wachter empirisch ermittelt und in dem Artikel "The Persistent Effects of Initial Labor Market Conditions for Young Adults and Their Sources" zusammengetragen, der im "Journal of Economic Perspectives", Ausgabe 4/2020 erschienen ist. Demnach leiden Selbstwertgefühl und Gesundheit bei Young Professionals. Sogar die Wahrscheinlichkeit für eine Scheidung und die Sterblichkeit im mittleren Alter steigen, während die Fruchtbarkeit von Frauen sinkt. 

Die psychosozialen Auswirkungen der Pandemie auf junge Menschen werden derzeit noch erforscht. Erste Analysen zeigen, dass Jugendliche depressiver werden, Ängste entwickeln und zunehmend Essstörungen bekommen, berichten etwa die Autoren der Hamburger Copsy-Studie.

Wirtschaftskrisen prägen Blick auf Arbeitsplatz

Doch Wirtschaftskrisen prägen jüngere Generationen offenbar auch langfristig, haben Forscher ermittelt und im "Review of Economics and Statistics" erste Ergebnisse veröffentlicht. Unter dem Titel "Macroeconomic Conditions When Young Shape Job Preferences for Life" stellen die Wissenschaftler fest, dass das, was Menschen an ihrem Arbeitsplatz schätzen, mit den wirtschaftlichen Bedingungen variiert, die sie im Alter zwischen 18 und 25 Jahren erfahren. 

So messen Menschen dieser Altersgruppe, die eine große Rezession erleben, der Vergütung einen höheren Stellenwert bei. Wächst die Altersgruppe hingegen in Zeiten einer florierenden Wirtschaft auf, sind Sinn und Erfüllung im Beruf besonders wichtig - und zwar für den Rest ihres Lebens. Denn zwischen dem 18. und 25. Lebensjahr formen sich Überzeugungen und Einstellungen besonders, so die Psychologie. Als Quintessenz der Studie bleibt die Erkenntnis, dass die Pandemie eine Generation Corona geprägt hat, der ein hohes Einkommen wichtiger ist als Sinnerfüllung oder gesellschaftliche Verantwortung. 

Leistungsvariable Vergütung für Generation Corona?

Vor diesem Hintergrund stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie künftig rund um Employer Branding, Vergütung, Mitarbeiterbindung und -motivation agieren sollten. Auf jeden Fall kann eine leistungsvariable Vergütung ein wichtiges Zünglein an der Wage sein, um für die Generation Corona attraktiv zu werden. Damit diese auch wirklich auf die Bedürfnisse von Beschäftigten passen, rät Experte Jürgen Weißenrieder im Kapitel "Performance Management und Vergütung in agilen Zeiten" zu:

1. Mehr Partizipation für Mitarbeiter sowohl in der Entstehungsphase als auch in der Anwendung von Vergütungssystemen
2. Größere Transparenz der Vergütungsregelungen, der Vergütungsprozesse und unter passenden Umständen auch der Entgelte selbst
3. Größere Vielfalt von unterschiedlichen Regelungen innerhalb von Unternehmen
4. Größere Anpassungsfähigkeit für sich verändernde Rahmenbedingungen als Eigenschaft des Systems

Mitarbeitermotivation braucht mehr als finanzielle Anreize

"Die Hauptursache für Fehler bei der Motivation von Mitarbeitern, sobald man sich tatsächlich darum kümmert, sind unzutreffende Menschenbilder", warnt allerdings Florian Becker im Buchkapitel "Mitarbeitermotivation: Irrtümer und Fehler". Der Wirtschaftspsychologe rät Führungskräfte ausdrücklich, sich nicht auf die reine Befriedigung von Motiven zu fokussieren. "Oft ist es für die Arbeitsmotivation wirkungslos, fördert eher Zufriedenheit und bestenfalls Bindung der Mitarbeiter (was ja meist auch nicht schlecht ist)", urteilt er auf Seite 40. So führe eine günstige Betriebswohnung sicher zu Zufriedenheit, werde aber die Arbeitsmotivation wenig berühren. "Statt Motive einfach zu befriedigen, geht es also – möchte man Mitarbeiter wirklich motivieren – um das geschickte Verknüpfen von Motiven mit dem gewünschten Zielverhalten", so der Springer-Autor weiter. 

Unterschiedliche positive Anreize motivieren

Darüber, was die Motivation von Mitarbeitern beeinflusst, beschreibt Becker im Kapitel "Anreize, die Mitarbeiter motivieren". Zu den typisch positiven Anreizen, die sich in der Praxis bewährt haben, gehören selbstverständlich finanzielle Anreize wie alle direkten oder indirekten (etwa Aktienoptionen) finanziellen Zuwendungen. Daneben sind materielle Anreize neben Geld etwa der Dienstwagen oder Smartphones verbreitet. Solche positiven Anreize können zur Verstärkung von Verhalten angeboten werden.

Doch selten können materielle und finanzielle Anreize allein zu Top-Leistungen bewegen, auch wenn das das Hauptmotiv ist, sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden. Führungskräfte sind daher gefordert, herauszufinden, was einen einzelnen Mitarbeiter motiviert. Oft ist es eine Kombination unterschiedlichster Faktoren. "Fangen Sie dann nicht mit allem auf einmal an, sondern experimentieren Sie mit einzelnen der neuen positiven Reize. Behalten Sie bei, was gut funktioniert und bauen Sie ein wirksames Portfolio an Reizen hinter jedes erwünschte Verhalten", empfiehlt Becker. 

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