Modernes Personalmanagement

Die Ausgangslage: Ein Unternehmen steht vor der Aufgabe, seine Kundenorientierung zu schärfen, und in diesem Umfeld wird die Personalabteilung mit hinzugezogen, um bei der Umsetzung unterstützend mitzuwirken. Die Personalabteilung übt selbst im Unternehmen eine Servicefunktion aus und ist sich der Tragweite der gewünschten Veränderungen durchaus bewusst. Gleichwohl kann man die Transformation hin zu einer Kundenorientierung mit einem größeren Change-Management-Projekt vergleichen, bei dem jede einzelne Seele und jeder einzelne Geist der Mitarbeiter angesprochen werden will und eine tragende Verhaltensänderung zum Ziel gesteckt wird. Für eine solche Veränderungsumsetzung braucht es einen klaren Auftrag seitens der Unternehmensführung. Es gibt unterschiedliche Ansätze, einen Auftrag zu klassifizieren.

Strategische Organisationsarbeit birgt Risiken für jeden Unternehmensentscheider und für all diejenigen im Unternehmen, die mit den getroffenen Entscheidungen leben müssen bzw. damit arbeiten sollen. Das Eingehen von Risiken ist zugleich unausweichlich und notwendig, um die Organisation voranzubringen. Unternehmerische Entscheidungen und jedes damit verknüpfte Risiko – etwa das einer Fehlentscheidung oder des Scheiterns trotz richtiger Entscheidung – betreffen immer das gesamte Unternehmen. Nicht erkannte und bewältigte oder nicht rechtzeitig eingegrenzte Risiken können daher die erfolgreiche Weiterentwicklung einer Unternehmung gefährden, sie gar in eine Krise stürzen. Zugleich verbirgt sich hinter jedem Risiko auch die Chance, erfolgreicher zu werden, beispielsweise etwas beim nächsten Mal besser zu machen oder bei der präventiven Bearbeitung eines erkannten Risikos auf ganz neue Lösungen zu stoßen.

Dynamische Problemlösungskompetenz (DPLK) ist eine frische Zutat aus den Regalen der Arbeitspsychologie. Sie bewertet die Fähigkeiten von Personen, erstens für eine komplexe Situation eine effiziente Verständnisstrategie auszuwählen, zweitens diese Strategie anzuwenden, um die Zusammenhänge der Situation zu verstehen, und schließlich drittens, dieses Verständnis zu nutzen, um die Zusammenhänge zielsicher bedienen zu können.

Beim Thema Fach- und Führungskräftemangel handelt es sich um ein Phänomen, das derzeit und vor allem auch in Zukunft die Unternehmensrealität nachhaltig verändert. Die Boston Consulting Group weist in ihrer Studie „The Future of HR in Europe – Key Challenges Through 2015“ darauf hin, dass „Managing Talent“ das Top-Thema der Zukunft ist. Doch wissen Unternehmen – und insbesondere die verantwortlichen Talentmanager – tatsächlich, wie sie mit diesem richtungsweisenden Thema umzugehen haben? Randolf Jessl, Chefredakteur der Zeitschrift „Personalmagazin“, verbindet mit den Anforderungen an die Verantwortlichen vor allem eines: harte Arbeit: „Gute Talentmanager betreiben eher Ackerbau als Goldfischzucht. Aber wer will sich schon als Landwirt verstehen?“

Union Investment ist das Kompetenzzentrum für Asset Management in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Über 2267 Mitarbeiter betreuen ein verwaltetes Vermögen von rund 166 Mrd. EUR in über 886 verschiedenen Fonds. Mit über 4,6 Mio. Kunden zählt die Gruppe damit zu den führenden deutschen Fondsgesellschaften.

Ist die Strategie des Unternehmens bekannt? Werden Personal-, Organisations- und Führungsfragen im Rahmen der Strategieentwicklung behandelt? Ist der Personalbereich aktiv in die Entwicklung, Anpassung und Umsetzung der Unternehmensstrategie eingebunden?

HR wird häufig mit Begriffen wie „Business Partner“, „Change Agent“ oder „interner Begleiter der Transformation“ tituliert. Dahinter steht oft die mehr oder weniger explizite Erwartung an HR-Abteilungen, interne Entwicklungsprozesse zu begleiten. Das führt uns zu drei wesentlichen Fragen: 1. Welche Prozesse laufen in einer Organisation ab, die HR begleiten könnte? 2. Wie könnte HR das machen? 3. Welche Rolle kann HR neben anderen Verantwortlichen darin übernehmen? Mit allen drei Fragen werden wir uns in diesem Beitrag auseinandersetzen.

In regelmäßigen Abständen erfindet sich Management neu – oder es wird neu erfunden. Methoden ändern sich, Wertmaßstäbe werden neu justiert, ungeahnte Herausforderungen kommen hinzu. Die jüngste Atomkatastrophe in Japan war ein Beispiel für solche folgenreichen Erschütterungen. In Deutschland löste sie eine Energiedebatte aus und in Frankreich eine Diskussion über die einseitige Abhängigkeit der Zulieferindustrie von japanischer Hightech.

Ende Mai 2011 titelt Spiegel-Online: „Unwort ‚PR-Desaster‘ – Eine Katastrophe, diese Kommunikation“. Als aktuelle Beispiele werden aufgeführt: „Datenleck bei der Playstation, Kernschmelze im Atomreaktor, Explosion auf einer Ölplattform: Jede größere Katastrophe wird neuerdings zum „PR-Desaster“ erklärt. Dabei hat es der Begriff verdient, das Unwort des Jahres zu werden.

Praxisbeispiel 1: Durch die Übernahme des Unternehmens, in dem Michael D. arbeitet, wird sein unermüdliches Engagement endlich belohnt. Der 34-jährige Manager, der monatelang für die Übernahme gekämpft hatte, wird zum Abteilungsleiter ernannt. Die 15 nun von ihm zu führenden Mitarbeiter bekommen ihren neuen Chef in den ersten Wochen jedoch kaum zu Gesicht, und die erste Teamsitzung nach drei Wochen gleicht einem Verhör: „Bitte erklären Sie mir, wer Sie sind und welchen beruflichen Hintergrund Sie haben.“, fordert Michael D. jeden seiner Mitarbeiter zu Beginn auf. Noch dazu kritisiert er ein geplantes Projekt heftig.

Marriott Hotel, Cincinnati, Ohio: Etwa 30 General Manager und Vice Presidents aus aller Welt absolvieren ein viertägiges Executive Leadership-Programm – mit dabei die jeweiligen HR-Business-Partner der GMs. Alle 300 GMs durchlaufen dieses Programm, bei dem sie von anderen P&G-Executives, CEOs, Vice Chairs, aber auch externen CEOs und Business-School-Professoren trainiert werden.

Die genossenschaftliche R+V Versicherungsgruppe gehört mit rund 13.000 Mitarbeitern zu den fünf größten Versicherungsunternehmen in Deutschland. Das Unternehmen ist in einem stark umkämpften Wettbewerbsumfeld insbesondere in den letzten Jahren stark gewachsen.

Viele Mitarbeiter in Personalbereichen verbringen Schätzungen zufolge 70 % bis 80 % ihrer Arbeitszeit mit Routine und wenig relevanten administrativen Tätigkeiten. Zudem zeigt sich in internen Kundenbefragungen, dass HR-Leistungen aus Abnehmersicht gar nicht so gut oder so wertvoll bewertet werden wie die Personalmanager selbst oft glauben. Ein IT-Dienstleister beispielsweise konnte nahezu 40 % seiner ursprünglichen HR-Leistungen straffen bzw. streichen, ohne dass ein signifikanter Rückgang der Kundenzufriedenheit eintrat.

Ist die Strategie des Unternehmens die Basis für Organisationsfragen? Nach welchem Prinzip ist Ihr Unternehmen grundsätzlich organisiert (Funktionalorganisation, Divisionalorganisation, Matrixorganisation)? Ist Ihr Unternehmen zentral oder dezentral organisiert?

In der Weltwirtschaft grassiert ein hartnäckiger Virus, die „Projekt-Manie“. Wo immer Neues geschaffen oder Altes verabschiedet werden soll, berufen Führungskräfte Projektgruppen – deren Arbeit meist nicht nur Widerstände erregt, sondern oft genug im Sande verläuft. Der Grund: Veränderung lässt sich nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der Führungskraft selbst.

Wenn ein Manager sich nicht selbst führen könne, würden ihn keine Fähigkeit, Fertigkeit, Erfahrung und kein Wissen zu einem leistungsfähigen Manager machen, sagte einst Peter F. Drucker, ein bedeutender Pionier der modernen Managementlehre.

Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, mit den verfügbaren Ressourcen zu überleben und zu wachsen. Dabei kann dieses Wachstum nur entstehen, wenn die Produkte und Dienstleistungen so attraktiv für die Kunden des Unternehmens sind, dass diese bereit sind, dafür Geld auszugeben. Im 21. Jahrhundert stellt sich mehr denn je die Frage, wie Ressourcen am sinnvollsten eingesetzt werden. Die Antwort hierauf lautet häufig Agilität. Es soll mit System ein Rahmen geschaffen werden, in dem agiles Arbeiten möglich ist und in dem Menschen immer an den Dingen arbeiten, die den größten möglichen Nutzen für den Kunden und damit auch für das Unternehmen bringen. Obwohl Agilität in aller Munde ist, kann kaum einer das Konzept greifen. Was bedeutet Agilität, was brauche ich als Unternehmen für die Einführung einer agilen Arbeitsweise und welche Voraussetzungen müssen auf Arbeitnehmerseite geschaffen werden, damit auch mein Unternehmen von den ersehnten Vorteilen agilen Arbeitens profitieren kann?Um Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Zusammenspiel von Agilität und Feedback vollumfänglich zu begreifen, werden wir Sie anhand von drei Hypothesen durch die Frage leiten, warum explizit Feedback ein Muss für agiles Arbeiten ist: 1) Agilität benötigt klare Formate. 2) Konzerne scheitern nicht nur bei der Anwendung von agilen Methoden, sondern im Grundverständnis von Agilität selbst. 3) Ohne Feedback keine Agilität.

Warum sind manche Leute erfolgreicher im Privat- und im Geschäftsleben als andere? Warum scheinen sie bessere Geschäfte und mehr Umsatz zu machen, bessere Stellen oder einfach ein besseres Leben zu haben. Das kann wirklich frustrierend sein, wenn Sie glauben, dass Sie besser qualifiziert sind oder ein besseres Produkt haben als jene Leute.

Aber was ist nun eigentlich die Gesundheit, dieses geheimnisvolle Etwas, das wir alle kennen und irgendwie gerade gar nicht kennen, weil es so wunderbar ist, gesund zu sein?

Nicht zuletzt die globale Finanz- und Wirtschaftskrise hat die gesellschaftliche Sehnsucht nach Werten in Wirtschaft und Unternehmen deutlich erhöht. Das Fehlen von generationsübergreifenden Vorbildern sowie der gleichzeitige Überhang an Information und Komplexität wecken das Verlangen nach allgemeinen Grundwerten, die Halt und Orientierung bieten. Dies wird auch durch die Frage charakterisiert, welche Rolle Werte und Normen im globalen Wettbewerb spielen. Typische Ereignisse und Sachverhalte, die das Thema so aktuell machen, sind:

Dass gute Führung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist heute weithin anerkannt. Es gibt unzählige Konzepte, Bücher, Studien, in denen ein Versuch zur Konkretisierung der „guten Führung“ unternommen wird. In der Praxis jedoch muss jedes Unternehmen selbst definieren, welche Art von Führung für das spezifische Geschäftsmodell und die vorhandene Unternehmenskultur wirklich richtig ist, um deren Akzeptanz und Wirksamkeit sicherzustellen. Die Bausparkasse Schwäbisch Hall hat eine Antwort hierauf gefunden.

Welche Führungskultur wird innerhalb des Unternehmens überwiegend gelebt und gepflegt? Gilt das Prinzip des situativen Führens, bei dem – je nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters – unterschiedliche Verhaltensweisen der Führungskräfte angezeigt sind? Passen Ihre Führungskräfte zur Unternehmensstrategie und zur Unternehmenskultur?

Verursacher und Übeltäter gibt es mehrere. Lösungen bzw. Lösungsansätze, um das Problem des ‚Verlierers‘ innerhalb des deutschen Bildungswesens wenigstens zu minimieren, aber auch. Zunächst bedarf es jedoch einer Analyse, es braucht Erkenntnis, Einsicht, um die Probleme erst einmal wahrzunehmen. Manche sind mit Händen zu greifen. Handeln ist gefordert.

Führungs- und Schlüsselpositionen mit den richtigen Personen zu besetzen und leistungsfähige Mitarbeiter zu binden, sind zwei der größten Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum von Unternehmen.

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung. Lebensorientierungen von Menschen verändern sich im Laufe von Generationen und mit ihnen auch die Lebensgewohnheiten. Dort, wo früher die Gesellschaft die Normen definierte, die über die Allgemeinkultur gelebt wurden, ist es heute individueller geworden.

Unbestritten ist, dass die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens immer mehr an Bedeutung gewinnt. Unklar ist dagegen häufig, mit welchen Mitteln und Konzepten dies bewerkstelligt werden soll.

Das Unternehmen ist ein Hersteller im europäischen Nutzfahrzeugmarkt und entwickelt, produziert und vertreibt Sattelanhänger für den allgemeinen Gütertransport und Fahrzeuge für den kombinierten Verkehr. Das beschriebene Projekt fand im Jahr 2007/2008 statt. In den vorherigen Jahren sah sich das Unternehmen mit einer schwierigen Marktlage und häufigen Wechseln an der Führungsspitze konfrontiert.

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG ist das deutsche Mutterunternehmen der weltweit tätigen Würth-Gruppe und einer der führenden Zulieferer des deutschen Handwerks. Mit über 3000 fest angestellten Außendienstmitarbeitern und mehr als 400 Verkaufsniederlassungen in ganz Deutschland ist Würth immer da, wo das Handwerk aktiv ist. Das komplette Würth-Portfolio besteht aus über 100.000 Produkten – vom Akkuschrauber bis zur Silikonpistole und vom Scheibenreiniger bis zur Dachunterspannbahn.

Vor 180 Jahren als regionaler Feuerversicherer gegründet, ist die Generali Deutschland Gruppe bis heute zum zweitgrößten deutschen Erstversicherer gewachsen. Die Aktivitäten der Generali Deutschland Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften sind darauf ausgerichtet, die Marktposition des Generali Deutschland Konzerns im Interesse der Kunden und Aktionäre zu festigen und weiter auszubauen. Grundlagen für die überdurchschnittliche Entwicklung der Gruppe sind die Marken- und Vertriebswegevielfalt. Neben den starken Stammorganisationen, einer Vielzahl von nebenberuflichen Vermittlern, dem Direktvertrieb, sowie einer breiten Verzahnung mit Maklern und Mehrfachagenten ist insbesondere die langjährige Vertriebspartnerschaft mit dem weltweit größten eigenständigen Finanzvertrieb, der Deutschen Vermögensberatung, Garant für den geschäftlichen Erfolg der Gruppe.

Wird der Personalentwicklungsbedarf von den Unternehmenszielen abgeleitet? Gibt es ein Personalentwicklungskonzept, das regelmäßig in Abstimmung mit der Geschäftsführung erneuert wird? Sind die Personalentwicklungsziele messbar beschrieben?

In den Jahren 2004/2005 erarbeitete die Hamburg-Mannheimer Versicherungs-AG ein neues Konzept für moderne zukunftsorientierte Personalarbeit. In einem Projekt wurde die „HR-Scorecard“ entwickelt, ein Instrument zur effizienten Steuerung im Personalcontrolling.

Personalmarketing ist sicherlich eines der dominanten strategischen Personalmanagementthemen der kommenden Jahre. Nach der Kienbaum HR-Trendstudie 2010 halten 99 % der 194 befragten HR-Manager das Thema für wichtig im Jahr 2015, davon 81 % sogar für sehr wichtig. Diese zukünftige Bedeutung liegt deutlich über der heutigen Relevanz (65 % wichtig und 24 % sehr wichtig).

Experten und Betroffene sind sich einig: Die Personalarbeit befindet sich inmitten eines grundlegenden Wandels, der vor allem durch sozio-ökonomische und technologische Megatrends getrieben wird. Neben der fortschreitenden Digitalisierung, sowie einer immer stärkeren Individualisierung der Mitarbeiter stellt vor allem das Altern und Schrumpfen der Gesellschaft eine große Herausforderung für die Personalabteilung dar. „Das Ende der Einheits-HR“ – so lautet der Titel eines Anfang 2013 erschienenen Leitartikels der Autorin Kristina Enderle da Silva in der Fachzeitschrift „Personalmagazin“.

Personalprozesse in Betrieben und Unternehmen stehen nicht im rechtsfreien Raum. Vielmehr bilden die Vorschriften des geltenden Arbeitsrechts den rechtlichen Rahmen für Personalentscheidungen jeglicher Art und sind notwendigerweise in die strategische Planung und deren Umsetzung mit einzubeziehen.

Wie schaffe ich es als Unternehmen, mein Performance Management digital und mit Mehrwert zu gestalten? Während die Angebotslandschaft digitaler Lösungen zunehmend wächst, verlieren Unternehmen immer mehr den Überblick. Den Überblick darüber, was es bedeutet, digitales Performance Management (DPM) einzuführen, welches Modell für das eigene Unternehmen am besten passt und wie am Ende ein fühlbarer Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeiter entsteht. Um einen besseren Einblick in und Überblick über DPM zu schaffen, befasst sich dieser Beitrag mit den wichtigsten Fragestellungen zu DPM: Warum geht der Trend in Richtung DPM? Welche Formate werden bereits erfolgreich in der Praxis angewendet? Welches sind die Kriterien für eine erfolgreiche Einführung von DPM? Was muss ich als Unternehmen beachten, damit DPM einen wirklichen Mehrwert bietet? Die Erkenntnisse entstammen der Interviewstudie der Autorin im Rahmen ihrer Promotion mit über 60 namhaften und in Deutschland ansässigen Unternehmen zum Thema „Digitalisierung, Performance Management und Feedback“.

Welche Personalprozesse werden innerhalb Ihres Unternehmens unterschieden? Gibt es Ablaufdiagramme zu den notwendigen Teilschritten der Personalprozesse und eine Definition der gewünschten Ergebnisse? Werden neben Input- und Prozessgrößen auch Output-Kennziffern ermittelt?

Der österreichische Komponist Anton Bruckner (1824–1896) soll einmal gesagt haben: „Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“ Das gilt auch, wenn man das Personalmanagement in Firmen neu ausrichten will. Wir brauchen eine gute Basis, um einerseits langfristig Erfolg zu haben und andererseits agil genug zu bleiben, damit wir auch auf kurzfristige Entwicklungen reagieren können.