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2015 | Book

Nachhaltiges Vertriebscontrolling für Elektrotechniker

Integrationsmöglichkeiten von BSC und Management Cockpit in die Vertriebs- und Marketingsteuerung

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About this book

Vertriebscontrolling war lange Zeit vergangenheitsbezogen. Um die Marktdynamik aber zielgerichtet im Unternehmen umsetzen zu können, bedarf es einer proaktiven Markt- und Unternehmensbetrachtung. Mit dem vorgestellten Instrument zum Vertriebscontrolling können wir die zeitliche Lücke zwischen operativem und strategischem Controlling schließen und visualisieren. Wir haben somit die Möglichkeiten Entscheidungen zu treffen und die Umsetzung nachhaltiger zu controllen, als das ohne ein solches Hilfsmittel möglich wäre.

Ein altes Sprichwort sagt:“ Was man nicht controllen kann, kann man nicht managen“. Dieses Buch gibt Ihnen wichtige Hinweise, wie Sie Nachhaltigkeit im Vertriebs- und Marketingcontrolling erfolgreich umsetzen.

Table of Contents

Frontmatter
1. Verständnis von Vertrieb und Verkauf
Zusammenfassung
Das Verständnis von Vertrieb und Verkauf richtet sich darauf aus, was wir verkaufen (Produkt oder Dienstleistung), wie wir verkaufen (Persönlichkeit des Verkäufers) sowie welche Marke oder welches Image das Unternehmen hat, für das wir verkaufen. Verkauf wird immer individueller, kundenspezifischer und komplexer. Es gilt, Kernkompetenzen zu erkennen und nachhaltig zu entwickeln. Dazu kann ein Vertriebscontrolling einen großartigen Beitrag leisten.
Roberto Capone
2. Marketing
Zusammenfassung
E-Marketing revolutioniert derzeit unsere Wirtschaftsstrukturen. Dies kann nach Marketingauffassung sowohl als Chance (Opportunity) oder aber auch als Gefahr (Threat) gedeutet werden. Wichtig erscheint, dass diese Veränderungen erkannt und im Rahmen eines strategischen Marketing-Managements nachhaltig für die Kernzielgruppe und die Kernkompetenz des Unternehmens umgesetzt werden kann. Strategische Management-Tools, wie die SWOT-Analyse, Porter’s five forces, das Mc Kinsey- oder das Boston-Consulting-Group-Portfolio, können in wunderbarer Weise in diese Marktveränderungen integriert werden. Diese Werkzeuge dienen der Visualisierung der aktuellen Situation. Mit einer Produkt-Markt-Matrix können Prioritäten gebildet werden. Im Rahmen des Cockpit-Ansatzes geht das Marketingverständnis so weit, dass Marketingkampagnen auf die jeweilige Effizienz hin untersucht werden. Es werden Bespiele für Unternehmen gegeben, die ein exzellentes Marketing realisieren konnten, weit bevor der Begriff „Marketing Excellence“ unseren Wirtschaftsraum erreichte. Diese Unternehmen haben sich dem Markt angepasst. Sie haben sich an die Marktevolution (Bedarfsveränderung, Veränderung der Einkaufsgewohnheiten, Wettbewerbsveränderung, Markttransparenz) angepasst und damit eine eigentlich unmögliche Situation erfolgreich überstanden.
Roberto Capone
3. Hintergrund und Entwicklung von Controlling
Zusammenfassung
Hintergrund und Entwicklung des Controllings international und auf nationaler Ebene sind Gegenstand des Kapitels. Die Stellenbeschreibung des Controllers ist in den letzten Jahren sehr viel komplexer geworden. Die Fragestellung des Vertriebs- und Marketingcontrollings wird beschrieben. Benchmarking erfolgt über verschiedene Kennzahlen und verschiedene Schlüsselbranchen in Deutschland. Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag und Return on Investment werden als Benchmarkgrößen betrachtet. Controlling hat in der Gegenwart einen sehr umfassenden Stellenwert. Dieser zieht Controlling von unternehmensinternen und -externen Kennzahlen ein: die Umwelt, die Prozesse, die Sozialfaktoren, wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheiten und andere Zahlen, Daten und Fakten.
Roberto Capone
4. Betriebswirtschaftliche Ziele im Unternehmen
Zusammenfassung
Betriebswirtschaftliche Ziele werden im Unternehmen in weiche und harte Kennzahlen zusammengefasst. Sogenannte weiche Ziele stellen die Mitarbeiterzufriedenheit, die Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Index), den Umgang und den Erfolg mit Lieferanten (Supply Chain Management), den Stakeholder-Approach im Allgemeinen und das Umweltmanagement dar. Die sogenannten harten Ziele beinhalten die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie die Umsatzrentabilität, den Kapitalumschlag, den Deckungsbeitrag (absolut und relativ) und den Return on Investment, ROI.
Roberto Capone
5. Kennzahlenmodelle im Überblick
Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die Kennzahlensysteme nach Wichtigkeit bzw. nach Anwendungshäufigkeit im Unternehmen untersucht. Es erfolgt eine Differenzierung in ein- und mehrdimensionale Kennzahlensysteme. Beispielhaft werden der ROI- oder Dupont-Baum, das Kennzahlensystem von Lachnit und Reichmann (R-L-Kennzahlensystem), das System des Zentralverbandes der Elektrotechnik und Elektroindustrie (ZVEI-Kennzahlensystem), das System des Economic Value Adding (EVA) stellvertretend für eindimensionale finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme benannt und beschrieben. Im Bereich der mehrdimensionalen Kennzahlensysteme findet die Balanced Scorecard (BSC) und das mehrdimensionale Kennzahlenmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM) besondere Anwendung. Als anschauliches Beispiel für die individuelle Gestaltungsmöglichkeit der BSC dient die BSC-Anwendung des VFB-Stuttgart.
Roberto Capone
6. Vom Kennzahlenmodell zum Dashboard oder Management-Cockpit
Zusammenfassung
Da Managementaufgaben komplexer und die Reaktionszeit geringer wird, steigen die Anforderungen an eine managementeffiziente Visualisierung im Rahmen von Cockpit- oder Dashboard-Anwendungen. Beginnend mit der Unternehmensvision, der Unternehmensmission, der Qualifizierung von kritischen Erfolgsfaktoren (critical success factors, CSF) erfolgt in anschaulicher Weise, wie Key-Performance-Faktoren (KPI) nach Bereich, nach Abteilung gebildet werden und zur kontinuierlichen Aufbereitung und Visualisierung in ein Management-Dashboard einfließen. Dies hat den großen Vorteil, Ressourcen sehr zentriert und kunden- und marktorientiert zum Nutzen des Kunden und zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens einsetzen zu können. Das Kapitel schließt mit der Integration des BI-Ansatzes, dem Datenmanagement im Unternehmen, ab.
Roberto Capone
7. Das Management-Cockpit in Beispielen
Zusammenfassung
Zahlreiche IT-Unternehmen stellen ihre Dienstleistungen in den Bereich der Management-Dashboards ein und visualisieren den aktuellen Performancestand im Vergleich zum Sollwert der aktuellen Periode oder der Vorperiode. Ein Dashboard dient der Simplifizierung eines sehr komplexen Zielsystems. Im Rahmen eines Ampelsystems können KPIs entweder „grün“, „gelb“ oder „rot“ sein. Ein „To-Do“ besteht nur, wenn eine KPI nicht wie gewünscht performt. Durch einen Drill-Down-Prozess kann der Prozesszuständige in den entsprechenden Bereich tiefer eindringen und sich die Gründe der Minderperformance z. B. mit einem Ishikawa-Diagramm, der Methode der 5-Ms, dem Fishbone-Diagramm erarbeiten und Optimierungen nachhaltig einleiten. Ziel ist es, an jedem Ort der Welt immer zielgruppenorientierte Daten, Zahlen und Fakten zur Verfügung zu haben. Das Dashboard liefert Informationen zu den Produkten (Rendite), zu den Kunden (Rendite, Kundenzufriedenheit, Kundenwert u. a.) und zu den Verkaufsgebieten (Rentabilität, Neukundenquote, Kundenbindung, Wiederkaufrate).
Roberto Capone
8. Business Planning
Zusammenfassung
Business Planning erfolgt in diesem Kapitel auf KPI-Basis (KPI: Key-Performance-Faktoren). Es wird also z. B. die Frage gestellt, was passiert auf Basis des Umsatzes, auf Basis der Umsatzrentabilität, wenn die Angebotserfolgsquote um 3 % steigt. Wie verhält sich die Umsatzrentabilität, wenn es gelingt, den durchschnittlichen Kundenwert um 5 % zu steigern? Wie verhält sich die Umsatzrentabilität, wenn es gelingt, die Prozesskosten um 3 % zu reduzieren? Business Planning, die Anwendung von Balanced Scorecard und speziell das Management-Cockpit oder Dashboard stellen eine geeignete Methoden-Kombination für diese und andere Fragestellungen dar. Allzu häufig erfolgt aber eine schlichte Betrachtung des additiven Umsatzes, ohne auch die Kosten oder die Effizienz zu betrachten. Dies kann durch die Anwendung eines Management-Dashboards optimiert werden.
Roberto Capone
9. Fallstudie „Consumer Electronics“
Zusammenfassung
In der abschließenden Fallstudie „Consumer Electronics“ werden die Dimensionen eines Management-Dashboards der unterschiedlichen KPIs (KPI: Key-Performance-Faktoren) nachhaltig an einem durchgängigen Beispiel erläutert. Im Fokus stehen Möglichkeiten des Controllings nach Produkt-, Kunden- und Verkaufsgebietsperformance sowie die Möglichkeiten der Visualisierung von Management-Cockpit- und Management-Dashboard-Anwendungen.
Roberto Capone
Backmatter
Metadata
Title
Nachhaltiges Vertriebscontrolling für Elektrotechniker
Author
Roberto Capone
Copyright Year
2015
Electronic ISBN
978-3-8348-2335-9
Print ISBN
978-3-8348-1944-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8348-2335-9

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