Skip to main content
main-content
Top

27-06-2022 | Nachhaltigkeit | Im Fokus | Article

Beim ESG-Engagement fehlt es an Orientierung

Author: Annette Speck

4:30 min reading time
share
SHARE
print
PRINT
insite
SEARCH

Viele Firmen setzen auf Nachhaltigkeit. Doch eine Studie belegt, wie vage oftmals das Verständnis von Nachhaltigkeit ist. Ein Chief Sustainability Officer kann helfen, das ESG-Management zu professionalisieren – wenn die Kompetenzen stimmen.

Die Zahlen klingen ermutigend: Neun von zehn Unternehmen (86 Prozent) haben sich Ziele für verantwortungsvolles Handeln in den Bereichen Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und gute Unternehmensführung (Governance), kurz ESG, gesetzt. Und der Rest ist dabei, dies nachzuholen.

Editor's recommendation

2018 | Book

Nachhaltigkeitsmanagement für Führungskräfte

Die Autoren dieses essential zeigen pointiert Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements und der Individualpsychologie auf und schaffen damit Verständnis für wichtige, ein Nachhaltigkeitsmanagement fördernde Skills für Führungskräfte.

Abgesehen von diesen Aussagen zu selbst gesteckten Nachhaltigkeitszielen sieht die Studie "Creating a Sustainable World: Are Leaders Doing Enough?" des Beratungsunternehmens Egon Zehnder allerdings noch reichlich Luft nach oben beim Nachhaltigkeitsengagement der Wirtschaft. So zeigt die Befragung von 329 Führungskräften in 53 Ländern, dass Nachhaltigkeit in der Praxis eine schwammige Angelegenheit ist.

Es fehlen einheitliche ESG-Standards

Das Problem fängt damit an, dass eine eindeutige Definition des Begriffs Nachhaltigkeit fehlt. Zwar dienen die Sustainability Development Goals der UN häufig als Richtschnur, jedoch grenzt jedes Unternehmen Nachhaltigkeit für sich ganz unterschiedlich ein. Und viele Unternehmen beklagten in den Interviews, dass es keine einheitlichen Standards gebe, um die Fortschritte des ESG-Engagements zu messen und zu vergleichen.

Mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) sagte zudem, ihre Organisation müsse ihr "kollektives Bewusstsein" ändern, um die selbst gesteckten Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Auch sei der Wandel zu einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Kultur noch nicht wie gewünscht fortgeschritten. Neben dem unternehmensweiten Umdenken besteht die Herausforderung offenbar vor allem darin, Nachhaltigkeit auch im Kern des Unternehmens zu etablieren – und dafür gegebenenfalls von traditionellen Geschäftsmodellen abzurücken. Nur 37 Prozent der Befragten beschreiben den Nachhaltigkeitsansatz ihrer Firma als "transformativ", 27 Prozent bezeichnen ihn als "innovativ".

Der CEO als Leithammel für Sustainability

Die Studie liefert auch eine mögliche Erklärung, warum es mit der Nachhaltigkeit vielerorts nur langsam vorangeht. So gaben 68 Prozent der Befragten an, dass eine einzelne Führungskraft für die Nachhaltigkeitsagenda verantwortlich sei. Mit 66 Prozent wurde hier am häufigsten der/die CEO genannt. Indessen liegt die operative Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele in den meisten Fällen (60 Prozent) beim Chief Sustainability Officer (CSO), der/die als Mittler zwischen Geschäfts- und Nachhaltigkeitszielen fungiere.

"Unsere Studie veranschaulicht, dass Unternehmenschef:innen noch mehr Orientierung brauchen bei der Gestaltung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung", resümiert Caspar von Blomberg, Berater bei Egon Zehnder. Deshalb seien einheitliche Bewertungs- und Reporting Standards erforderlich, wie sie derzeit im neuen International Sustainability Standards Board (ISSB) entwickelt werden.

ESG muss Unternehmen durchdringen

Seine Kollegin Katharina von Frankenberg sieht noch eine andere Notwendigkeit: "Um echte Veränderung anzustoßen, brauchen Unternehmen empathische Führungspersönlichkeiten. Es gilt, das eigene Rollenverständnis auszuweiten und die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf die Welt in den Blick zu nehmen." Dazu gehöre eine Unternehmenskultur, die alle Mitarbeitenden auf die Nachhaltigkeitsziele einschwöre und sie dabei unterstütze, diese anzustreben.

Eine Möglichkeit, das Nachhaltigkeitsengagement unternehmensweit stärker voranzutreiben, sind etwa Corporate-Social-Responsibility-Ausschüsse. Zu diesem Schluss kommen Patrick Velte und Martin Stawinoga aufgrund ihrer Analyse von 48 Studien zum Einfluss von CSR-Ausschüssen und Chief Sustainability Officers auf die CSR-Berichterstattung, die CSR-Assurance und die CSR-Leistung. "Unsere Analyse zeigt, dass CSR-Ausschüsse die CSR-Berichterstattung und die Leistung positiv beeinflussen. Es gibt also Anzeichen dafür, dass die Einrichtung eines CSR-Ausschusses nicht nur ein symbolischer Akt ist, sondern substanziell zu den CSR-Aktivitäten beiträgt", schreiben die Springer-Autoren auf Seite 333 ihrer Forschungsarbeit "Do chief sustainability officers and CSR committees influence CSR‑related outcomes? A structured literature review based on empirical‑quantitative research findings".

Nachhaltigkeit als Managementaufgabe

Indessen betrachten Organisationen, deren Nachhaltigkeitstransformation einen hohen Reifegrad erreicht, Nachhaltigkeit als strategische Managementaufgabe. Hierfür setzen sie auf ein institutionalisiertes Nachhaltigkeitsmanagement. Die Nachhaltigkeitsmanager fungieren als unternehmensweite Schnittstelle, stehen darüber hinaus aber auch in engem Kontakt mit der Führungsebene, erklären Saskia Juretzek und Sandra Broschat in dem Buchkapitel "Die Rolle der NachhaltigkeitsmanagerInnen – Quo vadis?". (Seite 6) Das ESG-Engagement werde hier strategisch angelegt als Antwort auf externe Treiber wie den Klimawandel, politische Regularien und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder.

Der Gründer und Leiter des Centre for Sustainability Management der Leuphana Universität Lüneburg, Stefan Schaltegger, nennt im Interview mit Juretzek und Broschat eine Reihe von Fach-, Methoden- und Persönlichkeitskompetenzen, die nötig sind, um die Nachhaltigkeitstransformation erfolgreich zu gestalten (Seite 9/10):

  • Fachwissen zur Identifikation der strategischen Relevanz: Von Umwelt- und Sozialthemen über Möglichkeiten zur Weiterentwicklung von Unternehmens- und Geschäftsstrategie und des Geschäftsmodells bis zur operativen Umsetzung von Umwelt- und Sozialmanagementsystemen
  • Analytische Fähigkeiten und ein fundiertes Verständnis von strategischen Erfolgsfaktoren sowie der Funktionsweise und der Gestaltung eines Geschäftsmodells
  • Fundierte Grundlagenkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre, um Fachabteilungen hilfreiche Impulse zu geben und Problemlösungen in verschiedenen Unternehmenskontexten zu generieren
  • Anwendungs- und Handlungskompetenzen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu unterstützen
  • Kommunikations- und Netzwerkfähigkeiten für ein funktionierendes Zusammenspiel mit anderen Akteuren, internen und externen Stakeholdern sowie Entscheidern
  • Neben dem üblichen Management-Know-how, nach dem "Was" und "Wie", geht es auch um das "Warum". Es wird eine überzeugende, auf gesellschaftlichem und betrieblichem Nutzen aufbauende Begründung für das unternehmerische Handeln verlangt.

Related topics

Background information for this content

Premium Partner