Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation

In diesem Kapitel werden Grundlagen der Organisationsgestaltung dargestellt. Im Gegensatz zu einem klassischen Lehrbuchtext ist dieser Abschnitt stärker für Verantwortliche in Unternehmen geschrieben und weniger wissenschaftlich geprägt. Das „Lehrbuchwissen“ wird daher bewusst knapp gehalten. Das betrifft z. B. die Klärung des Organisationsbegriffes und die Fragen nach den Zielsetzungen und den Gestaltungsbereichen von Organisation. Stattdessen widmet sich das Kapitel ausführlicher den Fragen, ob es Trends in der Organisationsgestaltung gibt, welche wichtigen Einflussgrößen existieren und welche übergeordneten und beständigen Leitlinien es gibt. Somit bildet es einen Rahmen der Unternehmensorganisation für das vorliegende Sammelwerk, in den sich punktuell die weiteren Beiträge einordnen.

Der Beitrag weist auf die zunehmende Bedeutung des tertiären Sektors für den Wirtschaftsstandort Deutschland hin. Auch zukünftig ist aus vielfältigen Gründen mit einem steigenden Bedarf an Dienstleistungen zu rechnen. Dies stellt eine Herausforderung für klassische, produktbegleitende und innovative Dienstleistungen dar. Diese Tendenzen haben Auswirkungen auf die Gestaltung der Unternehmensorganisation und betreffen nicht nur die Aufbauorganisation. Aufgrund der besonderen Bedeutung der Mitarbeiter zur Sicherstellung der Dienstleistungsqualität steht die Gestaltung der Prozessorganisation im Mittelpunkt. Hierzu werden einige Ansätze dargestellt.

Globale Trends wie die Verstädterung stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Im vorliegenden Beitrag wird nach der Darstellung wesentlicher Trends die Vision einer urbanen Produktion als Lösungsansatz vorgestellt. Nach einer Diskussion der Potenziale der Produktion im städtischen Umfeld werden Ansätze zu deren Hebung aufgezeigt und industrielle Beispiele zur urbanen Produktion dargestellt.

Die Arbeitsorganisation befindet sich aufgrund sich stetig verändernder Umfeldbedingungen in einem permanenten Anpassungsprozess. Zunehmende Turbulenz, Dynamik und Komplexität bewirken eine Transformation von Organisationsformen der Produktion in Richtung Flexibilität, Wandlungsfähigkeit und Lernfähigkeit. In diesem Beitrag werden die Ursachen für diese organisatorischen Transformationsprozess beschrieben, die möglichen Formen der zukünftigen Arbeitsorganisation vorgestellt und Randbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Reorganisationsmaßnahmen präsentiert. Mit dem Konzept der wandlungsfähigen Gruppenarbeit wird eine Vision für die zukünftige Gestaltung der Arbeitsorganisation vorgestellt.

Normen und Standards eröffnen Marktteilnehmern die Chance, frühzeitig Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Sie stellen eine wichtige Erkenntnisquelle dar und bieten die Möglichkeit der Einflussnahme, der Mitgestaltung und Mitverantwortung innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen. Frühzeitig im Entwicklungsprozess eingesetzt, können Normen und Standards einen wichtigen Beitrag im Innovationsprozess leisten. Ihr volkswirtschaftlicher Nutzen beträgt jährlich rund 17 Milliarden Euro. Einheitliche akzeptierte Europäische Normen sind zudem eine wichtige Voraussetzung für den Binnenmarkt.

Strategische Führung beruht auf Vorstellungen von der Zukunft. Veränderungen von Märkten und Geschäftsumfeldern lassen sich nicht prognostizieren – aber vorausdenken. Dies greift die Szenario-Technik auf. Mit Hilfe von Markt- und Umfeldszenarien werden Vorstellungen über das Geschäft von morgen entwickelt. Basierend auf den Szenarien werden mit dem Verfahren VITOSTRA Strategiealternativen erarbeitet. Das Verfahren beruht auf der Erkenntnis, dass eine erfolgreiche Strategie auf einer intelligenten Kombination von Ausprägungen strategierelevanter Variablen beruht. Das Fachportal innovations-wissen.de bietet die notwendigen Leitfäden, Methoden, Vorlagen, Checklisten und Beispiele, um die strategische Unternehmensführung auch in mittelständischen Unternehmen effizient zu unterstützen.

Der Beitrag skizziert Veränderungen im Umfeld von Produktionsunternehmen und leitet daraus diesbezüglich Leistungsanforderungen und damit korrespondierende Herausforderungen der Unternehmensführung ab. Ausgehend von der kritischen Reflexion vorherrschender Geschäftsverständnisse und von in den 90er-Jahren vorgeschlagenen ‚neuen‘ Fabrikkonzeptneuen‘ Fabrikkonzepten werden Aspekte der Gestaltung wandlungsfähiger und resilienter ProduktionssystemeProduktionssysteme sowie strategische Stellhebel zur Ko-Evolution von Produktionsunternehmen mit dem Wandel ihrer Umwelt diskutiert. Den Abschluss bildet ein kurzer Abriss zu Anforderungen an Führungskräfte und Führungsinstrumente.

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung MU ist ein erfolgskritischer Teilbereich der Unternehmensführung, der in den letzten Jahrzehnten eine rasante Entwicklung durchgemacht hat. Ziele und Funktionen, Adressaten, Entscheidungsträger und Organisationsformen haben sich grundlegend verändert und damit das Erscheinungsbild der MU, das sich einem externen Beobachter bietet. Der Beitrag hebt besonders die Bedeutung einer strategisch ausgerichteten MU und einer methodengestützten Erfolgsmessung hervor. Anhand des aktuellen Diskussionsstands wird gezeigt, wie der Wertschöpfungsbeitrag der MU ansatzweise ermittelt werden kann oder welche anderen Erfolgsindikatoren, z. B. das betriebliche Humankapital, nutzbar zu machen sind.

In dem Beitrag werden Merkmale der Team- und Gruppenarbeit erläutert und verschiedene Formen temporärer (Qualitätszirkel, Projektteams) und kontinuierlicher Gruppenarbeit (klassische, standardisierte und selbstregulierte/teilautonome Arbeitsgruppen) verglichen. Im Mittelpunkt steht der Vergleich standardisierter und selbstregulierter Gruppenarbeit hinsichtlich ihrer Gestaltungsmerkmale und ihrer wirtschaftlichen und gesundheitlichen Auswirkungen. Abschließend werden Prinzipien eines partizipativen Personal- und Organisationsentwicklungsprozesses zur Einführung von Gruppenarbeit skizziert.

Unternehmen fällt es zunehmend schwer, sich durch ihre Produkte und Dienstleistungen von den Wettbewerbern zu differenzieren. Zu groß ist die weltweite Verfügbarkeit der Waren und zu gering die Alleinstellungsmerkmale der Produkte und Organisationen. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob die Qualität ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein kann? Letztendlich entscheidet der Kunde, ob er mit der Qualität zufrieden ist und damit bereit ist, weitere Produkte von diesem Unternehmen zu kaufen.

Der Beitrag beschreibt den Ansatz und den Nutzen des Life Cycle Managements für Produkte. Dabei ergeben sich neben einer ganzheiltichen Produktoptimierung über den Lebenslauf auch neue Geschäftsmodelle, die nicht mehr auf dem Verkauf des Produktes, sondern vielmehr auf dem Verkauf des Produktnutzens basieren.

Die Produktentwicklung beeinflusst die Kostenentstehung eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus. Daher müssen vielfältige Restriktionen frühzeitig berücksichtigt werden, wie Beanspruchungen an das Produkt oder Restriktionen aus der Instandhaltung und dem Recycling. Die Produktentwicklung beeinflusst auch maßgeblich die Variantenentstehung und legt die Produktvielfalt, die Produktstruktur und die Kosten der Varianten fest. Die Koordination der Aktivitäten in der Produktentwicklung basiert auf einem produktübergreifenden Projektmanagement, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu organisieren.

Das Internet der DingeInternet der Dinge und darauf basierende Forschungsinitiativen des BMBF ( Industrie 4.0/Internet-basierte Dienstleistungen) gehen in der Zukunft von vernetzten Produkten und Dienstleistungen aus. Heute ist lediglich 1 % der physischen Welt vernetzt. Mit dem Internetprotokoll V6 haben wir 430 Sextillionen Internetadressen zur Verfügung (430 mit 36 Nullen). Bis 2020 werden rund 37 Milliarden Dinge mit dem Internet verbunden sein. Der wertmäßige Anteil an Elektronik und Software wird bei dieser Art von Produkten und eingebetteten Dienstleistungen ständig steigen. Kommunizieren Produkte miteinander, wird von Cyber-Physical Systems bzw. cybertronischen Systemencybertronischen Systemen gesprochen. Daraus folgt ein Bedarf an interdisziplinärer und integrierter Produktentwicklung und ein Überdenken heutiger Konstruktionsmethoden, Prozesse, IT-Lösungen und Organisationsformen. Konstruktions- und Entwurfsmethoden aller Disziplinen – also Maschinenbau, Elektronik und Software – sollten auf den Prüfstand gestellt und ihre Tauglichkeit für ein modernes, interdisziplinäres Vorgehensmodell für die Produktenentwicklung überprüft und in einen gemeinsamen, integrierten und interdisziplinären Methoden-, Prozess- und IT-Lösungsansatz überführt werden. Dieser Beitrag behandelt die Anforderungen die aus Veränderungen in der Produkt- und Prozesswelt entstehen und die daraus resultierenden Anforderungen an die IT-Werkzeuge des Produktentwicklungsprozesses (PEP)Produktentwicklungsprozesses (PEP).

Traditionelle Strukturen beginnen heute unter dem Eindruck billiger, aber immer leistungsfähigerer Produkte aus den „Emerging Markets“ zu bröckeln. Diese Veränderungstreiber verlangen von Herstellern von Investitionsgütern neue Ansätze zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Produktnutzungskonzepte auf Basis des Life Cycle Managements dehnen die Betrachtungsweise auf den gesamten Lebenslauf eines Produkts aus und schaffen damit neue Ansätze für Mehr-Wertschöpfung an diesem Produkt. In partnerschaftlichen Beziehungen zwischen Hersteller und Nutzer können Win-Win-Effekte realisiert werden.

Der Beitrag stellt die Methodik des Life Cycle Costings/Total cost of ownership vor und überführt die Lebenslaufkosten in ein lebenszyklusbegleitendes Controllingsystem, mit dem die zu Beginn des Lebenslaufes ermittelten Daten permanent überwacht und nachgehalten werden können. Die Abweichungen werden in einen Regelkreis überführt, der eine kontinuierliche Nachjustierung ermöglicht.

Die zunehmende Konzentration von Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und das Agieren auf einem weltweiten Markt führen zu einer stärkeren Kooperation in Unternehmensnetzwerken. Die Organisationsformen von Unternehmensnetzwerken können durch ihre Struktur und ihren Grad der Koordination beschrieben werden. Als Beispiel eines geführten und polyzentrisch strukturierten Unternehmensnetzwerks wird die Virtuelle Fabrik erläutert. Die Virtuelle Fabrik schafft Rahmenbedingungen für Unternehmen, um sich effizient in Ad-hoc-Kooperationen zu organisieren.

Die weltweite Verknüpfung wirtschaftlicher Aktivitäten, allgemein als Globalisierung bezeichnet, verlangt von fast allen Unternehmen stetige Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Daher muss jedes Unternehmen im Rahmen seiner Ziele und Strategien die Lokalisierung seiner Leistungen optimieren. Das geschieht am besten mit einer permanenten und dualen Standortstrategie bei der die Entwicklung des Heimatstandorts genauso betrachtet wird wie die Auswirkungen auf die Organisation des gesamten Unternehmens. Die Ausprägung der Unternehmensorganisation sowohl für die Aufbau- und Strukturorganisation als auch für die Abläufe und Prozessgestaltung ist abhängig von der Anzahl der Standorte und den jeweiligen Standortbedingungen.

Best Cost Country Sourcing bezeichnet die gezielte weltweite Suche und Nutzung der je Warengruppe optimalen Beschaffungsregion und geht damit über Global Sourcing im Sinne einer ganzheitlichen Optimierung deutlich hinaus. Best Cost Country Sourcing erfordert drei wesentliche Voraussetzungen, um in einem zehnstufigen Vorgehen umgesetzt zu werden. Dabei sind ein präventives Risikomanagement sowie ein reaktives Notfallmanagementprogramm im Problemfall zwingend erforderlich. Vier wesentliche Erfolgsfaktoren tragen zur Zielerreichung von Best Cost Country Sourcing sowohl in entwickelten Ländern als auch für den Erfolg in Schwellenländern entscheidend bei.

Um ihre Organisation konkurrenzfähiger zu machen, schenken Unternehmer strategischen Allianzen immer mehr Beachtung. Damit sie dieses Ziel durch das Eingehen von Allianzen auch erreichen und mit dieser strategischen Zusammenarbeit richtig umgehen, sollten Unternehmer die Vor- und Nachteile strategischer Allianzen sowie ihre internen Kapazitäten kennen. Diese Kenntnis ist besonders wichtig für industrielle Zulieferer in der ersten Linie, die den Netzwerkansatz nutzen müssen, um den wachsenden Anforderungen an die Produktionskette standhalten zu können.

Produktentwicklung ist klassisch durch Projektorganisation geprägt, die einige Nachteile in sich trägt:Hoher Aufwand für Projektplanung, Team-Organisation und KoordinationFehlende Abstimmung von Arbeitstechniken und ToolsInteressenkonflikte zwischen Linien- und Projektverantwortung.Die Mehrzahl (ca. 80 %) der Entwicklungsprojekte sind Adaptions- oder Variantenentwicklungs-Aufträge auf Basis abgesicherter Technologien – damit besteht auch die Option der Prozessorganisation. Wesentliche Bausteine sind definierte Abläufe mit klaren Input-/Output-Vereinbarungen, ausgearbeitete Methoden- und Tool-Unterstützung, sowie interdisziplinäre Prozessteams in der Aufbauorganisation.Im Beitrag werden Erfordernisse, Potenziale und Implementierung einer Prozessorganisation in der Entwicklung diskutiert.

Mehr denn je hängt in der globalen Welt die Standortsicherung fürStandortsicherung für die Produktions- und FertigungstechnikProduktions- und Fertigungstechnik in Deutschland und Europa vom technologischen Vorsprung durch innovative Produkte und Verfahren ab. Neben den Forderungen einer hohen ProduktivitätProduktivität und BearbeitungsgenauigkeitBearbeitungsgenauigkeit müssen moderne Produktionssysteme auch schnell und kostengünstig hinsichtlich ihrer Kapazitäten, ihren Funktionsinhalten sowie der zur Verfügung stellenden Technologien wandelbar sein. Derartige rekonfigurierbare bzw. wandelbare Systemerekonfigurierbare bzw. wandelbare Systeme stellen schlussendlich die Grundlage für die aktuell in der Produktion geforderten energieeffizientenenergieeffizienten, ressourcenschonendenressourcenschonenden, emissionsarmenemissionsarmen sowie cyber-physischen Fertigungsowie cyber-physischen Fertigung dar.

Vor dem Hintergrund rechtlicher Rahmenbedingungen werden Entwicklungstendenzen im Bereich Gesundheit bei der Arbeit sowie die grundlegenden Gestaltungsfelder Arbeitsstätte, Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsaufgaben, Arbeitszeit und Anforderungen besonderer Arbeitspersonengruppen beschrieben. Auf dieser Basis werden Methoden zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung erläutert und mit konkreten Beispielen und Handlungsanleitungen hinterlegt. Abschließend werden Zusammenhänge zwischen Gesundheit und Wirtschaftlichkeit dargestellt.

Die digitale Produktion ist eine durchgängige und vollständige Abbildung einer gesamten Produktion und ihrer Elemente und Systeme in Rechnern. Der Beitrag zeigt Ansätze, Best Practice und Nutzenpotenziale dieser Technologie auf, um eine Produktion in turbulenten Märkten zu beherrschen.

In nahezu allen Unternehmensbereichen werden heutzutage computergestützte Informationssysteme eingesetzt. Sie versorgen die Verantwortlichen mit den notwendigen Informationen, die sie zur Erfüllung ihrer betrieblichen Aufgaben benötigen. Die Gestaltung dieser realen Systeme ist jedoch ein äußerst komplexes Unterfangen. Man versucht daher, die Betrachtungen auf Modelle zu beschränken, welche die Struktur und das Verhalten der Informationssysteme repräsentieren. Mit Hilfe dieser Informationsmodelle werden die Analyse und der Entwurf der Systeme beherrschbar. Aus den modellhaften Betrachtungen werden Handlungen abgeleitet, welche auf die Informationssysteme einwirken und diese verändern. Informationsmodelle bilden in diesem Sinne eine Verbindung zwischen betriebswirtschaftlich-organisatorischen Konzepten und deren Umsetzung in die Informationstechnologie. Dieses Kapitel beschreibt die zur Gestaltung von Informationsmodellen notwendigen Verfahren und Werkzeuge.

Zunehmender Wettbewerb um Märkte, um Kunden und um qualifiziertes Fachpersonal prägt die Gegenwart von Unternehmen. Neue Möglichkeiten der Digitalisierung von Produkten und von Arbeitsleistungen schaffen neue Wachstumschancen, bergen aber auch viele Herausforderungen. Wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen ist nicht mehr nur die Schaffung attraktiver Marken sondern auch der Aufbau einer belastbaren Reputation als attraktiver Arbeitgeber. Die Relevanz einer glaubhaft unterscheidbaren Unternehmenskultur und deren Umsetzung in überzeugende und handlungsorientierende Leitbilder nimmt gerade in Umfeldern mit hoher Dynamik, ausgeprägten Flexibilitätsanforderung und steigenden Anteilen digitalisierter Arbeit zu. Beispiele aus Leitbild-Initiativen großer Unternehmen zeigen, dass durch nachhaltige und kulturverändernde Leitbilder ein Wettbewerbsvorsprung von bis zu 20 Jahren erzielt werden kann. Dennoch ist häufig zu beobachten, dass die Ansprüche von vielen Leitbildern im Arbeitsalltag kaum gelebt werden. Um Leitbilder besser wirksam zu machen, ist es wichtig den Prozess der Leitbildentwicklung vom „Kopf auf die Füße“ zu stellen. Bei der Festlegung handlungsleitender Ziele und Werte sowie bei deren Umsetzung muss es gelingen, eine stärkere Verknüpfung zwischen der Ebene der Unternehmensführung und jener der bereichsspezifischen Arbeitswirklichkeit herzustellen. In diesem Beitrag wird dazu das Konzept der arbeitsorientierten Performanz-Leitbilder vorgestellt.

Im Folgenden werden die typischen Hemmnisse und deren Merkmale in Veränderungsprozessen beschrieben. Gleichzeitig werden Lösungsansätze zur Vermeidung und zum Abbau solcher Hemmnisse aufgezeigt. Neben den Rahmenbedingungen für erfolgreiche Veränderungen geht es schwerpunktmäßig um die Umsetzung. Die Eckpfeiler hierbei sind: die Begleitung der Mitarbeiter in der Umsetzungsphase, Geduld für prozesshafte Entwicklungen, die Informations- und Kommunikationspolitik und gemeinsame Veränderungsvereinbarungen. Abschließend werden Werkzeuge zur Gestaltung von Veränderungsprozessen vorgestellt. Dazu gehören das Interview, die Projektgremien, die Teamentwicklung und das Coaching-Gespräch.

Das erfolgreiche Leiten und Lenken von Unternehmen kann mit Qualitätsmanagementsystemen maßgeblich unterstützt werden. Die bekannten Leitlinien und Regelwerke, allen voran die ISO 9000 Familie, bieten seit vielen Jahren bewährte Hilfestellungen bei der Verwirklichung von Qualitätsmanagementsystemen in der Organisation. Ergänzend können auch branchenspezifische Regelwerke, beispielsweise für die Automobilindustrie oder die Luft- und Raumfahrt, Anwendung finden. Darüber hinaus gibt es Excellenzphilosophien, wie die der European Foundation for Quality Management (EFQM), die bei der Umsetzung von Best Practice helfen kann.Wie diese Qualitätsmanagementsysteme eingesetzt werden und welchen Nutzen sie dabei für die Organisation bringen können, ist in diesem Kapitel dargestellt.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) verbessern die Kennzahlen und die Leistungen für die Kunden spürbar. Dazu werden Prinzipien und Methoden des Lean-Management im Unternehmen realisiert und so aufeinander abgestimmt, dass ein integriertes, unternehmensspezifisches Gesamtsystem entsteht. Ganzheitliche Produktionssysteme sind derzeit das Rationalisierungskonzept der Wahl, für die absehbare Zukunft zeichnet sich keine Alternative dazu ab. Ein richtig gestaltetes und geführtes Ganzheitliches Produktionssystem sichert Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplätze in Deutschland.

Das SYNCHRO Produktionssystem von TRUMPF wurde 1998 eingeführt, um die Produktivität zu steigern, Durchlaufzeiten zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität zu erhöhen. SYNCHRO besteht aus den Gesaltungselementen Prozess-, Management- und Verhaltensexzellenz. Die Prozessexzellenz wird geleitet durch die Grundprinzipien einer schlanker Produktion: Fließen, Takten, Pull und Null-Fehler. Ergänzt werden diese Prinzipien durch die Managementexzellenz auf dem Shopfloor sowie die Verhaltensexzellenz aller Mitarbeiter.

Der Beitrag beschäftigt sich mit den Veränderungen innerhalb der Unternehmensumwelt sowie deren Auswirkungen auf die „Beziehungskultur“ global operierender und gleichzeitig dezentral organisierter Unternehmen, d. h. der Entwicklung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Hierzu wird zunächst die Frage geklärt, inwieweit die Gestaltung von geschäftlichen und politischen Beziehungen zwischen Unternehmen und Gesellschaft bzw. innerhalb der Unternehmen selbst zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor geworden ist. Darauf aufbauend sollen die theoretisch möglichen Typen von Kunden-Lieferanten-Beziehungen sowie deren Merkmale näher untersucht werden. Den Abschluss des Beitrags bildet die Beschreibung des Customer Focus-Prozesses (Customer Focus und die damit verbundenen Inhalte unterliegen dem Warenzeichenschutz), der anhand der Anwendungsbeispiele „Mitarbeiterbefragung“, „interne Kundenzufriedenheitsanalyse“ und „internes Key-Account Management“ vertiefend dargestellt wird.

Für Produktionsunternehmen steigt in den letzten Jahren die Marktvolatilität stetig an. Die Flexibilität des Personaleinsatzes wird daher ein immer wichtigerer Stellhebel zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Hochlohnländern wie Deutschland. Zur Anpassung der personellen Kapazität an den Marktbedarf steht Unternehmen eine Vielzahl an Personalflexibilitätsinstrumenten zur Verfügung. Diese haben unterschiedliche Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter. Daher muss ihr Einsatz systematisch und langfristig abgestimmt erfolgen.

Für Ziele zu sorgen gehört zu den wichtigsten Elementen richtiger und guter Unternehmensführung. Dies macht Führung überhaupt erst möglich. Ziele sind Voraussetzung für Selbst-Führung und Selbst-Organisation. Diese wiederum sind unerlässliche Fähigkeiten für die Institutionen des 21. Jahrhunderts mit Komplexität nicht nur fertig zu werden, sondern diese aktiv für ihre Funktionstüchtigkeit zu nutzen.In den meisten Unternehmen ist das „Führen mit Zielen“ Bestandteil des Führungsprozesses. Aber längst nicht überall funktioniert es. In den meisten Firmen kann man das „Führen mit Zielen“ mit wenigen einfachen Schritten markant verbessern. Ohne Ziele kann Führung nicht funktionieren. Daher muss der Kernprozess des Managements – das Führen mit Zielen – professionell und wirksam gestaltet werden.Ich sage ausdrücklich „für Ziele sorgen“, und nicht „Ziele vereinbaren“ oder „Ziele vorgeben“. Ob man sie vereinbart (wofür vieles spricht) oder sie vorgibt, hängt von der Situation ab. Man darf daraus kein Dogma machen. Die Aufgabe als solche besteht darin, dafür zu sorgen, dass man überhaupt Ziele hat, und zwar klare und präzise.Dafür ist die Beachtung einiger weniger, kaum bekannter Prinzipien und Regeln unabdingbar, weil ansonsten Bürokratie und berechtigte Ablehnung seitens der Führungskräfte entstehen. Darüber hinaus ist es erforderlich, angehende, aber auch schon amtierende Führungskräfte für das Führen mit Zielen auszubilden und zu trainieren. Zu glauben, dass Menschen innerhalb von Organisationen von allein mit Zielen umgehen könnten, ist ein weit verbreiteter Irrtum.

Coaching ist Mittel zum Zweck, womit klare unternehmerische Ziele verfolgt werden und die Coachees dazu befähigt werden sollen, diese Zielsetzungen zu erreichen. Dabei steht im Vordergrund die Befähigung, die Stärkung und die Korrektur der dazu erforderlichen Handlungskompetenzen, sei es in fachlicher, methodischer oder in persönlicher Hinsicht.Coaching wird als Überbegriff von zu differenzierenden Leistungsschwerpunkten verwendet (Coaching, Psychologische Beratung, Supervision). Diese werden in diesem Artikel erläutert, denn die Differenzierung hat große Bedeutung für eine sorgfältige Auftragsklärung und für die richtige Auswahl des fachlich geeigneten und qualifizierten Coachs. Die verschiedenen Einsatzfelder des Coachings werden ebenso erläutert, wie wichtige Fragestellungen und das Rollenverständnis des Coachs.

Zur Bewältigung des demografischen Wandels werden Werkzeuge für die Personalarbeit vorgestellt und beschrieben. Die Demografie-Werkzeuge sind das Demografiereporting, das Jobprofiling, der Kompetenzpass und das System betrieblicher Karrierewege. Die Werkzeuge ermöglichen es, den aktuellen und zukünftigen Bedarf hinsichtlich interner und externer Rekrutierung sowie den Umgang mit unterschiedlichen Altersgruppen im Unternehmen (zunehmend Ältere) zu ermitteln und aktiv zu gestalten.

Im Zuge der Globalisierung wandelten sich viele deutsche Unternehmen zu ‚transkulturellen Unternehmen‘, in denen grenzüberschreitendes Arbeiten für sehr viele Mitarbeiter aus fast allen Unternehmensbereichen selbstverständlich wurde. Für das Personalmanagement bedeutete das zum einen, bei den mit internationalen Aufgaben betrauten Mitarbeitern die benötigte ‚interkulturelle Kompetenz‘ zu stärken, zum anderen Personalentwicklungsmaßnahmen für die nun höher qualifizierten ausländischen Mitarbeiter zu etablieren.Der Artikel zeichnet diese Entwicklung nach und beschreibt zentrale Probleme und Lösungsansätze.