Neue Komplexität in Personalarbeit und Führung

Das Kapitel befasst sich mit dem Begriff und den Merkmalen von Komplexität. Es beschreibt den Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Systemen sowie verschiedene Formen von Komplexität wie zum Beispiel Binnen- und Außenkomplexität anhand von Fällen aus dem Unternehmenskontext. Die Wirkung komplexer Situationen auf den Menschen wird auf der Basis der Ansätze von Dietrich Dörner (Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, 2. Aufl., Rowohlt, Reinbek, 2014) und Peter Kruse (Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität, https://​www.​youtube.​com/​watch?​v=​yn0MU1tW4jg, 2016) erläutert. Die zentralen Thesen dieses Buches, nämlich, dass linear-kausale Managementansätze der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle in komplexem, dynamischem Umfeld an ihre Grenzen stoßen und ein Paradigmenwechsel in Führung und Management erforderlich ist, werden in ihren Grundprinzipien dargelegt. Die Ableitung verschiedener Handlungsoptionen im Umgang mit Komplexität rundet dieses Grundlagenkapitel ab.

Strategiearbeit wird sich in Zukunft nachhaltig verändern. Sie muss sich mit der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, steigendem Konkurrenzdruck durch branchenübergreifenden Wettbewerb und dem Eintritt neuer, schnell skalierender (Startup-) Wettbewerber beschäftigen. Komplexität und ihre Treiber sorgen dafür, dass Unternehmen deutlich schwerer durch ein zunehmend unvorhersehbares Marktumfeld navigiert werden. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind neue Ansätze und Herangehensweisen notwendig. Predictive Analytics, strategische Wetten und Lean Startup Methoden werden den zukünftigen Alltag prägen. Diese „new business order“ macht auch nicht vor der HR-Funktion halt. Vielmehr wird sie diese ebenfalls nachhaltig beeinflussen. Neu zu rekrutierende Digital-Jobs, veränderte Leadership-Ansätze und Organisationsformen sowie ein permanentes Arbeiten an der Kultur-Transformation kommen auf die Agenda des HR-Managers. Gemäß der Prämisse „Structure follows Strategy“ werden sich auch seine Rolle, Aufgaben und Prozesse wandeln (müssen).

Die Herausforderungen zunehmender Komplexität betreffen die Personalarbeit in besonderem Maße. Zum einen als selbst betroffene Funktion auf der Suche nach den richtigen Strukturen, Geschäftsmodellen und Abläufen, um die große Bandbreite ihrer Leistungen sowohl qualitativ als auch unter Kostengesichtspunkten optimal zu erbringen. Mit der daraus resultierenden Binnenkomplexität ringen auch heute noch viele Personalbereiche; birgt sie doch das Risiko einer zu hohen Beschäftigung mit sich selbst. Zum anderen ist die Landschaft der heute anzutreffenden Personal- und Führungsinstrumente durch ein hohes Maß an Kompliziertheit und administrativem Aufwand gekennzeichnet. Der Beitrag diskutiert kritisch, inwieweit hier nicht deren ursprünglichen Ziele aus dem Auge verloren werden und es stattdessen an der Zeit ist, diese durch pfiffige, smarte Konzepte zu ersetzen. Der Beitrag endet mit einem Ausblick auf die zukünftige Rolle der Personalfunktion. In dessen Zentrum steht die Forderung, deren originäre „People-Kompetenz“ wieder mehr in den Vordergrund ihres Handelns zu stellen.

Wie erfolgreich geführt werden kann, ist seit Jahrzehnten ein die Management-Literatur dominierendes Thema, das bereits aus den unterschiedlichsten Perspektiven beleuchtet und mit vielfältigen Lösungsansätzen bedacht wurde. Im Fokus dieses Kapitels steht als ein Aspekt von Führung die Frage, wie Führungskräfte komplexe Aufgabenstellungen bestmöglich lösen können und welche Rahmenbedingungen dafür nötig sind. Dabei stellt die Autorin unterschiedliche Ansätze vor und leitet Handlungsempfehlungen ab.

Das Thema Employer Branding wird – obwohl nun schon seit einigen Jahren etabliert – immer noch vorrangig begrenzt auf Personalmarketing diskutiert. Dieser Beitrag betrachtet Employer Branding aus einer strategischen Perspektive und sieht es als eine vielversprechende Antwort auf eine häufig komplexe Wirklichkeit aus Sicht von Human Resources. Dazu wird ein identitätsbasierter Ansatz vorgestellt, der innerhalb eines theoretischen Rahmens zahlreiche praktische Anregungen basierend auf den Erfahrungen der MYTOYS GROUP enthält. Ausgehend von dem Prozess zur Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung und der besonderen Berücksichtigung des Themas Erwartungsmanagement gehen die Autoren auf die interne wie externe Umsetzung der Positionierung ein. Der Employer-Branding-Wirkungskreis verdeutlicht schließlich, wie Employer Branding durch die Verzahnung der internen und externen Dimension den verdient strategischen Charakter erhält.

In vielen Organisationen herrscht aktuell das Gefühl: „Das war jetzt ein verrücktes Jahr, aber bald wird es wieder normal.“ Doch diese Hoffnung dürfte enttäuscht werden. Die Welt wird – wie in Kap. 1 und 2 beschrieben – VUCA. Darauf müssen sich Unternehmen und Personalbereiche insgesamt einstellen. Ganz besonders ist Recruiting mit seinem stark volumenabhängigen Geschäft diesen Entwicklungen ausgesetzt: Rasante Wechsel zwischen Vollgas und Bremse, immer schwierigere Planbarkeit und nicht zuletzt die scheinbar widersprüchliche Gleichzeitigkeit von Einstellungsstopps und Aufbauwellen stellen Organisation, Prozesse und Instrumente auf die Probe. Die Autoren nehmen eine Standortbestimmung vor, wie sich Recruiting-Organisationen darauf einstellen können. Sie beleuchten dabei personalwirtschaftliche Instrumente, verschiedene Formen des Outsourcings, verschiedene Organisationsmodelle, aber auch den Nutzen von Instrumenten wie Beziehungsmanagement und Talent-Pools, um Recruiting fit für heutige Rahmenbedingungen zu machen.

Der Beitrag setzt sich kritisch mit der Frage auseinander, wie herausfordernd und komplex Management und Führung in der Wissenschaft sind. Er richtet sich einerseits an Wissenschaftler, die bereits in einer Management- und Führungsposition sind, und gibt Anregungen, wie sie diese Rollen optimieren können. Der Beitrag will aber auch jungen Wissenschaftlern die Herausforderungen einer Führungskarriere deutlich machen und Anregungen geben, ihre Laufbahn zu optimieren. Ausgangssituation ist die Tatsache, dass Wissenschaftler häufig aufgrund ihrer hohen fachlichen Kompetenz in eine Führungsaufgabe hineinwachsen und deren Kontext- und psychosoziale Komplexität gerne übersehen. Er beschreibt, was die beiden Rollen „Management“ und „Führung“ bedeuten. Zum anderen geht er darauf ein, wie die Empa Wissenschaftler in ihrer Führungsaufgabe unterstützt. Vorgehensweisen und Methoden mit Beispielen runden den Beitrag ab.

Der Umfang von Unternehmens- und Entscheidungsprozessen, deren Steuerungssysteme und die resultierende Informationsflut sind mit Haupttreiber der Komplexität in Unternehmen. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern. Lean Management bietet einen effektiven Baukasten an Methoden zur Reduzierung von Binnenkomplexität (Abschn. 2.1.2) in der Aufbau-, aber insbesondere auch in der Ablauforganisation von Unternehmen an (siehe zur Anwendung in der Versicherungsbranche: Lange und Maier, Zeitschrift für Versicherungswesen, 66(3), 85–87, 2015).

Ziel dieses Beitrages ist es, die Führungsinstrumente des Lean Managements vorzustellen und deren Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Für den Einsatz in der Praxis werden darüber hinaus Tools und Hilfsmittel für die operative Umsetzung der Führungsinstrumente vorgestellt. Abschließend wird die bei einem großen, internationalen Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche erfolgreich in Deutschland durchgeführte Lean-Management-Transformation beschrieben.

Die Führung internationaler und zum Teil dezentral aufgestellter Teams ist durch Parameter bestimmt, die sämtliche VUCA-Merkmale (Kap. 2), nämlich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, enthalten: Nicht alle Mitarbeiter arbeiten am selben Standort, Rohstoffpreisentwicklung, die Kundennachfrage und die Marktbedingungen ändern sich monatlich und unterliegen Schwankungszyklen und – last, but not least – erwarten speziell Mitarbeiter im Marketing und Vertrieb gewisse Freiheiten in ihrem Alltag, die die Führungskraft positiv oder negativ beeinflussen kann. Instrumente strategischer und operativer Führung müssen folglich so gestaltet sein, dass sie den sich schnell verändernden Marktbedingungen Rechnung tragen und andererseits die gewünschten standortübergreifenden Standards eingehalten werden. Dieser Erfahrungsbericht aus der Sicht einer Führungskraft eines Global Players beschreibt, welche Führungsinstrumente sich in ihrer persönlichen Führungspraxis wirksam erwiesen haben und leicht adaptierbar sind. Was Sie dazu wirklich benötigen, ist: das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter.

Im Zeitalter von Industrie 4.0, Internet of Things, Augmented Reality und dem aktuellen technischen Fortschritt ändert sich die Beziehung zwischen Kunden und Verkäufer. Sie begegnen sich auf Augenhöhe. Die Kunden besitzen zum Teil durch Internet-Recherchen inzwischen sogar einen Wissensvorsprung. Die SAP SE hat mit ihren neuesten Lösungen die technischen Voraussetzungen zur digitalen Transformation geschaffen. Allerdings sehen Kunden sie oft noch als klassischen Anbieter von ERP (Enterprise Resource Planning). Das Unternehmen führte daher ein neues Vertriebsmodell ein, um diesen Änderungen Rechnung zu tragen. In nur drei Jahren wurde im Vertrieb der SAP SE in einer ersten Stufe das „Challenger“-Modell weltweit erfolgreich trainiert und implementiert. Vor einigen Monaten startete die zweite Stufe der Innovation und digitalen Transformation. Eine solch tief greifende Änderung des Vertriebsmodells bedarf einer entsprechenden Konzeption des Trainings, globalen Rollouts mit Sicherstellung der Qualität und der Verfolgung des Erfolges unter gleichzeitiger Berücksichtigung der schnellen Änderungen im neuen technischen Zeitalter und Umfeld der Software-Industrie.

Menschen scheinen in der Lage zu sein, Komplexitäten zu schaffen, denen sie dann selbst nicht mehr gewachsen sind. Wir erleben das auch im Personalbereich, wo wir immer neuere Verfahren, immer raffiniertere Informationen zu immer komplexeren Gebilden auftürmen. Kein Wunsch soll unerfüllt bleiben. Das riecht nach Perfektion und der Preis dafür ist hoch, bemisst er sich doch nicht allein im Aufwand der zu erstellenden Verfahren, sondern auch in der von den potenziellen Nutznießern aufzuwendenden Zeit bei der Auseinandersetzung mit den geschaffenen Produkten.

Beispiele hierfür gibt es viele. Wir möchten uns in diesem Beitrag auf die Entwicklung des Nachfolgers eines 360°-Feedbackverfahrens der Lufthansa Group konzentrieren, wo wir bewusst die „Perfektionsbremse“ gezogen haben. Anstatt noch mehr Funktionen zu entwickeln, sind wir den entgegen gesetzten Weg gegangen. Dabei merkt man schnell, dass die Reduktion auf das Wesentliche mindestens genauso anstrengend ist.

Der Verzicht auf Dinge, die eigentlich möglich sind, muss gelernt werden. Zudem muss man den Mut aufbringen, den Mitarbeitern zu begegnen, die das Fehlen bestimmter Funktionalitäten bitter beklagen. Dafür möchten wir lieber beweglich bleiben, um jederzeit den Kurs korrigieren zu können, wenn das nötig erscheint. Der Beitrag möchte am genannten Beispiel Argumente dafür sammeln.

Mitarbeiterbefragungen sind ein weit verbreitetes Standardinstrument der modernen Personalarbeit, mit dessen Hilfe Beschäftigte in Unternehmensprozesse eingebunden und Führungskräfte in ihrer Steuerungsrolle unterstützt werden können. Ein aus Unternehmensstrategie und Leitlinien abgeleitetes Konzept, eine handlungsorientierte Gestaltung des Fragebogens sowie eine klare Benennung von Verantwortlichkeiten im Folgeprozess sind dabei wichtige Faktoren, um die Arbeit mit den Befragungsergebnissen zu erleichtern. Die Autoren benennen auf Basis ihrer langjährigen Praxiserfahrung mögliche Komplexitätsfallen bei der Konzeption und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung und diskutieren sinnvolle Lösungsansätze.

Kollaboration ist eine Grundvoraussetzung, um in einer komplexen Umwelt erfolgreich Aufgaben lösen zu können. Diverse Teams benötigen hierfür Raum für Austausch sowie Fläche für Ideen und Gedanken. Die Möglichkeiten analoger und virtueller Medien werden beschrieben.

In vielen Beiträgen in diesem Buch haben Sie Verweise darauf gefunden, dass sich die Welt ändert, dass Vernetzung und Dynamik zunehmen, dass alles komplexer wird. Als Autorenteam haben wir uns bemüht, Ihnen darzustellen, welche Konsequenzen wir daraus als Personaler und Führungskräfte ziehen.