New Leadership im Finanzsektor

Die Corona-Pandemie hat zu den größten Umwälzungen und wirtschaftlichen Einbrüchen der deutschen Nachkriegsgeschichte geführt. Viele Branchen, die bereits vor Pandemiebeginn einem Veränderungsdruck unterlagen und noch keinen ausreichenden Wandel herbeigeführt hatten, waren spätestens mit der Schließung von Filialen und mit der Einführung von weitreichenden Kontaktbeschränkungen gefordert, die jeweilige Organisation in allen Unternehmensbereichen zu digitalisieren.

Europas Bankenlandschaft befand sich bereits vor der Corona-Krise im Wandel und insbesondere der deutsche Finanzsektor erfuhr durch verschiedene Einflussfaktoren massive Veränderungen. Neben klassischen Wettbewerbern wurden FinTechs und vor allem die BigTechs bzw. die sogenannten GAFAs, die als multinationale Technologieunternehmen seit Jahren ihre digitalen Ökosysteme aufgebaut und etabliert haben, zur neuen und bedrohlichen Konkurrenz.

In Zukunft wird es darum gehen, die regulatorischen Anforderungen in Verbindung mit dem eigenen Geschäftsmodell noch stärker strategisch zu überdenken und für die Zukunft entsprechend angepasst neu zu definieren. All das wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette führen und zum Teil die DNA der Banken verändern. Erlösmodelle werden in Zukunft nicht mehr dieselben sein. Mit den neuen Systemen wird es im Finanzsektor auch darum gehen, wer die interessantesten, besten Schnittstellen und Partner sowie den größten Mehrwert für den Kunden bietet. Und wer sich als Finanzunternehmen der alten Schule im Sinne des „Open Bankings“ zu einem Teil eines digitalen Ökosystems entwickeln will, kann und wird. In dieser veränderten Marktsituation müssen kundenfokussierte Ideen schnell entwickelt und erfolgreich realisiert werden, um die Schnittstelle zum Kunden nicht an die Konkurrenz zu verlieren oder um gezielt neue Positionen im Kontext von Ökosystemen und Plattformen einzunehmen.

Komplexitätsfaktoren, wie das seit Jahren andauernde Niedrig- bzw. Negativzinsniveau, regulatorische Rahmenbedingungen oder auch wirtschaftliche und politische Parameter verschärfen die Ausgangssituation im Bankenumfeld. Ausgewählte Effekte hierzu werden in diesem Kapitel erläutert.

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.

In dem Spannungsfeld von Pandemie und Rezession, neuer Regulierungsvorschriften, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?

In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Über Silos und potenzielle Handlungsfelder haben Sie in Kap. 2 gelesen und erste Inspirationen für die Praxis mitgenommen. In Kap. 3 wird der Themenkomplex hinsichtlich Leadership im Transformationsprozess vertieft.

Um den Wandel in der gesamten Organisation als Führungskraft anzustoßen – sofern diese Initialzündung nicht aufgrund der Corona-Pandemie bereits zwangsläufig erfolgt ist – und nachhaltig zu begleiten, sind einige kulturelle Veränderungen im Hinblick auf Haltung und Einstellung der Manager- und Mitarbeiterebene vorauszusetzen. Auch Methodenkompetenz und operative Facetten, welche die agile und digitale Zusammenarbeit unterstützen, werden in Kap. 3 beleuchtet.

Was der Strukturwandel im Finanzsektor und insbesondere die veränderte, hybride Arbeitswelt von allen Beteiligten und speziell von Führungskräften verlangt, ist eine noch nie dagewesene Situation. Alte, bewährte Prinzipien werden ausgehebelt und vertraute Strukturen brechen weg. Leadership funktioniert heute nicht mehr mit alten Methoden und überholten Führungsgrundsätzen. Das erfordert Mut. Mut für Veränderung – auch im eigenen Führungsverhalten. Wenn Sie den Wandel erfolgreich gestalten wollen, dann müssen Sie neben der neuen Haltung und dem entsprechenden Mindset auch Ihre neue Rolle finden und einnehmen.

In der Praxis stellt sich der Aufstieg einer Führungskraft oder der Entwicklungsweg hin zu einer agilen Unternehmensführung nicht so idealtypisch wie in einem Lehrbuch oder einem Führungskräfteseminar dar. Stolpersteinen und Startschwierigkeiten gehören meist dazu. Damit die Lernkurven möglichst erfolgreich und effizient verlaufen, werden in diesem Kapitel passende Lösungsansätze vorgestellt.

Zum Abschluss des Kapitels folgt die Operationalisierung der Führungstätigkeit: Wie gestalten Sie Ihre operative Führung in einem digitalen Zeitalter, das von Umbruch, Agilität und physischer Distanz geprägt ist?

In diesem Kapitel geht es um die Vertiefung ausgewählter Handlungsfelder wie Künstliche Intelligenz im Personalwesen, Sustainable Finance und Ökosysteme als neue Wertschöpfungsmodelle. Entwicklungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass diese Themen exponentiell an Relevanz gewonnen haben und nicht zuletzt auch einen wertvollen Beitrag im Rahmen der Transformation ermöglichen.

Das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen und für das Jahr 2030 wettbewerbsfähig aufzustellen, bedeutet vor allem, aus der aktuelle Krise zu lernen und sich heute mit den Chancen von morgen zu beschäftigen. Frühzeitig Trends verstehen und Technologien für das eigene Unternehmen adaptieren, sind essenzielle Anforderungen an die Managementebene. Aber nicht nur für Führungskräfte ist es hilfreich, sich rechtzeitig Know-how anzueignen, sondern auch für jeden Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe kann es eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung sein. Im Kampf um das Überleben, so beschreibt Charles Darwin den Anpassungsprozess der Arten an die Umwelt, zählen Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit.

In den Kontext von Unternehmen übertragen bedeutet es: Wie schnell erkennen Organisationen, dass es sich zum einen bei dieser Ausgangssituation um einen notwendigen Mutationsprozess handelt und zum anderen, dass dieser Wettbewerb sogar die Existenz bedrohen kann – im Sinne einer natürlichen Selektion.

Viele Jahre ging es den etablierten Banken und Sparkassen so gut, dass sie sich zu sicher fühlten und der Wettbewerbssituation nur geringe Aufmerksamkeit schenkten. Aufgrund von unzureichendem Technologieverständnis, zu starker Innenperspektive und fehlender Verantwortlichkeit wurden wesentliche Facetten des Wandels vernachlässigt.

Ausgewählte und renommierte Experten wagen in Gastbeiträgen den Blick in die Zukunft des Finanzsektors und geben in den nachfolgenden Interviews ihre Sicht der Dinge preis.