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22-02-2021 | Open Banking | Gastbeitrag | Article

Paradebeispiel für Open Banking kommt aus China

Author:
Björn Hanneke
3 min reading time

Die chinesische Ant Group beweist, welches Potenzial im Open Banking liegt. Traditionelle Institute müssen ihr Wertversprechen überdenken, um auch in Zukunft relevant für ihre Kunden zu bleiben.

Die zunehmende Digitalisierung und steigende regulatorische Anforderungen führen zu einer Fragmentierung bestehender Wertschöpfungsketten bei Bankdienstleistungen und ermöglichen es spezialisierten Anbietern, einzelne Wertschöpfungselemente besser, günstiger und schneller zu erbringen, als traditionelle Bankinstitute. Beispiele finden sich in allen klassischen Bankdienstleistungen, zum Beispiel

  • im Bereich Konten, Karten und dem Zahlungsverkehr durch Neobanken wie N26 oder Revolut,
  • im Bereich Trading und Vermögensverwaltung durch Neobroker und digitale Vermögensverwalter wie Trade Republic und Scalable Capital,
  • im Bereich Baufinanzierungen durch die großen Vermittlungsplattformen Interhyp und Europace,
  • im Bereich der klassischen Sparprodukte durch die Einlagenvermittler Deposit Solutions oder Raisin
  • und auch in der IT und bei den Kernbankensystemen durch neue Spieler wie Mambu und Ndigit.

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Ein Netzwerk mit Partnern aufbauen

Banken und Sparkassen müssen sich immer stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Viele andere Tätigkeiten lagern sie daher an Dienstleister aus. Dadurch steigt die operative und auch die finanzielle Flexibilität der Institute.

Welches grundlegende Potenzial in der Disruption klassischer Wertschöpfungsketten liegt, zeigt das chinesische Fintech Ant Group. Auch wenn die Behörden der Volksrepublik das angestrebte Rekord-IPO unterbunden und die Regulierung verschärft haben, so stellt das Unternehmen dennoch mit einer IPO-Bewertung von über 300 Milliarden US-Dollar das Paradebeispiel für eine erfolgreiche Open-Banking- und Plattform-Strategie dar. Zum Vergleich: Seit 2014, dem Gründungsjahr der Ant Group, liegt die Entwicklung des DAX-Sector Banken bei minus 60 Prozent.

Wettbewerb um die Kundenschnittstelle

In einer durch Open Banking geprägten Finanzindustrie wird die Kundenschnittstelle weiterhin das relevanteste Wertschöpfungselement darstellen. Das bedeutet: Wer die Kundenschnittstelle kontrolliert, kontrolliert auch das Produkt- und Leistungsangebot sowie die daraus folgende Margenverteilung. 

Um die Kundenschnittstelle zu halten, muss das Bankprodukt- und -leistungsangebot in Breite und Tiefe aus Kundensicht attraktiv sein. Dieser Herausforderung sehen sich grundsätzlich alle Unternehmen ausgesetzt, die bereits Finanzdienstleistungen erbringen oder in Zukunft erbringen könnten:

  • Traditionelle Institute erkennen diesen Trend und passen ihre Angebote in bestimmten Produktbereichen bereits aktiv an. So werden Vermittlungsplattformen für Baufinanzierungen zunehmend zum Standard und auch regionale Institute beginnen externe Partnerprodukte zu integrieren, zum Beispiel im Bereich der Einlagenvermittlung. 
  • (All-)Finanzanbieter haben im aktuellen Umfeld die Möglichkeit, ihr Produktportfolio und Leistungsspektrum auf Grundlage Ihrer bestehenden Kundenschnittelle geschäftsfeldnah zu erweitern, zum Beispiel durch Angebote wie Versicherungen, Maklerdienste oder Online-Vergleichsplattformen. Eine Open-Banking-Strategie unter Einbindung relevanter Partner ermöglicht dabei eine schnelle, belastbare und kostengünstige Erweiterung des bestehenden Geschäftsmodells.
  • Auch finanzferne Wettbewerber mit relevanten Kundenschnittstellen werden ihren Kundenzugang nutzen, um Ihr Produktangebot im Bereich Finanzdienste auszuweiten. Dies geschieht meist nicht in Form eines Big Bang, sondern zielgerichtet und für spezifische Anwendungsfälle, in denen Kunden ein klarer Vorteil geboten wird. Amazon liefert ein gutes Beispiel dafür: Der Digitalkonzern nutzt seine Kundenschnittstellen über internationale Märkte und Kundengruppen hinweg, um neue Dienstleistungen und Finanzprodukte zu testen und auszurollen.

Kunden profitieren vom Open Banking

Aus Kundensicht ist dieser Trend zu begrüßen: Es geht zunehmend nicht darum, ihnen das bankeigene Produkt aufzuzwingen, sondern ihnen die bestmögliche Lösung zu bieten. Institute haben damit weiterhin eine realistische Chance, bestehende Kunden und die Schnittstelle zu halten. Sollten Kunden jedoch den Eindruck gewinnen, dass ihre spezifischen Bedürfnisse an anderer Stelle besser bedient werden, so werden sie vermehrt direkt auf externe Produktangebote zurückgreifen. 

Vor diesem Hintergrund müssen Institute ihre Wertversprechen neu definieren und sich folgende Fragen stellen:

  • Was ist der Mehrwert, den wir für unsere Kunden schaffen können?
  • Welches Produktangebot ist das Beste für unsere Kunden? 
  • Welche Produkte bieten wir zukünftig noch selbst an beziehungsweise welche Produkte können wir kompetitiv anbieten?

Fazit: Die Disruption der Wertschöpfungskette im Banking schreitet zügig voran und Institute stehen vor der Grundfrage, welche Rolle sie zukünftig einnehmen können. Der Blick nach China zeigt: Die Zukunft des Open Banking ist näher als der Blick in die nächste Bankfiliale vermuten lässt.

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