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2017 | OriginalPaper | Chapter

2. Organisationale Veränderungsintelligenz – Wachstumsfähigkeit mit strategischer Innovation erneuern

Wie Unternehmen agile Anpassungsfähigkeit in ihren Organisationen implementieren können, um strategische Erneuerung für Innovation und Wachstum zu erreichen

Authors: Guido Baltes, Christoph Selig

Published in: Veränderungsintelligenz

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der radikale Wandel im Unternehmensumfeld bringt Unsicherheit und Komplexität mit sich. Daher ist ein Paradigmenwechsel im Management gefordert, denn scheinbar bewährte Rezepte funktionieren nicht mehr. Dieses Kapitel zeigt dazu, wie Führung 4.0 oder Digital Leadership die notwendigen dynamischen Fähigkeiten in der Organisation implementiert. Darüber hinaus wird dargestellt, wie eine Kernherausforderung der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen gelingen kann – Ambidextrie (Beidhändigkeit) umzusetzen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird beschrieben, wie diese Beidhändigkeit – gleichzeitig das Kerngeschäft effizient zu optimieren und durch strategische Innovation in neue Geschäfte zu wachsen – strategische Erneuerung und digitale Transformation ermöglicht. Es wird aufgezeigt, wie die notwendige Unternehmerorientierung (Entrepreneur Orientation) gestärkt und Corporate Entrepreneurship erfolgreich umgesetzt werden kann. Als konkrete Option der Implementierung werden dazu unternehmerische, agile Teams – sogenannte eingebettete Unternehmerteams oder Corporate Start-ups – beschrieben. Auf Basis unserer Befragung von ca. 2000 Tech-Unternehmen und der Auswertung von mehr als 5000 Interviewminuten mit Geschäftsführern und Innovationsverantwortlichen in über 40 Unternehmen werden Empfehlungen zu Aufbau und Führung dieser Teams sowie kritische Erfolgsfaktoren erläutert.

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Footnotes
1
Der Begriff der dynamischen Fähigkeit(en) wird hier und nachfolgend genutzt im Sinne des konzeptionellen Rahmens der dynamic capabilities, vgl. [62].
 
2
Eine weitere Voraussetzung ist die ganz individuelle Bewältigung der Konsequenzen aus der steigenden Komplexität. Darauf wird in Abschn. 7.1.7 eingegangen.
 
3
Hinweise zur individuellen Bewältigung dieser Herausforderung und die Unterstützung durch entsprechendes Führungshandeln vgl. Kap. 7.
 
4
Bowman zeigte, dass bei Unternehmen die Volatilität (als Maß für das Risiko) und der Durchschnitt ihrer Ergebnisse negativ korreliert sind. Die Finanztheorie würde das Gegenteil erwarten lassen.
 
5
Nach der Insolvenz im Februar 2009 war die Belegschaft von Märklin im Rahmen des Insolvenzplans um ca. 50 % reduziert worden. Mit den verbliebenen 480 Mitarbeitern konnte 2012 bei 109 Mio. Umsatz wieder ein Gewinn von 10 Mio. EUR erzielt werden. Heute ist Märklin Teil des Spielzeugherstellers Simba-Dickie.
 
6
Vermutlich hängen beide Punkte ein Stück weit zusammen. Ein entsprechend erfahrener Generalunternehmer hätte die massiven Planänderungen im laufenden Bau möglicherweise nicht akzeptiert oder nur unter so erheblichen Zahlungen, dass dies möglicherweise zum Nachdenken geführt hätte (vgl. das Vorgehen von Hochtief beim Bau der – eröffneten – Hamburger Philharmonie). Sehr ausführlich hat erstmals das Magazin DER SPIEGEL diese Zusammenhänge veröffentlicht, DER SPIEGEL Nr. 34 19.08.2007 „Mythen: Wie aus dem Projekt des Berliner Flughafens BER ein deutsches Debakel wurde“.
 
7
CDU-Bundestagsabgeordneter Jens Koeppen, 27.09.2015.
 
8
„Hartmut Mehdorn gewinnt im BER-Machtkampf“, DER TAGESSPIEGEL, 24.10.2013.
 
9
Daniel Wesener, Die Grünen, Berlin, Handelsblatt 15.12.2014.
 
10
Explorativ (synonym: auskundschaftend, ausprobierend) beschreibt ein erkundendes Verhalten, bei dem eine Person ihr (Unternehmens-)Umfeld erforscht, um dabei neue Dinge kennenzulernen und zu erlernen.
 
11
Beispiel Kapitalwertmethode für Investitionsbeurteilung: Der Kapitalwert des Nicht-Handels wird typischerweise mit „0“ bewertet. Ein negativer Kapitalwert entspricht also der Empfehlung, der jeweiligen Handlungsalternative nicht zu folgen.
 
12
Detaillierter sind solche entscheidungstheoretischen Betrachtungen im Feld der Real-Optionen und der strategischen Optionen zu finden.
 
13
Es gibt noch weitere Ansätze im Bereich der künstlichen Intelligenz, beispielsweise semantische Netze.
 
14
Beispielsweise basierend auf neuronalen Netzen [45].
 
15
Das Prinzip ist hier: Wenn wir alle Regeln kennen, funktioniert das System – wenn etwas noch nicht funktioniert, müssen wir eine Regel ergänzen.
 
16
Die Welt 12.03.2016: Go gilt als das komplexeste Strategiespiel der Welt. Go-Spieler beschreiben ihre Spielweisen häufig anhand von intuitiven Beurteilungen von Spielsituationen. Deterministisches Durchdenken von Spielzügen (wie beispielsweise beim Schach) ist in Go aufgrund der schier unendlichen Zahl an Möglichkeiten (auch für einen Computer) nicht möglich.
 
17
Def. Ressourcen: Sind sowohl firmenintern als auch -extern (z. B. über Partner) zur Leistungserbringung. Ressourcen können tangible (z. B. Patente, Fertigungsanlagen) oder intangible (z. B. das Unternehmensimage) sein, sowohl Maschinen und Gebäude als auch Menschen (z. B. Know-how und Erfahrungen der Mitarbeiter und Führungskräfte) sowie finanzielle Mittel (z. B. Liquidität, Ausstattung mit Fremd- und Eigenkapital) umfassen.
 
18
Der Begriff der dynamischen Fähigkeit(en) wird hier und nachfolgend genutzt im Sinne des konzeptionellen Rahmens der dynamic capabilities, vgl. [62].
 
19
Mitunter werden Routinen auch beschrieben als ergebnisoffene Prozesse, was insofern richtig ist, dass Routinen ergebnisoffene Koordinationsmechanismen sind, gleichzeitig möglicherweise auch irreführend, weil es sich eben um Verhaltensmuster und eben nicht um Prozesse im Sinne zeitlicher Sequenzen handelt (beispielsweise in der Scrum Methode „Daily Scrum“, vgl. Abschn. 3.​3.​1).
 
20
Z. B. Fichter, A. (2014) Netflix: Da! Schau! Her!, DIE ZEIT, 13.11.2014.
 
21
Organisationale Fähigkeit Unternehmensstrategien und -strukturen fortwährend miteinander und in Reaktion beziehungsweise Antizipation auf volatile Marktbedingungen zu adjustieren. Die Resultate dieser Fähigkeit sind innovative Technologien, Anpassungsprozesse, Kategorienneubildung, Serviceausrichtung oder Geschäftsmodellanpassung, die die Spielregeln im Markt verändern.
 
22
Rifkin, G., Smith, J, (2006) Lenovo makes break with the IBM brand, New York Times, 10.04.2006.
 
23
Diese Voraussetzung bedeutet, dass der entsprechende Faktormarkt ineffizient ist.
 
24
U. a. Terazono, E (2014). High hazelnut prices torment confectioners. Financial Times, 13.08.2014 oder Wong, V. (2014). Nutella Hogs Hazelnuts to Meet the World's Insatiable Craving for Chocolaty Goodness. Bloomberg, 15.08.2014.
 
25
Toshiba stimmte einem 3-Jahres-Exklusivvertrag zu – keine schwere Entscheidung, es gab sonst keinen Abnehmer [30, S. 504 ff.]. Gleiches wiederholte Apple mit dem Gorilla-Glas von Corning [30, S. 615 ff.].
 
26
„Creativity comes from spontaneous meetings, from random discussions. […] If a building doesn’t encourage that, you’ll lose a lot of innovation and the magic that’s sparked by serendipity. […] So we designed the building to make people get out of their offices and mingle in the central atrium with people they might not otherwise see“ [30, S. 563 ff.]
 
27
Postinett, A. (2016). VW, GM und Co. auf der CES: Auto-Dämmerung in Las Vegas. Handelsblatt, 06.01.2016.
 
28
Der Controller, im November 2001 im BMW 745i eingeführt, simuliert rein softwarebasiert das taktile Gefühl von „Gassen“ und „Rastern“, in denen sich der Controller bewegt oder dreht.
 
29
Z. B. Whitfield, K. (2002). Touch and Go. Automotive Design & Production, 01.06.2002.
 
30
Diese reduziert den Bodendruck und notwendigen Bauraum gegenüber den sonst üblichen Rädern.
 
31
Aus der Sprachwissenschaft: Die Bedeutung eines Wortes ist nicht aus der Bedeutung seiner Wortteile herzuleiten. Bedeutet hier, dass sich Art und Grund der spezifischen Anpassung, die sich als Co-Spezialisierung über die Zeit entwickelt hat, nicht aus dem Status quo ableiten lässt, also nicht durch Analyse, Reverse Engineering etc. „nachgebaut“ werden kann.
 
32
Als Beispiel solcher Co-Spezialisierung kann das Zusammenwirken der FingerWorks-Touch-Gesten mit der Oberfläche des Corning-Glases betrachtet werden – keine dieser Ressourcen würde für sich genommen ähnlich große Vorteile bieten wie die Kombination der beiden in den heute üblichen Touch-Interfaces.
 
33
„A different set of activities to deliver a unique mix of value“ [52].
 
34
Daher stellt nur ein kontinuierlicher Zustrom an Investitionen die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils sicher … stellt man Investitionen ab, schmilzt der Vorsprung relativ zum Wettbewerb über die Zeit ab.
 
35
„The area you can really do damage to your business is if you try and protect the legacy model“ [69, S. 12].
 
36
Vorteile entstanden durch 1) Förderung von staatlicher Seite für den Mobilfunk (in dichter besiedelten Ländern wie z. B. Deutschland schien mobile Kommunikationsinfrastruktur nicht prioritär) und 2) frühzeitige Privatisierung des Telekommunikationssektors in Skandinavien [46].
 
37
In den 80er Jahren hatte Siemens zwar eine ähnlich starke Technologieposition, verfügte jedoch im Heimatmarkt Deutschland nicht über eine ähnlich starke Förderung oder Telekommunikationscluster.
 
38
Viele Ex-Mitarbeiter von Nokia haben nach ihrer Entlassung erfolgreich Start-ups gegründet, ein Effekt, der in der Entrepreneurship-Forschung dezidiert als „erzwungenes Unternehmertum“ beschrieben wird, vgl. [67].
 
39
Unter anderem aufgrund überlegener Farbdarstellung und dynamischen Bandbreite im Bild.
 
40
ARRI hat 18-mal den Technik-„Oskar“ gewinnen können.
 
41
ARRI entwickelte dazu ein eigenes Datenformat ARRIRAW zur Aufzeichnung der digitalen Rohdaten.
 
42
Bill Russell, ARRI, Vizepräsident Kamera-Produkte (Okt. 2011).
 
43
Das gesamte Eco-System der professionellen Filmproduktion und -verwertung profitiert von einer durchgehend digitalisierten Wertschöpfungskette, die die sonst notwendige analog-digital-analoge Wandlung (z. B. für Filmschnitt) vermeidet. Digitale Projektoren in den Kinos vermeiden zudem Logistikkosten für Transport und Lagerung von Filmkopien und erhöhen die Flexibilität im Programm sowie die Qualität der Projektion (vgl. Debra Kaufman, „Cinematography: Film Fading to Black“, COW Library, http://​library.​creativecow.​net/​kaufman_​debra/​magazine_​27-Film-Fade-to-Black).
 
44
Diese Reflexion hat in der Folge auch zu einer Veränderung geführt: Ein großer Teil der betreffenden Personen war altersbedingt nahe daran in den Ruhestand zu gehen und die Organisation musste daher diese „Sauna-Strategierunde“ durch eine andere Art der Koordination bzw. Routine substituieren.
 
45
„Stärker“ bedeutet hier das Maß, in dem die Werte, Normen und Glaubenssätze von (möglichst) allen Mitarbeitern auf (möglichst) die gleiche Art und Weise, d. h. mit derselben Interpretation, geteilt wird.
 
46
Ein online verfügbarer Katalog aus Frage-Items aus referierten wissenschaftlichen Untersuchungen ergänzt um Erkenntnisse aus eigenen Forschungsergebnissen zu Veränderungs- und Innovationsblockaden und -fähigkeiten.
 
47
Für die Beantwortung und Auswertung gilt hier: Je weiter die Antworten in Richtung 1 liegen, desto eher bestehen Blockaden, je weiter die Antworten in Richtung 5 liegen, desto eher bestehen förderliche Rahmenbedingungen.
 
48
Die Abbildung zeigt die oberste Aggregationsebene des Reports.
 
49
Diese Beispiele sind nach unserer Erfahrung in der Unternehmenspraxis häufig zu beobachten.
 
50
Gemeint ist: Autonomie von Innovationsaktivitäten, z. B. Innovationsteams.
 
51
Das Ausräumen von Hindernissen fordert vom Management im Kontext von Veränderungs- und Innovationsinitiativen, die Widerstände und Hürden beiseitezuräumen (mangelnde Ressourcen, Versuche der Normierung durch die Organisation, fehlende Anerkennung …), an denen solche Initiativen typischerweise in der Vergangenheit gescheitert sind. Vergleicht man innovationsfähige mit weniger innovationsfähigen mittelständischen Unternehmen, ist genau hier ein signifikanter Unterschied zu erkennen: Führungskräfte in innovationsfähigen mittelständischen Unternehmen teilen dieser Aktivität signifikant mehr Anteile (Faktor 3) ihrer Arbeitszeit zu (Prof. Dr. N. Franke, Wirtschaftsuniversität Wien).
 
52
Wird der strategische Rahmen im Gegensatz dazu in kurzer Folge häufig geändert, leistet dieser genau diese Aufgabe nicht mehr, unterstützt nicht mehr die Orientierung, sondern fördert eher die Verwirrung (Welche Strategie haben wir denn heute?). Zudem entstehen durch den häufigen Wechsel von Strategien unproduktive Implementierungskosten, die es ebenso zu vermeiden gilt.
 
53
In absteigender Wichtigkeit [59]: „Availability of software and peripherals; User friendliness in product development; Compatibility/Integrative product line; Highly knowledgeable salesforce; Low-cost position in manufacturing; Access to distribution channels; Professional image – quality and reliability; (8) Use of new and innovative technology.“
 
54
Auch Firmen wie Google oder Facebook arbeiten bezogen auf ihre strategische Ausrichtung mit relativ einfachen Regeln, Prinzipien oder Paradigmen, die trotz ihrer äußerst dynamischen Unternehmensumwelt relativ stabil sind – nur die Umsetzungsformen dieser Regeln ändern sich.
 
55
Die beschriebenen Kernfähigkeiten der strategischen Ausrichtung waren in den 90ern zumindest teilweise erodiert durch verschiedene Re-Organisationen und größere Entlassungen [59].
 
56
Das Memo umfasste insgesamt neun Seiten.
 
57
Die Bemühungen zielten darauf ab, eine signifikante Position mit Microsofts Internet Explorer zu erreichen und den (vermeintlichen) Hauptwettbewerber Netscape aus dem Markt zu drängen. Damit war Microsoft so erfolgreich, dass Netscape drei Jahre später vom Markt ging – allerdings schien Microsoft es gleichzeitig etwas „übertrieben“ zu haben und musste sich im Anschluss jahrelang wegen unfairer Wettbewerbspraktiken vor Gericht verantworten.
 
58
Identifikationslösungen, die das Smartphone statt einer Karte nutzen.
 
59
Gopi Kallayil, Google Chief Evangelist for Brand Marketing, anlässlich des Dreamforce Summit 2013 nach Leongin, K.C. (2013). Google Reveals Its 9 Principles of Innovation. Fast Company, 20.11.2013
 
60
Aufgrund der Bedeutung von Kommunikation wird dieses Thema in Kap. 10 dezidiert beleuchtet.
 
61
Wird häufig Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben, der argumentierte, dass die bestehende Firmenkultur gegen jeden Versuch, eine Strategie zu schaffen, die mit dieser Kultur unvereinbar ist, obsiegen würde. Das konkrete Zitat ist aber wohl von Mark Fields von der Ford Motor Company aus 2006.
 
62
So wurde beispielsweise die Wertekultur von Kodak charakterisiert.
 
63
Häufig zu finden: Einfache Möglichkeiten, den kreativen Prozess zu dokumentieren (Wände können beschrieben werden, Haftnotizen sind in rauen Mengen verfügbar …), Orte für den stillen Rückzug zum Nachdenken (auch Nap Rooms genannt), Möglichkeiten, Blockaden im Denken durch körperliche Tätigkeit aufzubrechen (Kicker, Billard …).
 
64
Eine Untersuchung der Google-Innovationsteams hat gezeigt, dass gegenseitiges Vertrauen im Team in diesem Sinne mehr oder weniger die einzige Gemeinsamkeit besonders erfolgreicher Innnovationsteams ist (interne Studie über 200 Google-Innovationsteams, einzig signifikante Gemeinsamkeit besonders erfolgreicher Teams: Gegenseitiges Vertrauen und Teamharmonie).
 
65
Viele Gründungsgeschichten im deutschen Mittelstand gehen auf die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg zurück, einige sind zeitlich noch deutlich vor dem Ersten Weltkrieg zu verorten.
 
66
Scheer, O. (2017). „Made in Germany“ ist das beliebteste Label der Welt. SPIEGEL ONLINE, 27.03.2017.
 
67
Die vom Bestehenden ausgehen und versuchen, ebendies „immer besser“ zu machen.
 
68
Vgl. beispielsweise die Ausführungen zu den Regeln des Plattformwettbewerbs, Abschn. 1.​2.
 
69
Im Jahr 2000, Tipping point, hin zur digitalen Fotografie, wurden weltweit noch etwa 80 Mrd Fotos als Prints entwickelt (Kodak, New York Times). Gut 10 Jahre später (2013) war nur auf Facebook schon eine Menge von 250 Mrd. Fotos hochgeladen, täglich um ca. 350 Mio. Fotos anwachsend. In 2017 sollen ca. 1,3 Trilliarden Fotos auf digitalen Plattformen gespeichert sein. Die in 2017 wertvollsten Unternehmen sind daher nicht mehr die Kamerahersteller (z. B. Wert Nikon ca. 5,5 Mrd. EUR), sondern die Betreiber der Speicher- und Kommunikationsplattformen (z. B. Wert Snapchat ca. 13,9 Mrd. EUR).
 
70
Von den in 1991 global noch 130.000 Mitarbeitern waren zu Beginn der digitalen Revolution (1999) noch 80.650 Mitarbeiter übrig (ca. 60 %), weitere 8 Jahre später waren es nur noch 26.900 (2007) – weniger als 20 %.
 
71
Kodak war zwar als Spieler im Markt der digitalen Fotografie präsent, hat jedoch die Geschäftsentwicklung dort eher zurückhaltend betrieben vgl. Abschn.  1.4.
 
72
Shigetaka Komori, (Präsident Fujifilm 2000–2003). Ihm wird noch ein weiteres Zitat zugeschrieben, das auf den Wettbewerber Kodak gemünzt ist: Konfrontiert mit der digitalen Fotografie als kommendem „Tsunami“ hätte es Kodak für eine gute Idee befunden, „die Hütte am Strand zu befestigen“. Die einzig geeignete Lösung aber wäre gewesen, „vom Strand wegzuziehen“ (wie es Fujifilm aus seiner Sicht richtigerweise gemacht hat).
 
73
Fujifilm hat nicht nur ab 1977 mit ersten Modellen digitaler Kameras experimentiert, sondern auch ergänzende, über die Kameras hinausgehende Lösungen entwickelt, wie beispielsweise Minilabore für den Einzelhandel und internetbasierte Lösungen. Bei den Minilaboren für den Einzelhandel hat Fujifilm heute eine führende Position erreicht.
 
74
Die Produktion physischer Filme erfolgte in hoch automatisierten Fabriken, daher war hier der Erhalt der Auslastung wesentlich für die Verteidigung einer akzeptablen Kostenposition.
 
75
Im Zuge dieser Optimierungen hat Fujifilm Fertigungsstätten geschlossen und ca. 5000 Mitarbeiter entlassen. Gleichzeitig hat Fujifilm akzeptiert, dass die Profitabilität (zugunsten von Liquidität) reduziert wurde. Während im Jahr 2000 das Filmgeschäft noch für 60 % der Fujifilm-Profite verantwortlich war, reduzierte sich das in der Folgezeit deutlich auf unter 5 %. Die durch diese Optimierung gewonnene Liquidität wurde genutzt, um die notwendigen großen Investitionen zu Punkt 1 (digitale Kameras) und Punkt 3 (neue Geschäfte) zu leisten.
 
76
Beispielsweise wurde dafür ein neues Forschungslabor für 400 Mio. US$ aufgebaut.
 
77
U. a. Astalift, eine in Asien erfolgreiche Kosmetiklinie, die Fujifilms Wissen über Antioxidantien nutzt.
 
78
Beispielsweise der WV-Film als Schlüsselkomponente für LCD-Displays. Die WV-Film-Technologie erlaubt es, LCD-Displays auch aus extrem spitzen Winkeln zu betrachten, ohne dass die Qualität des Bildes leidet.
 
79
Effizienz im Sinne von „die Dinge richtig tun“.
 
80
Effektivität im Sinne von „die richtigen Dinge tun“.
 
81
Exploitative Prozesse werden typischerweise durch Budgets gesteuert. Die Erwartung ist, dass das Budget gehalten und der damit verbundene Leistungswert (Output) erreicht wird. Ist das nicht der Fall, erfolgt eine negative Sanktion, im Wiederholungsfall häufig die Ablösung. In explorativen Prozessen steht die Lernerfahrung im Vordergrund. Auch hier gibt es Budgets – jedoch ist der Output offen, d. h. auch dann, wenn sich die ursprünglich angepeilte Erwartung nicht erfüllt, kann eine Initiative als erfolgreich gelten, wenn die Lernerfahrung wertvoll ist und neue Möglichkeiten eröffnet. Hier kann also jemand, der für das gewährte Budget nicht den vereinbarten Output erzielt, erneut Mittel bekommen, um eine neue Iteration zu starten. Es ist leicht vorstellbar, wie ungerecht diese Behandlung jemandem vorkommen muss, der seinerseits in exploitativen Prozessen aufgrund von Budgetverfehlung sanktioniert wurde.
 
82
Exploitation Strukturen, Prozesse, Hierarchien, Bürokratie; versus Exploration: Routinen statt Prozesse, kurze informelle Entscheidungswege, geringer Grad an Formalisierung, hierarchiefreie und flache Struktur.
 
83
80/20-Regel von Google: Mitarbeiter müssen sich 20 % ihrer Arbeitszeit mit innovativen Themen beschäftigen, die nicht zum Tagesgeschäft gehören. Ziel ist, so die Innovationsfähigkeit zu steigern.
 
84
Wechselseitige Übertragungseffekte – die innovationsorientierten Einheiten mögen beispielsweise vom Erfahrungswissen und der Marktkenntnis der langjährigen Mitarbeiter in exploitativen Einheiten profitieren. Mitarbeiter in eher effizienzorientierten Aufgaben mögen aus Anregungen von den alternativen Vorgehensweisen und Methoden der innovationsorientierten Einheiten profitieren und lernen.
 
85
DriveNow: Joint Venture mit dem Mietwagenanbieter Sixt, gestartet 2011 als eine Initiative aus einer BMW-internen Workshop-Serie zum Thema Nachhaltigkeit der Marke BMW und Mobilität der Zukunft. DriveNow ist eines der alternativen Geschäftsmodelle, mit denen die Kernprodukte (Autos) monetarisiert werden sollen, ohne dass sie (wie bisher) dafür verkauft werden müssten.
 
86
Der BMW i3 ist ein reines Elektroauto, das für den Stadtverkehr konzipiert wurde und 200 km Reichweite aufweist. Die BMW i-Modelle sind im Vergleich zu anderen Herstellern keine elektrifizierten Standardmodelle, sondern von Grund auf neu konzipierte Automobile, die beispielsweise die schweren Batterien in der Bodenplatte verbaut und eine Karosserie aus kohlefaserverstärktem Kunststoff haben.
 
87
Der BMW i8 ist ein Sportwagen auf Basis eines Plug-in-Hybrids und aus einer früheren Technologiestudie heraus entstanden, die vor allem auf energiesparende Aspekte ausgelegt war.
 
88
In einem erweiterten Verständnis können eingebettete Unternehmerteams jedoch auch zur reinen Exploration technologischer Konzepte (3-D-Druck, Virtual Reality, Augmented Reality, …) oder auch methodischer Ansätze (Lean-Start-up, Scrum, E-Collaboration …) genutzt werden, ohne dass dabei die Zielsetzung besteht, ein neues Geschäft aufzubauen.
 
89
In Scrum ist dies beispielsweise nicht vorgesehen, der Kunde ist keine explizite Scrum-Rolle, stattdessen übernimmt der Product Owner die Aufgabe, Kontakt zum Kunden zu halten und diese Sicht in die Arbeit mit einzubringen. Im Rahmen von Unternehmerteams würde das nicht ausreichen.
 
90
Ein recht markantes Beispiel ist dafür der „unverkäufliche“ Trocken-Kopierer Modell 914 der Firma Haloid aus dem Jahre 1959, auf den im Folgenden noch einmal ausführlicher Bezug genommen wird.
 
91
Ein aktuelles Beispiel dafür liefert die Druckerindustrie. Der Verkauf der Geräte ergibt allenfalls marginalen Profit, erst der Verkauf der Druckerpatronen erzeugt attraktive Profitabilität – nicht umsonst ist Druckertinte eine der teuersten Industrieflüssigkeiten: Der Preis für eine Gallone schwarzer Druckertinte lag im Jahre 2010 bei 2700 US$. Im Vergleich dazu lag der Preis für eine Gallone Heizöl in Deutschland im Jahr 2010 bei gerade einmal 2,47 EUR, Hippler, M. (2010). Warum Druckertinte wertvoller ist als Öl. DIE ZEIT, 26. Mai 2010.
 
92
90 % der Nass-Kopierer wurden für weniger als 100 Kopien pro Tag genutzt.
 
93
Ähnliche Iterationen finden sich auch in agilen Entwicklungsmethoden wieder. Jedoch wird hier der „reale“ Kunde typischerweise durch spezifische Team-Rollen (z. B. Product Owner) ersetzt. Ob der Kunde für Feedback ausreichend präsent ist, hängt also sehr davon ab, wie diese Rollen ausgefüllt werden, vgl. Kap. 3.
 
94
Man denke hier nur an den „ersten Twitter-Präsidenten“ in den USA.
 
95
Ganz im Sinne der Strategie der Mitzberg’schen Forderung [42], Strategie an den äußeren Enden der Organisation in Interaktion mit Markt und Kunden zu „craften“, also nicht zu planen, sondern zu „fertigen“.
 
96
Dabei handelt es sich um die folgenden acht Funktionen: Marketing, Vertrieb, Service, Forschung und Entwicklung, Fertigung, Recht, Personal, Buchhaltung und Controlling sowie Produktmanagement.
 
97
Und diese Teams sollen ja auch „anders“ arbeiten, sonst entsteht nichts Neues, sondern nur mehr vom Gleichen.
 
98
Befragt wurden ca. 2000 Technologieunternehmen im deutschsprachigen Raum, Gegenstand der Befragung war die konkrete Ausgestaltung der Unternehmerteam-Stammorganisation-Schnittstelle betreffend die Dimensionen der typischen Autonomiekrisen. Die Ergebnisse sind vielfach international beachtet und veröffentlicht worden, z. B. [22, 23]. Eine konsolidierte Verarbeitung der Ergebnisse erfolgte im Rahmen einer Promotion an der renommierten Forschungsuniversität Leiden (NL) [21].
 
99
In dieser breit angelegten Forschungsarbeit wurden in etwa 40 Unternehmen ca. 60 eingebettete Unternehmerteams mit Tiefeninterviews untersucht. Dabei wurden die Teamleiter, Teammitglieder und die Unternehmensleitung der Stammorganisation bezogen auf die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmerteam und Stammorganisation für jeweils 90 min interviewt. Die Interviews, insgesamt mehr als 5000 (Stand: 09/2017) Interviewminuten, wurden aufgezeichnet, transkribiert und quantitativ wie qualitativ ausgewertet [60].
 
100
Ausführlicher wird die Gestaltung und Implementierung von eingebetteten Unternehmerteams in Kap. 8 dargestellt.
 
101
Im Rahmen der Interviewstudie haben wir einige Unternehmerteams interviewen können, die zwischenzeitlich u. a. über Inkubatorenprogramme Präsenz in der Start-up-Metropole Berlin hatten. Die Rückmeldungen von dort decken sich mit den empirisch validierten Daten der repräsentativen Studie in Bezug auf die Frage, wie große räumliche Distanz (negativ) auf den strategischen Wert der Aktivität wirkt.
 
102
„Fußläufig“ im weitesten Sinne ist auch noch die 13 km Distanz zwischen der BMW-Startup-Garage bzw. dem BMW-Accelerator in Garching und der Hauptverwaltung bzw. dem FIZ am Olympiazentrum.
 
103
Die IT-Infrastruktur der Stammorganisation wird zwar häufig gerade zum Start gerne angenommen und als operative Entlastung empfunden – schnell können hier aber Herausforderungen entstehen, da die Teams häufig mit Programmen arbeiten, die den Sicherheitsbestimmungen der Stammorganisation nicht gerecht werden oder den dortigen Standards nicht entsprechen.
 
104
Im Englischen Ecosystem: Ursprünglich aus dem Englischen entlehnt steht der Begriff auf den Bereich des Managements übertragen für die Gesamtheit der relevanten Akteure oder Stakeholder sowie deren wirtschaftlicher Interaktion und Zusammenspiel, beispielsweise innerhalb einer Branche (business ecosystem). In Bezug auf Unternehmerteams wird mit Blick auf die Gründerszene häufig von Gründerökosystemen oder Start-up-Ökosystemen gesprochen.
 
105
Aufgrund der wesentlichen Bedeutung dieser geeigneten Einbettung für den Erfolg von Unternehmerteams wird diese detaillierter in einem dezidierten Kapital diskutiert (vgl. Kap. 8).
 
106
Daher sollten auch, zumindest zum Start, die notwendigen Ressourcen im Sinne der Arbeitsausstattung von der Stammorganisation bereitgestellt werden, damit das Unternehmerteam schnell in einen produktiven Arbeitsmodus kommt, nicht wertschöpfende (Verwaltungs-)Aktivitäten reduziert werden und eine klare Fokussierung auf den Kern des Innovationsvorhabens erfolgt. Studien über die förderliche Rolle von Inkubatoren liefern klare Hinweise auf den positiven Einfluss dieser Art der „Anlaufunterstützung“. Es geht um Räumlichkeiten (Büros, Meetingräume), Büroausstattung (Möbel, Verbrauchsmaterial), IT-Infrastruktur (Rechner, Drucker, Scanner). Hier kann allerdings auch eine Quelle von Konflikten entstehen (z. B. mit den zentralen Einkaufsvorschriften), wenn das Unternehmerteam beispielsweise Apple-Geräte statt des zentral bevorzugten Microsoft-Standards bestellt. Dem Team sollte jedoch wie weiter oben diskutiert hoher Freiraum auch abseits der ansonsten geltenden Einkaufsstandards gewährt werden.
 
107
Das zu entwickelnde Gerät sollte auch in Europa und in den USA verkauft werden – das größte Wachstumspotenzial neuer Kunden wurde aber in China gesehen.
 
108
Immerhin hat man aus dieser Erfahrung gelernt: Ein neues Team wurde aufgestellt, das in China allokiert wurde und stark mit chinesischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen besetzt war.
 
109
Die Aufgabe dieser „starken Entscheider“ kann interpretiert werden im Sinne einer Rolle als angestellter Unternehmer, so wie hier und später in Kap. 8 weiter ausgeführt.
 
110
Führend in der Verarbeitung von Fluorpolymeren, u. a. PTFE. Bekanntes Produkt ist die wasserdichte und atmungsaktive Bekleidung unter der Marke Gore-Tex.
 
111
Einfach zusammengefasst: Führt der Beirat das Unternehmerteam mit einem eher „explorativen“ Angang, wird das Team kaum erfolgreich sein – führt er das Team dagegen mit einem eher „exploitativen“ Angang, steigert das die Erfolgschancen des Teams erheblich, vgl. Abb. 2.17.
 
112
Hier liegt für die betroffenen Führungskräfte eine Herausforderung, weil typischerweise solche Führungskräfte diese Rolle einnehmen (wollen), die persönlich eher eine Innovationspräferenz haben, neugierig und an Neuem interessiert sind – dieses ganz persönliche Interesse gilt es in der Rolle jedoch zurückzustellen zugunsten der für den Teamerfolg notwendigen Exploitation-Orientierung.
 
113
Erfolgreiche angestellte Unternehmer beschreiben die Rolle des Beirats nicht als Führung, sondern als Coaching und Unterstützung. Umgekehrt beschreiben die Beiräte dieser angestellten Unternehmer ihre Rolle sehr klar als Führung: „Natürlich sagt er [der angestellte Unternehmer], das ist Coaching und nicht Führung. Aber das ist so, weil ich mich sehr bemühe, dass er mich genau so wahrnimmt. Natürlich muss ich ihn führen, ganz klar. Aber er soll ja Unternehmer sein, also muss er auch eigene Fehler machen.“
 
Literature
1.
go back to reference Andersen, T. J., & Bettis, R. A. (2014). The risk-return outcomes of strategic responsiveness. In T. J. Andersen, S. Mayes, & S. Mayes (Hrsg.), Contemporary challenges in risk management (S. 63–90). UK: Palgrave Macmillan. Andersen, T. J., & Bettis, R. A. (2014). The risk-return outcomes of strategic responsiveness. In T. J. Andersen, S. Mayes, & S. Mayes (Hrsg.), Contemporary challenges in risk management (S. 63–90). UK: Palgrave Macmillan.
2.
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Metadata
Title
Organisationale Veränderungsintelligenz – Wachstumsfähigkeit mit strategischer Innovation erneuern
Authors
Guido Baltes
Christoph Selig
Copyright Year
2017
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-04889-1_2

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