Agil sein auf allen Ebenen

Agieren Unternehmen nur teilweise agil, erschwert das teamübergreifende Zusammenarbeit. Die agile Kultur sollte die gesamte Organisation erfassen. Gastautorin Stefanie von Loh sieht Führungskräfte in der Pflicht, umfassenden Wandel voranzutreiben.

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Im Zeitalter der Digitalisierung und globaler Märkte stehen die Unternehmen vor unsicheren technologischen Entwicklungen und stark ineinander verflochtenen Zusammenhängen. Sie benötigen die Fähigkeit, ihre Strategien, Strukturen und Prozesse kurzfristig an die tatsächlichen Gegebenheiten anzupassen, um die unbekannten und sich verändernden Herausforderungen bewältigen zu können. 

Mehr Flexibilität und Geschwindigkeit sind nötig. Das erfordert eine agile Denk- und Arbeitsweise auf allen Ebenen des Unternehmens. So lässt sich die Entwicklung flexibel an das Kundenverhalten anpassen. Auf Marktentwicklungen kann schneller reagiert werden und dadurch wächst die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. 

Es benötigt neue Organisationsmodelle

Mehr Beweglichkeit und eine schnellere Reaktion auf Veränderung veranlassen Unternehmen, sich hin zu einer agilen Organisation zu wandeln. Dabei handelt es sich bei Agilität nicht um eine Strategie oder Struktur, sondern um eine Denk- und Handlungsweise. Der Einsatz von agilen Tools und Methoden allein reicht nicht aus. Die Menschen im Unternehmen müssen befähigt werden, agil zu denken und zu agieren.

Aus den gemachten Erfahrungen entwickelt sich über die Zeit eine agile Kultur und Haltung. Hierarchien werden flacher oder ganz abgebaut. Cross-funktionale Teams setzen sich zusammen und richten sich wertschöpfungsorientiert aus. Sie handeln autonom. Die Selbstorganisation führt zu einer dezentralen Struktur. Anstatt Kontrolle seitens der Führung erhalten die Mitarbeiter mehr Befugnisse, um eigenverantwortlich zu handeln und zu entscheiden, was Entscheidungswege verkürzt und eine schnellere Reaktionszeit ermöglicht. Die Führungskraft unterstützt die Mitarbeiter und stellt sich in den Dienst des Teams. 

Dabei liegen die Regeln der Zusammenarbeit, das gemeinsame Leitbild und die strategische Ausrichtung weiterhin bei der Unternehmensführung. Sie setzt den strategischen Rahmen und leitet die Unternehmensziele ab, die auf die interdisziplinären Teams heruntergebrochen werden. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen. Hierfür sind eine Kultur des Vertrauens, sowie ein offener und transparenter Umgang mit Informationen enorm wichtig. 

Mit mehr Handlungsspielraum zu einer agilen Organisation wachsen

Die agile Organisation erfordert Anpassungen der Unternehmensstrategie, -Struktur und -Prozesse. Transparenz spielt dabei eine zentrale Rolle. Die Mitarbeiter müssen von Beginn an abgeholt und über die anstehenden Änderungen informiert werden. Besser noch, wenn die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess eingebunden sind und sie die neue Struktur sogar mitgestalten. Agile Werte und Prinzipien müssen vom Management vorgelebt werden. Daneben kann das Unternehmen eine wertschätzende und ergebnisoffene Art der Interaktion fördern, indem es allgemeine Methoden wie Open Spaces oder Barcamps praktiziert. Ist ein erster Entwurf für die neue Organisation gefunden, geht es zügig an die Umsetzung. Dazu gehört unter anderem, räumliche Nähe der Teams zu schaffen und technisches Equipment zur Kommunikation bereitzustellen. Die Teams müssen zudem in agilen Methoden geschult werden.

Durch Selbstorganisation auf hierarchische Führung verzichten

Unternehmen können sich, vollständig auf Scrum oder Kanban basierend, in einer Art Netzwerk organisieren oder sogar komplett auf Hierarchien verzichten und neue Modelle wie Soziokratie oder Holakratie wählen. Selbstorganisation ist ein Maximum an Delegation. Die Mitarbeiter leiten sich selbst und organisieren eigenverantwortlich ihren Alltag. Doch was passiert, wenn Mitarbeiter nicht genau wissen, was ihre Verantwortung ist und die neugewonnene Freiheit vielleicht erst einmal ausprobieren? 

Agilität bedeutet flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Neben Flexibilität und Geschwindigkeit ist Stabilität jedoch ebenso wichtig, um den Mitarbeitern Orientierung zu geben. Es braucht Struktur und Regeln, damit jedem sein Verantwortungsbereich und seine Entscheidungskompetenz bewusst sind. Führung wird nicht abgeschafft, sie stellt nur keine hierarchische Machtposition mehr dar. Die Führungskräfte sind 'Servant Leader' für die Mitarbeiter. Sie kennen die Werte und Ziele der Organisation, vermitteln sie dem Team, sorgen dafür, dass ihnen sämtliche Informationen zur Verfügung stehen und räumen Hindernisse aus dem Weg. 

Führungskräfte müssen lernen, die Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbeiter abzugeben und sie darin zu befähigen, Entscheidungen selbst treffen zu können. Die Anforderung an Führung verschiebt sich stark von Fachkompetenz hin zu Prozesskompetenz. Sie müssen indirekt über Ziele und Rahmenbedingungen führen, statt Lösungswege vorzugeben. Dieser Herangehensweise liegt eine grundsätzlich wertschätzende Haltung den Mitarbeitern gegenüber zugrunde. Die Führungskraft schafft damit die Rahmenbedingungen, unter denen die Teams erfolgreich sind. Es wird nicht mehr auf der Ebene Manager mit Mitarbeiter gesprochen, sondern von Kollege zu Kollege.

Veränderung der Zusammenarbeit auf allen Ebenen

Die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation verändert die Art der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und im Verhältnis zum Kunden. Die Selbstorganisation erfordert von allen Beteiligten, mehr Verantwortung zu übernehmen und offen und direkt miteinander zu kommunizieren. Auch Fehler müssen offen angesprochen werden. Nur dadurch kann eine kontinuierliche Verbesserung stattfinden – das Produkt selbst betreffend oder in der Zusammenarbeit. Dieser offene Umgang miteinander und zum Kunden hin, ermöglicht eine viel schnellere Reaktion. Sei es auf Veränderungen am Markt, in den internen Unternehmensabläufen oder durch Kundenwünsche. Das Unternehmen wird zu allen Seiten hin, nach innen wie außen, schneller und beweglicher, sprich agil.