Organisationsentwicklung

Die strategischen Geschäftsziele der (Automobil-)Unternehmen sind mit abnehmenden Eintrittswahrscheinlichkeiten unterlegt, sodass Planungen, insbesondere auch die Personalplanung, mit einem höheren Risiko verbunden sind und einen kürzeren Zeithorizont haben.

Durch den Trend zu neuen und innovativen Organisationsformen entstehen nicht-hierarchische selbststeuernde Organisationen. Sie zielen darauf ab, anpassungsfähiger und flexibler zu sein, um auf schnell verändernde Marktbedingungen reagieren zu können. Ihre Kernprinzipien wie Selbstorganisation und nicht-hierarchische Strukturen stehen dabei im Widerspruch zu der Behauptung, dass alle Organisationen ausnahmslos hierarchisch sind. Die vorliegende Fallstudie untersucht das Paradoxon fortbestehender Hierarchien in nicht-hierarchischen Organisationen, in dem eine soziokratische Organisation analysiert wird. Die Ergebnisse der qualitativen Interviews befassen sich sowohl mit informellen als auch mit formalen Hierarchien, die in selbststeuernden Organisationen existieren. Darüber hinaus diskutiert die Studie die Einflüsse soziokratischer Prinzipien, der Organisationskultur und der Persönlichkeit auf die Entstehung informeller Hierarchien und liefert praktische Implikationen für selbststeuernde Organisationen.

Die Theorie der institutionellen Rollenmodelle (IRM) ist ein dynamisches Organisationsmodell, welches zwei Ziele verfolgt. Einerseits die Reduzierung von Unsicherheiten für alle beteiligten Akteure und andererseits die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses, die Etablierung einer diskriminierungsfreien Kooperationsdynamik und die Verfolgung gemeinsamer Interessen. Das IRM bedient sich aus drei unterschiedlichen Disziplinen: Die Institutionenökonomik, die Systemtheorie sowie die Systemdynamik. Die Vernetzung dieser drei Disziplinen führt unweigerlich zu einem komplexen Gebilde, das jedoch zwingend notwendig ist, um die Systemkomplexität der zu untersuchenden Organisation adäquat erfassen zu können. Zu den grundlegenden Bestandteilen des Modells gehören die Elemente: „Rollen und Funktionen“, „Akteure“ und „Regeln“. Diese drei Elemente werden anhand einer Zahlenkodierung bewertet und in die algorithmische Kalkulation einbezogen. Das aus den Kalkulationen resultierende Ergebnis bietet eine optimale Grundlage, um ein Organisationssystem effektiv, effizient und diskriminierungsfrei zu strukturieren. Dies ermöglicht Organisationen in den unterschiedlichsten Themengebieten ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ziel dieses Beitrages ist die Anwendung der Theorie der Institutionellen Rollenmodelle auf die Themengebiete der Digitalisierung, der Künstlichen Intelligenz, des maschinellen Lernens sowie der Innovationsförderung.

Um langfristig zukunftsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen stets an sich stetig ändernde Rahmenbedingungen anpassen. Galt dies früher fast ausschließlich für die Rechtsrahmen in den Ländern ihrer Tätigkeit, so haben sich ökologische und gesellschaftliche Entwicklungen seit dem ausgehenden 20. Jahrhundert so sehr beschleunigt – häufig wahrgenommen in Form von globalen „Krisen“ – dass eigenständige, innovative Antworten von Unternehmensseite zur eigenen wie zur weltweiten Zukunftssicherung notwendig werden. Dabei ist der Anteil der Chancen in globalen Megatrends wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit für Unternehmen umso größer, je früher sie von einer abwehrenden oder nur anpassenden zu einer aktiv gestaltenden Rolle finden. Zwei Instrumente hierfür werden in diesem Artikel näher untersucht: Der Einsatz zumeist junger Managementstrategien und -kulturen wie z. B. Open Innovation oder Science-based targets, sowie innovativer digitaler Lösungen wie z. B. Blockchain oder Digital Twins. Dabei liegt das Augenmerk vor allem auf deren Interdependenz: Die potenziell nachhaltigkeits-steigernden Effekte digitaler Lösungen, wie verbesserte Ressourceneffizienz oder Lieferkettentransparenz, laufen ins Leere oder verkehren sich ins Gegenteil, wenn sie nicht in eine offene, mehrdimensional (im Sinne einer Triple Bottom Line) denkende Managementkultur eingebettet werden. Umgekehrt werden innovative Managementansätze erst ermöglicht durch eine drastisch verbesserte, digitale Informationsinfrastruktur, die die Komplexität ökologischer und sozialer Wirkungen von Unternehmenshandeln aufzeigen und steuerbar machen kann.

Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Big Data, soziale Netzwerke – die digitale Transformation stellt aktuell Unternehmen auf der ganzen Welt vor erhebliche Herausforderungen. Die Kraft der Veränderung ist vielschichtig, tiefgreifend und fundamental. Aufgrund dessen benötigen Unternehmen nachhaltige Lösungen, um auch dauerhaft von den aktuellen Marktveränderungen profitieren zu können. Die fortlaufenden Verwerfungen und möglichen Lösungsbausteine lassen sich veranschaulichen indem wir einen Blick auf die Dynamik der digitalen Transformation werfen. In den zentralen Elementen lässt sich dieses Phänomen mit der Plattentektonik der Erde vergleichen, da in beiden Fällen eine erhebliche Komplexität vorherrscht. Darüber hinaus sind Prognosen schwierig zu stellen, sowie das Prinzip von Ursache und Wirkung nicht immer klar ersichtlich. Die Analogie von digitaler Transformation und Plattentektonik wird uns daher noch einen Moment begleiten. Führt man sich die gewaltigen Kräfte vor Augen, die bei der Verschiebung der Erdplatten auftreten, fallen vor allem die offensichtlichen Auswirkungen auf. Erdbeben, Vulkanausbrüche oder die Entstehung neuer Inseln sind die deutlichsten Symptome tektonischer Veränderungen. Dabei werden weitere tiefgreifende Effekte häufig übersehen. Ähnlich verhält es sich mit der digitalen Transformation. Während Symptome wie der Erfolg digitaler Plattform-Unternehmen wie Amazon, Google oder Facebook stark thematisiert werden, kommt eine strukturierte Betrachtung der Herausforderungen von Unternehmen auf sozialer, technologischer und operativer Ebene häufig zu kurz. Zudem werden zwei weitere Gemeinsamkeiten zwischen dem Phänomen der Plattentektonik und der digitalen Transformation sichtbar: geografische Divergenz und die Verschiebung von Fundamentalkräften. Die Auswirkungen unterscheiden sich in ihrer unterschiedlichen regionalen Ausprägung – sprich einzelne Länder sind stärker betroffen als andere. Zudem wählen Länder und Firmen verschiedene Lösungsansätze, um den Effekten zu begegnen. Der Erfolg der Maßnahmen unterscheidet sich dabei zum Teil deutlich. Dies ist nachvollziehbar, da es durch die Digitalisierung zur Aushebelung fundamentaler Marktmechanismen kommt. Während fundamentale, tektonische Kräfte ganze Kontinente auseinanderreißen können, setzt die digitale Transformation das Prinzip von Angebot und Nachfrage teilweise außer Kraft. Um diesen massiven Herausforderungen zu begegnen, sind Unternehmen gefordert ihre Organisationen zukunftsfähig zu gestalten und Mitarbeiter zu befähigen erfolgreich unternehmerisch zu handeln. (Dawson, A. et al. 2016; Chakravorti et al. 2017; Graham 2019).

Der Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, welche Merkmale eine Smart Region auszeichnen, wie regionale Vernetzung neu gestaltet werden kann und welche Elemente bei der Entwicklung wichtig sind.Aus der Sicht des Verfassers ist eine smarte Region kein Synonym einer digitalen Region. Smart wird eine Region erst durch das Zusammenwirken technologischer, auch digitaler, Innovationen, mit sozialer und institutioneller Innovation.Daher bildet die strukturelle und organisationale Dimension des regionalen Zusammenwirkens den archimedischen Punkt. Eine smarte Region, i.S. eines regionalen Innovationssystems, benötigt ein neuartiges „Organsisational Design“, Sprachfähigkeit zwischen Experten und Sektoren, Beziehungskapital und Boundary Spanner für den gemeinsamen Erfolg. D. h., es ist ein systemischer Lösungsansatz erforderlich, der Strukturen und Expertenwissen mit Kooperationskompetenz verbindet.Der Beitrag konkretisiert diese Überlegungen an Hand von nationalen und internationalen Praxisbespielen, aus denen sich eine Transferagenda ableitet.

Aus den dargestellten Veränderungen in der Produktionsorganisation und den daraus abgeleiteten gegenseitigen, teils ambivalenten Anforderungen der schlanken Produktion und ihrer Mitarbeiter stellt sich für die Wissenschaft die Frage, welche gesundheitlichen Risiken hieraus entstehen und wie diese im Rahmen der betrieblichen Arbeits- und Organisationsgestaltung eliminiert bzw. abgemildert werden können. Hierfür ist jedoch zunächst zu klären, wie Gesundheit und Krankheit definiert sind und wie sich das aktuelle Gesundheitsverständnis entwickelt hat. Daher werden nach den einleitenden Begriffsbestimmungen verschiedene Konzepte und Theorien zur psychischen Gesundheit und Krankheit näher erläutert und im Anschluss das Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung als Instrument im Arbeitskontext vorgestellt.

In diesem Kapitel erfolgen auf Basis der Wirkmodellgenerierung und Hypothesenableitung aus Abschnitt 5.3 und der Auswahl des geeigneten Forschungsdesigns aus Abschnitt 5.4 die Konzeption einer empirischen Erhebung und die Beschreibung ihrer Durchführung in zwei produzierenden Unternehmen. Zur weiteren Vorgehensweise erfolgt im ersten Schritt die Erarbeitung eines Fragebogeninstruments. Hierzu werden die Skalen und Items, welche im Instrument zum Einsatz kommen, vorgestellt sowie die Verknüpfung zu den Konstrukten des Wirkmodells beschrieben. Das Kapitel schließt mit der Beschreibung zur Durchführung der empirischen Erhebung und stellt das Untersuchungsumfeld sowie die technische Methode der Datenerhebung vor.

Aus der bestehenden Analyse des Stands der Wissenschaft zu schlanken Produktionssystemen im Allgemeinen und dem TPS im Speziellen ergibt sich der Bedarf, den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung als zentrales Element verschwendungsarmer Produktionsorganisationen im Kontext der Organisationsstruktur, -kultur und -psychologie näher zu betrachten. Hierzu wird vor dem Hintergrund der in Kapitel 2 dargestellten spezifischen organisationalen Gegebenheiten zunächst die Begriffswelt der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse näher erläutert. Nachfolgend wird das Konstrukt in die übergeordnete Theorie des organisationalen Lernens eingebettet und verschiedene Ansätze des KVP zur strukturierten Problemlösung vorgestellt. Ein dritter Bereich stellt abschließend den Wandel der Anforderungen an operative Mitarbeiter dar, welche durch den Einsatz von KVP in schlanken Produktionssystemen ersichtlich werden.

Zum Personalmanagement gehört alles, was das Management der Ressource Mensch im Unternehmen betrifft. Aufgrund des breiten Spektrums gibt es deshalb nicht ein typisches Handlungsfeld des Personalmanagements, sondern vielmehr eine Vielzahl von Aufgaben, wie z. B. die Auswahl neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Führungsaufgaben wie das Beurteilen individueller Mitarbeiterleistungen. Die Strukturierung der Aufgaben erfolgt hier mit einem neuen, dynamischen Rahmenmodell: Neben grundlegenden Kernfunktionen, die die Verfügbarkeit der Ressource Mensch im Unternehmen sicherstellen (z. B. Recruiting, Entwicklung, Motivation, Vergütung), existieren Querschnittsthemen, so genannte Satelliten, die aktuelle Herausforderungen adressieren und deshalb die Ausgestaltung der grundlegenden Personalarbeit stark beeinflussen (z. B. Führung, Diversity oder Digitalisierung). Die Organisation der Personalarbeit erfordert außerdem Strukturen, die eine effiziente und effektive Personalarbeit ermöglichen.

Satellitenfunktionen tragen dazu bei, Kernfunktionen effektiver und effizienter umzusetzen. Deshalb sind darin Aspekte und Trends enthalten, die einen Einfluss auf das Personal, deren Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit oder auch -bereitschaft haben, und die aufgrund ihrer Auswirkungen an Relevanz und Dynamik gewinnen. Neben Anforderungen an zeitgemäße Personalführung sind dies eine kontinuierliche Organisations- und Kulturentwicklung, ein auf Kernfunktionen und Personalressourcen ausgerichtetes Controlling, die Vernetzung sowie Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern, das bewusste Management von Vielfalt und die aktive Gestaltung und Nutzung des Digitalisierungsfortschritts. So befähigt die klassische Personaldiagnostik beispielsweise, Bewerbende hinsichtlich ihrer Eignung zu prüfen, doch neue Software-Lösungen im Zuge der Digitalisierung eröffnen spannende und vor allem neue Möglichkeiten, die Personalauswahl noch effizienter und passgenauer zu konzipieren.

Im nun folgenden vierten Kapitel dieser Dissertation soll, auf Basis der durchgeführten Deduktion, ein Performance Management Tool entwickelt werden. Hierzu ist zunächst zu diskutieren, welches wissenschaftlich fundierte Performance Management Tool als konzeptionelle Basis dienen kann. Im Zuge dessen sind zunächst Anforderungen zu deduzieren.

Dieses Kapitel vermittelt Ihnen, wie Sie Ihren Arbeitsalltag mit Hilfe von SAM neu gestalten können – nämlich zunehmend systematisch, agil und multimedial. Die drei Säulen mit den gleichnamigen Anfangsbuchstaben stehen (1) für die wichtigsten inhaltlichen Strukturen und Verfahren. Dabei spielt auch das sichere Beherrschen von Soft Skills eine große Rolle. Was das genau heißt, sehen Sie anhand zahlreicher Beispiele und praktischer Hilfen. Vollziehen Sie (2) agile Dienstleistungskonzepte anhand eines großen praktischen Erfolgsfalls nach. Dabei wird auch ihr rechtliches und tatsächliches Verständnis von Homeoffice- und Mobile Office-Regelungen geschärft. Schließlich vergrößert die Lektüre (3) Ihr Know-how zu Kommunikationskanälen in aller analogen und digitalen Vielfalt. Dabei lernen Sie sowohl die zentralen juristischen als auch die wichtigsten technischen Besonderheiten kennen.

Wenn Sie dieses Buch in die Hand nehmen, sind Sie vermutlich einem dieser Impulse gefolgt: (1) Sie sind „Veränderungs-Macher“ – Coach, Berater oder Führungskraft – und wünschen sich ein überzeugendes Framework und wirksame Methoden für Ihre Projekte? Dieses Buch führt Sie von der Theorie direkt in die Praxis. Sie bekommen also Zugang zu beidem: dem Denkgebäude Theorie U und ihrer konkreten Anwendung in Change-Prozessen. (2) Oder: Sie haben schon mal von Theorie U gehört, aber bisher noch keinen rechten Zugang gefunden? Ja, auch für Sie habe ich dieses Buch geschrieben. Zu Beginn werden Sie ein Grundverständnis der Theorie U erlangen. Sie lernen kennen, wie Sie anhand von sieben Fragen einen Veränderungsprozess strukturieren und vor allem in die Tiefe, in die Wirksamkeit führen können.

Im Wesentlichen sehe ich GABEK® als ein Verfahren, das einen weiteren Kontext um spezielle Problemlösungen sichtbar macht. GABEK® (Ganzheitliche Bewältigung von Komplexität) liefert eine Sicht auf die Umgebung von Problemen. Es bietet eine ergänzende Übersicht über ein größeres Ganzes, etwa die Meinungslandschaft rund um unsere individuellen Überzeugungen. Damit kann GABEK® auf potentielle Irrwege aufmerksam machen oder neue Wege aufzeigen. Kann GABEK® auch etwas beitragen, wenn wir spezielle Aufgaben durch neuronale Netze lösen wollen?

Es werden unterschiedliche Sprach- und Dialogkonzeptionen auf ihren Erkenntniswert für die qualitative Erhebung von verbalen Daten mit Hilfe von Interviews und Gruppengesprächen befragt. Ausgehend vom Plädoyer Arnulf Deppermanns, Interviews als Interaktionsereignisse aufzufassen, wird anhand der Übereinstimmungen zwischen Autoren, die Dialoge als Mittel individuellen und sozialen Veränderungslernens auffassen, der Handlungscharakter von Dialogen betont, die mit Brodbeck unter bestimmten Gelingensbedingungen auch als ins Sprechen verlegte Handlungsgemeinschaften angesehen werden können. Es wird vorgeschlagen, bei qualitativen Erhebungen auch die Tiefenstrukturen des Sprechens stärker und systematischer zu erfassen. Anhand der zur Sprache kommenden Wissensarten und der Konsistenz von Aussagen (Hypergestalten) erscheint es möglich, die Veränderungsqualität und das Veränderungspotenzial von Interviews und Gesprächen messbar zu machen.

Im Rahmen einer Fallstudie des Management Centers Innsbruck (MCI), Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen, wurden in einem Produktionsunternehmen aus dem DACH-Raum die komplexen Aspekte der Motivation von Mitarbeitern in der Serienfertigung untersucht. Auf Basis von halbstrukturierten leitfadengestützten Interviews wurden Produktionsmitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen zu unterschiedlichen Situationen ihres Arbeitsalltages befragt. Das Ziel dieser Befragung war, weiteres Potential zur Verbesserung der Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten zu heben. Es hat sich gezeigt, dass diverse kleinere und größere Konflikte und Unstimmigkeiten in den betrieblichen Abläufen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter haben. In einer vertiefenden Analyse werden diese „Herausforderungen“ in Folge detaillierter untersucht und kategorisiert.Die Auswertung der Interviews wird mithilfe des Verfahrens GABEK® durchgeführt. Es wird unter anderem ein neuer Ansatz zur Interpretation von Kausalnetzwerkgrafiken vorgestellt, der es ermöglicht, die Handlungsvorschläge der Befragten als Grundlage für eine offene Diskussion zu visualisieren. Durch die Kategorisierung wird eine thematische Gewichtung ermöglicht, die in GABEK® durch Vergleiche der relativen Häufigkeiten erreicht wird.Die Idee dahinter ist, ein exemplarisches Konzept für einen Workshop zu entwickeln, in dem ein offener Dialog zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten moderiert wird. Der Workshop soll eine verbesserte Kommunikation und den proaktiven, konstruktiven Umgang mit Meinungsverschiedenheiten initiieren. Aufgrund der Erfahrungen aus anderen Projekten ist davon auszugehen, dass mit dieser strukturierten Herangehensweise und den vorgestellten kommunikativen Werkzeugen das Konfliktmanagement im befragten Unternehmen und damit die Interaktion und Performanz nachhaltig verbessert werden können. Besondere Relevanz kommt vor allem dem Aspekt des gegenseitigen Verstehens der Konfliktparteien zu. Für die Lösungsfindung und Schlichtung ist es grundsätzlich vorteilhaft, die Sichtweisen des Anderen zuzulassen und dadurch konkretere Einblicke in dessen Wahrnehmung zu bekommen. Diese gewinnt man bereits beim aktiven Zuhören. Der Ansatz qualitativer Forschungsmethoden kann hier besonders in der Anfangsphase hilfreich sein, da der Dialog indirekt geführt wird und somit konstruktiver gestaltet werden kann. Aufgrund der Anonymität der Interviews wird gleichzeitig die offene Meinungsäußerung begünstigt, wodurch der tatsächliche Kern der Konflikte vermutlich besser ergründet werden kann.Das entwickelte Konzept für den Workshop soll einen allgemeinen Ansatz darstellen, der zukünftig ebenso auf ähnliche Fallstudien angewendet werden kann. Es werden in Folge verschiedene Methoden vorgestellt, deren Fokus auf der positiven Herangehensweise an Probleme liegt.

Polizistinnen und Polizisten sind unweigerlich mit physischen und psychischen Belastungen aufgrund von in der polizeilichen Alltagspraxis gefährlichen Sachlagen, zahlreichen Stressfaktoren und organisationalen Herausforderungen konfrontiert. Die Pandemiesituation im Jahr 2020 untermauert die Notwendigkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Organisation als Ganzes widerstandsfähig und stabil zu machen bzw. zu erhalten. Viele Lösungsansätze liegen dabei auch in einem effektiven und effizienten Gesundheitsmanagement zusammen mit einer wirkungsvollen Personalförderung. Im Rahmen einer Status quo-Erhebung über gesundheitsfördernde Aktivitäten in Polizeibehörden Europas und einer offenen Gruppendiskussion mit Behördenvertreterinnen und -vertretern der österreichischen Polizei in Bezug auf förderliche und hinderliche Faktoren betreffend die Umsetzung von Gesundheitsförderungsprojekten wurde eine Bestandsaufnahme durchgeführt. Die Untersuchungsergebnisse zeigen die Wichtigkeit auf, die erforderlichen Strukturen und Prozesse aufzubauen, damit die Betriebliche Gesundheitsförderung nachhaltig in Organisationen implementiert werden kann. Hierfür bedarf es unter anderem auch der Umsetzung mitarbeiterorientierter Führungskonzepte sowie des Ausbaus des Gesundheitswissens der Führungskräfte.

Der Beitrag entwirft ein innovatives Rahmenkonzept für das Management der Corporate Social Responsibility (CSR) in Medienunternehmen. Dazu werden die unterschiedlichen Bedeutungen von CSR herausgearbeitet und gezeigt, dass die CSR auch für Medienunternehmen an strategischer Relevanz gewinnt.Unter Einbezug zentraler Ansätze der Wirtschaftsethik wird geklärt, wie die Ansprüche der betriebswirtschaftlichen Managementlehre mit der integrativen Wirtschaftsethik vereinbart werden können. Schließlich wird das Rahmenkonzept des CSR-Managements von Medienunternehmen an aktuellen Beispielen aus der Medienpraxis dargestellt.

Im Dezember 2015 traten die Gesellschafter Dr. Michael Otto und Benjamin Otto sowie die sieben damaligen Vorstände der Otto Group vor alle MitarbeiterInnen des Konzerns. Sie stießen damit die tiefgreifendste Veränderung in der 70-jährigen Unternehmensgeschichte an: Den Kulturwandel 4.0. Dieser fordert und fördert das Umdenken bisheriger Denk- und Verhaltensweisen, um die (Zusammen-)Arbeit im Konzern nachhaltig zu verändern und den Erfolg zu sichern. Der Kulturwandel 4.0 erfordert Kraft, um alle Unsicherheiten und Herausforderungen, die im Prozess unweigerlich verankert sind, auszuhalten. In diesem Beitrag werden die Herangehensweise an einen solchen umfassenden Veränderungsprozess und die dazugehörigen Herausforderungen beschrieben sowie erste Best Practices und Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Erfolgsfaktoren skizziert. Deutlich wird, dass die digitale Transformation weit mehr mit sich bringt als technologische Veränderungen. Dies wird auch an einem Beispiel des stationären Einzelhandels beschrieben.

In diesem Kapitel stelle ich das theoretische Fundament des Embodied Designs vor. Es basiert auf dem Konzept des Embodiments und der Annahme vielfältiger Wechselwirkungen zwischen Körper, Geist und Umwelt. Um diese Wirkungen besser zu verstehen, präsentiere ich faszinierende Entdeckungen aus der Wissenschaft. Anschließend gehe ich tiefer auf die drei zentralen Säulen des Embodied Designs ein, die sich aus dem Embodiment ableiten. Diese sind die Erlebenszentrierung, die metaphorische Erfahrung und der Interaktionsraum. Während die ersten beiden Säulen auf das kreative Denken an sich bezogen sind, reflektiert der Interaktionsraum die Randbedingungen für erfolgreiche Innovations- und Kommunikationsprozesse. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung eines neuen Kommunikationsverständnisses, das als wesentlich für Veränderungen im Kopf und Sprungbretter neuen Handelns betrachtet wird.

Vor dem Hintergrund der Ausbreitung verteilter und netzwerkartiger Formen der Team- und Projektarbeit gewinnen kollaborative Anwendungen für Unternehmen an Bedeutung. Kollaborationsplattformen integrieren vielfältige Anwendungen für die raum- und zeitunabhängige Zusammenarbeit an einem virtuellen Ort im Netz. Der Beitrag zeichnet die Such-, Lern- und Entwicklungsprozesse von drei Unternehmen nach, die auf der Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz über drei Jahre begleitet wurden. Er zeigt, dass die komplexen Wechselbeziehungen zwischen sozialen, organisatorischen und technischen Einflüssen in der Nutzung kaum zu antizipieren sind. Vorgehen werden vielmehr immer wieder überdacht, abgewandelt oder gar abgebrochen, insofern lässt sich die Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz für die Organisation und das Arbeiten als ein vielgestaltiger Such- und Entwicklungsprozess fassen. Diese komplexen Anforderungen lassen sich durch ein iteratives, agiles Vorgehen bewältigen. Dabei sind zentrale Themen die Klärung der neuen Formen der Zusammenarbeit, die Regelungen der Einsatzwecke der Kollaborationsplattformen sowie der Aufbau verteilter Kompetenz zur Arbeitsgestaltung.

Im Mittelpunkt dieses Beitrags stehen die Herausforderungen an die Arbeitsgestaltung und an die interessenpolitische Regulierung, die den Unternehmen durch den aktuellen Boom der Verbreitung von Kollaborationsplattformen gestellt werden. Im Beitrag wird der spezifische Bedarf an Arbeitsgestaltung und betrieblicher Regulierung der Arbeit mit Kollaborationsplattformen herausgearbeitet. Zunächst zeigen wir fünf wesentliche Charakteristika von Kollaborationsplattformen auf, die sie von früheren Formen der Informations- und Kommunikationstechnologien für Teams und Projekte unterscheidet. Wir arbeiten diese Differenzen heraus und verdeutlichen sowohl die Chancen als auch die Risiken bei der Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen. Auf dieser Grundlage stellen wir sieben Gestaltungsdimensionen für die Arbeit mit Kollaborationsplattformen vor, die jeweils zwischen zwei Extrempolen einen Gestaltungsspielraum für unternehmensspezifische Lösungen eröffnen. Je nach betrieblichen Bedingungen und Bedarf müssen die betrieblichen Akteure ihre Gestaltungsziele aushandeln und festlegen. Weiterhin diskutieren wir die interessenpolitische Regulierung der Arbeit mit Kollaborationsplattformen und geben fünf Empfehlungen für die Arbeitsgestaltung.

Kurzsichtige, fehlgeleitete Entwicklungsstrategien sind die Teufelskreise eines Systems, ob es als Teil der Natur, Wirtschaft, Politik oder Gesellschaft auftritt. Sie entwickeln sich in nicht wenigen Fällen zu wiederholten Gewohnheits- oder Routineschleifen mit hohem Zerstörungspotential, aus denen schwer zu entkommen ist.Die überaus komplexe dynamischen Entwicklungsprozesse der Natur haben über Jahrmilliarden gelernt, ihr partiell vorkommenden exponentiellen Wachstums-Teufelskreise – z. B. bei Pionierpflanzen – durch systemstabilisierende „negative Rückkopplungen“ oder „Engelskreise“ und geschickte Grenzziehungen in Zaum zu halten. Ganzheitlich betrachtet findet Wachstum nachhaltig und systemkonform statt.Völlig anders verhält es sich in der Technosphäre mit Wachstumsstrategien. Deren individuellen Ziele sind den Schlagwörtern Wachstums- und Gewinn-Maximierung, Ressourcen-Ausbeutung, Folgenanhäufung bzw. kurzfristige Wertschöpfung zuzuordnen, nicht unerhebliche belastende Konsequenzen für Gesellschaften inbegriffen.Auswege aus den Teufelskreis-Gewohnheitsschleifen und „zementierten“ Routinen sind nur möglich, wenn diese durchbrochen werden und durch neue nachhaltig wirkende Routinen adaptiv dynamisch ersetzt werden. Hierzu existieren in der Natur eine Vielzahl von vorbildhaften Prozessverläufen bzw. Funktionsprinzipien, deren konkrete Anwendungen in der Technosphäre beispielhaft in Kap. 7 vorgestellt werden.

Die Einführung von Projektmanagement in einem Unternehmen stellt in der Regel einen Wandel der Unternehmenskultur dar. Es setzt einen längeren Prozess der Organisationsentwicklung voraus, bei dem es vor allem um Schulung und Überzeugung der Beteiligten geht.

Durch die Einführung eines professionellen Projektmanagements können Geschäftsergebnisse von Firmen und Behörden maßgeblich verbessert und gesichert werden. Wenn ein Projekt technisch oder zeitlich aus dem Ruder läuft, führt das in der Regel zu Kostensteigerungen. Das wiederum schmälert das Ergebnis. Bei einer ROI-Betrachtung wird das besonders deutlich, denn folgende Faktoren beeinflussen das ROI-Ergebnis: der erwartete Gewinn, die geplanten Betriebskosten und die Projektkosten. Es ist Aufgabe der Projektleitung, unter Einhaltung von Terminen und Kosten das Projektziel zu erreichen.

Zu Beginn des neuen Jahrzehnts ist Projektmanagement (PM) für viele Unternehmen, Behörden und Institutionen bereits ein fester Bestandteil des Managements. Die PM-Einführung resultiert aus der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit, Projektaufgaben unter Berücksichtigung aller inhaltlichen, terminlichen und finanziellen Vorgaben ergebnisoptimal abzuwickeln. Der PM-Integrationsprozess in einer Firma setzt eine Organisationsentwicklung und die Einbindung aller betroffenen Organisationseinheiten voraus; s. a. Abschn. 5.2.2 . Projektmanagement ist eine sehr vielseitige Aufgabe, die im Prinzip mit der Geschäftsführung eines Unternehmens verglichen werden kann, denn es geht im Grundsatz ja darum, Projekte, ähnlich wie ein Unternehmen, im Rahmen vorgegebener Zielvorgaben, Termin- und Kostengrenzen abzuwickeln. Die organisatorische Eingliederung ist eine schwierig zu realisierende Hürde, bei der die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den Projekt- und Fachabteilungen klar geregelt werden muss. In weiteren Schritten sind dann die geänderten Prozessabläufe zu optimieren und erprobte PM-Prozeduren einzuführen. Hands-on-training ist als begleitende Maßnahme unabdingbar.Ein herausragender Aspekt ist in diesem Zusammenhang das Thema „Kommunikation“. Für eine effiziente Zusammenarbeit im Projektteam und als Grundlage für Entscheidungsprozesse ist die reibungslose Kommunikation eine wichtige Voraussetzung. Es ist nicht damit getan, dass die Mitarbeiter im Besitz möglichst vieler Tools, wie z. B. Mobiltelefone, Laptops, etc. sind, sondern dass sie sicherstellen, dass alle wesentlichen Informationen mit entsprechenden Tools strukturiert und verständlich gezielt an die richtigen Empfänger und Entscheidungsträger weitergegeben werden. Das klingt zwar trivial, aber in der Praxis kommt es auf Grund von zu viel unstrukturierter Information einerseits oft zum Informationsstau und andererseits wegen fehlender Berichtstrukturen zu einem gravierenden Informationsdefizit.In den folgenden Abschnitten wird in einem kurzen Rückblick auf die PM-Entwicklungsgeschichte eingegangen, gefolgt von einer Bestandsaufnahme (Inventur) der aktuellen Situation, wie sie sich in 2020 darstellt. Im Anschluss daran erfolgt der Versuch, ein möglichst realistisches Zukunftsbild (Outlook) zu beschreiben.

Das dritte Kapitel bildet die theoretische Basis des vorliegenden essentials. Mit Hilfe von vier etablierten psychologischen Theorien und Modellen gehen wir der Frage nach, wie Veränderungsunterstützung entsteht bzw. gefördert werden kann. Bei den Theorien und Modellen handelt es sich um die Feldtheorie von Kurt Lewin, die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan, die Reaktanztheorie nach Brehm und das Transtheoretische Modell der Veränderung von Prochaska und DiClemente. Jeder Abschnitt endet mit praktischen Hilfestellungen für die Arbeit von Veränderungsagenten*innen.

Aufgrund komplexer Umwelten setzen immer mehr Organisationen auf (teil-) autonome Teams. Daher arbeiten Veränderungsagenten*innen häufig mit Gruppen. In diesem Kapitel zeigen wir, welche Bedeutung Gruppendynamiken und –normen beim Aufbau von Veränderungsunterstützung zukommt. Damit Veränderungsagenten*innen direkt mit Gruppen arbeiten können, stellen wir den Ablauf für eine zweistündige, partizipative Intervention vor.

In diesem Kapitel schauen wir auf den Veränderungsdruck, dem sich Organisationen zunehmend stellen müssen und gehen der Frage nach, welche zentrale Rolle Mitarbeitende hierbei spielen. Wir stellen das psychologische Konstrukt der Veränderungsunterstützung vor, grenzen dieses von ähnlichen Konstrukten ab und sprechen uns dafür aus, den Begriff Widerstand im Zuge von organisationalen Veränderungen zu vermeiden. Um die Rolle der Kommunikation bei der Entstehung von Veränderungsunterstützung zu verdeutlichen, beschreiben wir in einem Exkurs die dialogische Organisationsentwicklung. Schließlich gehen wir auf die Rolle der Veränderungsagenten*innen im Veränderungsprozess ein und stellen die Bedeutung der Kommunikation in den Fokus.

Als Einstieg präsentieren wir die Ergebnisse einer Umfrage, in der Teilnehmende angaben, welche Begriffe und Assoziationen ihnen zum Thema „Kommunikation in Veränderungsprozessen“ einfallen. Die Antworten heben positive und negative Aspekte hervor. Diese Ambivalenz greifen wir auf und stellen dar, weshalb Ambivalenz ein zentrales Konzept ist, wenn es darum geht Mitarbeitende für eine organisationale Veränderung zu motivieren. Wir gehen auf die besondere Rolle der Kommunikation im Zuge von Veränderungen ein und definieren, welche Personengruppen wir mit dem Begriff Veränderungsagenten*innen ansprechen. Die Einleitung schließt mit einem Überblick über die folgenden Kapitel.

Wertschöpfungsvariationen sind jene Maßnahmen, die für eine verbesserte Passung zu unternehmensinternen sowie -externen Gegebenheiten, Entwicklungen, Problemen und Potenzialen gestartet werden. Deren Realisierung folgt den Ideen sowohl geplanter Projekte als auch einer Entwicklung aus sich selbst heraus. Im Idealfall führt beides zu Innovationen. Erforderlich dafür ist ein organisatorisches Lernen. Angesprochen ist eine kollektive Fähigkeit, organisatorische Regelungen durch Wissensbestände anzureichern und zu implementieren. Was so einfach klingt, ist überaus anspruchsvoll. Unterschiedliche Lernformen müssen verstanden werden, passende Wissensbestände müssen gesucht und nachgehalten werden, um dann in geeigneter Form Mitarbeitern und Führungskräften zur Verfügung zu stehen. Diese Komplexität erfährt noch eine Steigerung aufgrund von Barrieren, die Veränderungen behindern. Auch ein Umgang damit wird in diesem Kapitel deutlich.

Organisationsstrukturen stellen ein unabdingbares Gerüst für das Funktionieren eines Unternehmens dar. Damit Wertschöpfung und der Weg dorthin erfolgreich verlaufen, ist das Wissen über Grundlagen und Grundprobleme von Organisationsstrukturen relevant. Welche grundlegenden Strukturtypen gibt es? Wann sind welche Strukturtypen sinnvoll einzusetzen? Was sind organisatorische Regeln und was haben sie mit Strukturen zu tun? Welche Ineffizienzen können auftreten und wie kann man sie lösen? Dieses Kapitel beinhaltet eine theoretische Einordnung der organisatorischen Grundtypen „funktional“, „divisional“ und „Matrixstruktur“. Zudem werden einige, in der Praxis gut anwendbare Modelle vorgestellt. Dabei wird immer wieder auf das Zusammenwirken der einzelnen Moderatoren der Wertschöpfung aufmerksam gemacht, da auch Organisationsstrukturen nicht als ein in sich geschlossenes Thema betrachtet werden können.

Macht, Politik und Ethik bilden einen Dreiklang. Erst das Vorhandensein von Macht ermöglicht es, andere Individuen in ihren Zielstrukturen und Handlungen zu beeinflussen. So betrachtet, ist Macht eine Grundlage für Wertschöpfung und kann nicht nur negativ, im Sinne der Ausnutzung anderer Personen, gesehen werden. Aufbauend auf Macht kann politisches Handeln unterschiedliche Zwecke verfolgen. Jene, bei denen das Unternehmensinteresse im Vordergrund steht und solche, die individuelle Vorteile verfolgen. Letzteres erfährt zum Beispiel in Form von Betrugsfällen viel Aufmerksamkeit. Diese sind prädestiniert, einzelne Unternehmen, manche Branchen oder ganze Berufsgruppen in Verruf zu bringen. Wie lassen sich problematische, politische Handlungen am besten vermeiden? Auf der einen Seite können nachgelagerte Kontrollen stark eigennutzorientiertes Handeln aufdecken. Auf der anderen Seite soll Unternehmensethik Handeln prägen und somit vorgelagert das Ausmaß negativer Politik begrenzen.

Dass Wissenstransfer nötig und sinnvoll ist, ist Ihnen sicher seit Kap. 4 über die Motivationsgründe klar. Doch allein die Notwendigkeit macht Wissenstransfer noch nicht erfolgreich. Der wichtigste Bestandteil eines Wissenstransfers ist die Bereitschaft der Teilnehmer, ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben. Ebenso wichtig ist aber auch die Vorgehensweise. Es müssen Methodik und Tools gewählt werden, die sich im Unternehmensalltag integrieren lassen und idealerweise von den Mitarbeitenden bereits genutzt werden. Diese Fragen für sich und das Unternehmen zu klären, sind die ersten nötigen Schritte für einen erfolgreichen und nachhaltigen Wissenstransfer.

Dieses Kapitel enthält eine Einführung, eine Übersicht über den Inhalt sowie Vorschläge zur Nutzung des Buches.

Nicht alle Anwendungsszenarien und Ausgangslagen bieten einen guten Nährboden für erfolgreiche Wissenstransfers. Das folgende Kapitel zeigt die in der Praxis erfolgreichen Szenarien auf und erklärt anhand von Auslösefaktoren, Herausforderung und der Motivation für den Wissenstransfer die wesentlichen Aspekte, welche Sie im Auge behalten sollten. Aus der Sicht Person und Organisation werden einige Wissenstransferszenarien aus drei Perspektiven (Herausforderung, Vorgehensweise, Aussagen der Beteiligten) betrachtet.Selbstverständlich können Wissenstransferaktivitäten grundsätzlich in vielen „Arbeits- und Lebenslagen“ erfolgreich sein. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass häufig die Beteiligten, die Ausgangslage und die Organisation viel zum Gelingen oder Misslingen beitragen – bewusst oder unbewusst.Dieses Kapitel ist den erfolgreichen Anwendungs-Szenarien gewidmet. Es zeigt auf, worauf Sie achten können, um in Ihrer Organisation erfolgreich Wissenstransfers durchzuführen oder zu begleiten.

Dieses Kapitel beschreibt, was agile Organisationen kennzeichnet und wie Wissensmanagement zur Agilität beiträgt. Sie erfahren, was lernende und agile Organisationen verbindet und was dies für die Führung bedeutet. Sowohl strategische als auch operative Agilität sind eng mit dem Konzept der „Dynamischen Fähigkeiten“ verbunden, das im Kapitel praxisbezogen erläutert wird. In einem immer turbulenter und komplexer werdenden Umfeld unterstützt Wissensmanagement einerseits eine schnelle Reaktionsfähigkeit und Problemlösung im operativen Geschäft, andererseits trägt Wissensmanagement dazu bei, das zukünftig benötigte Wissen bzw. die Kompetenzen zu entwickeln. In diesem Sinne hat Wissensmanagement sowohl eine stabilisierende als auch eine dynamisierende Funktion. Sie erfahren, wie diese Aufgaben in der Praxis realisiert werden können.

Sie sind neu im Unternehmen gestartet oder arbeiten sich in ein komplexes, neues Arbeitsumfeld ein? Dieses Kapitel zeigt Ihnen in der Rolle als „Wissensempfänger“ auf: Wie kann Wissen erfolgreich identifiziert, strukturiert und am eigenen Vorwissen „angehängt“ werden?Sie sind bekannt dafür, Probleme als Herausforderungen zu betrachten und im täglichen Alltag innert nützlicher Frist zu lösen. Ihre Vorgängerin oder Ihr Vorgänger hat einen guten Job gemacht und deshalb soll ein strukturierter Wissenstransfer für eine beschleunigte Einarbeitung in die komplexe Arbeitslandschaft sorgen. Sie erfahren, wie Sie mit wenig zusätzlichem Zeitaufwand ein Maximum an Beschleunigung für Ihre neue Tätigkeit erreichen. Konzentrieren Sie sich vor allem auf den Inhalt, auf Ihre Kernthemen, die Methodik muss nicht neu erfunden werden. Verstehen Sie deren Grundlagen und passen Sie die Methodik an die jeweiligen Personen und Rahmenbedingungen an.

In vielen Unternehmungen und Organisationen sind sich die Beteiligten nicht bewusst, welch enormes Potenzial – auch monetär ausweisbar – durch erfolgreiche Wissenstransfers realisiert werden kann. Dieses Kapitel zeigt auf, weshalb Wissen ein Klebstoff mit zwei Komponenten ist und weshalb oft nur eine betrachtet wird. Man wundert sich dann im Nachhinein, weshalb das nicht „hält“. Jeder Wechsel von Schlüsselpersonen verursacht Wissensverluste, die rechtzeitig identifiziert und strukturiert angepackt werden sollten. Am Beispiel einer Schweizer Großbank wird aufgezeigt, welches monetäre Potenzial realisiert werden kann. Dafür hat der Konzern CFO sogar einen globalen Preis verliehen. Man kann damit folglich Geld verdienen oder/und sparen … Abschließend machen wir ein spannendes Gedankenexperiment: Die Berechnung des Potenzials in CHF für die gesamte Schweizer Volkswirtschaft. Sie werden staunen!

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Vom Mitarbeiter wird verlangt, dass er Verantwortung übernimmt und Initiative zeigt. Dies gelingt aber nur, wenn auch der Vorgesetzte ein neues Rollenverständnis entwickelt. Der Chef im alten Sinne, der Aufgaben verteilt und diese nach getaner Arbeit kontrolliert, hat ausgedient. Gefragt ist heute der Coach, ein Enabler, der seine Mitarbeiter fördert und optimale Rahmenbedingungen schafft, damit sich die Mitarbeiter entfalten können. Dazu ist Wissenstransfer ein wichtiges Instrument.

Was bedeutet Wissen, wie lernt der Mensch und inwiefern beeinflusst und prägt Lernen den Wissenstransfer in einer Organisation? Dieses Kapitel beschreibt Antworten aus den Blickwinkeln der Neurowissenschaft, der Psychologie sowie der Personal- und Organisationsentwicklung. Die Betrachtung zeigt, wie vielfältig und komplex Lernen ist. Wir lernen nicht nur mit unserem Verstand, sondern ebenso über unsere Gefühle und unseren Körper. Dabei lernen wir auf sozialer Ebene von anderen, durch gezieltes Üben in der Praxis und sogar im Schlaf. Wir lernen über Lernangebote oder Eigeninitiative („pull“), eignen uns sowohl explizites als auch implizites Wissen an und werden möglicherweise Experten. Aber wir lernen nicht nur als Einzelne, sondern auch als Organisationen im Zusammenspiel von Mensch, Kultur, Strategie und Organisation. In einer schnelllebigen Welt im Wandel spielt folglich der Erhalt und entsprechend auch die Übertragung und Weitergabe von wertvollem Wissen in Unternehmen und Institutionen eine zentrale Rolle. Sei dies bei Pensionierungen, bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitender, bei internen Stellenwechseln oder ganz allgemein bei Reorganisationen.

Sie sind bekannt dafür, Probleme als Herausforderung zu betrachten und im Alltag innert nützlicher Frist zu lösen. Selbstverständlich möchte Ihre Organisation, dass Sie von diesem Wissen auch andere, interne Personen profitieren lassen. Nun, das würden Sie gerne, aber es fehlt die Zeit und eigentlich sind Sie ja dafür da, die Herausforderungen zu lösen und nicht, eine Methodik für effiziente Wissenstransfers zu erarbeiten.Das haben Sie so schon erlebt? Dann ist dieses Kapitel genau das Richtige für Sie: Hier erfahren Sie, welche Themen es im erfolgreichen Wissenstransfer zu beachten gilt und wie Sie das am effizientesten anpacken. Konzentrieren Sie sich vor allem auf den Inhalt, auf Ihre Kernthemen, die Methodik muss nicht neu erfunden werden. Verstehen Sie deren Grundlagen und passen Sie die Methodik an die jeweiligen Bedürfnisse, Personen und Rahmenbedingungen an.

Ein umfassender Veränderungsprozess ohne Ende in Sicht ist im Gang, den es nicht nur auszuhalten, sondern aktiv mitzugestalten gilt. Gestaltung ist ein Prozess des Organisierens, der zu allererst gegründet ist auf Einigung darüber, was Wirklichkeit und was Illusion ist.Um den unbekannten Weg in und durch die digitale Transformation „agil“ finden und gehen zu können, braucht es Orientierungshilfen, mit denen die Unternehmensführung die aktuelle Position ihres Unternehmens bestimmen kann, um von dort aus die Weichen für die geschäftlichen und organisationalen Entwicklungen zu stellen. Erforderlich sind Modelle und Prozeduren, die die Zusammenhänge ganzheitlich herstellen und gleichzeitig Komplexität reduzieren.Als erweitertes Reifegradmodell bietet das UR-Modell einen Ordnungsrahmen und eine Vorgehensweise für die unternehmensspezifische Übersicht und Orientierung im Umgang mit fundamentalem Wandel.Das UR-Modell richtet sich an Aufsicht und operative Führung, Unternehmensarchitekt*innen und -entwickler*innen.

In diesem Kapitel finden Sie alle vollständigen Interviews mit Unternehmer*innen und New-Work-Experti*innen, mit denen Sie im Laufe des Buches schon angesprochen wurden. Jedes Interview bezieht sich auf verschiedene Facetten von New Work, bilden in manchen Fällen sogar Synergien. Einige der Interviews sind in der Anfangszeit von „Corona“ entstanden, deswegen wird teilweise darauf Bezug genommen. Ich wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen – vielleicht nehmen Sie den einen oder anderen Gedanken für sich mit.

Zum Thema New Work insgesamt gibt es wenig empirisches Studienmaterial. Noch weniger wissenschaftliche Daten und Erkenntnisse gibt es aber zum Zusammenhang zwischen New Work und spezifischen Arbeitnehmergruppen, u. a. Generationen. Die mit 1200 Proband*innen durchgeführte Studie untersucht New-Work-Merkmale in Bezug auf die Bedürfnislage der am Arbeitsmarkt teilnehmenden Generationen sowie den zwei separaten Gruppen Eltern und Pflegend Beschäftigten. Die Haupthypothese der Untersuchung „Ein großer Teil der Bedürfnisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes überschneiden sich stark“ entstand aus Erkenntnissen vorangegangener qualitativer Interviews und Gruppendiskussionen Diese Hypothese hat sich in vielen Merkmalen bestätigt. Vor allem Merkmale, die Unternehmen deutlich menschlicher gestalten, erhalten einen enormen Zuspruch von allen untersuchten Arbeitnehmergruppen.

„New Work ist die Arbeit, die ein Mensch wirklich wirklich will.“ So definiert Fritjof Bergmann, der Begründer von New Work, die Idee des neuen Arbeitens. New Work basiert im Kern auf einem humanistischen Arbeitskonzept, welches Menschen ermöglichen soll, der Arbeit nachzugehen, die sie aus tiefster Überzeugung und mit allen Konsequenzen machen wollen. Mit Hilfe von disruptiven Technologien sollen freie Ressourcen für die Arbeit entstehen, die wirklich sinnvoll für einen selbst und die Gesellschaft ist. Fritjof Bergmanns Vision von New Work implizierte zwei Tage Lohnarbeit (in einem Unternehmen) und den Rest der Zeit für persönliche und gesellschaftliche Projekte. An der heutigen Verwendung des Begriffs „New Work“ kritisiert Bergmann, dass er weniger auf die fundamentale Idee zurückgeht, sondern viel mehr wie ein „Minirock der Lohnarbeit“ genutzt wird. Nicht jeder Obstkorb im Unternehmen ist New Work. Es gibt aber Möglichkeiten, das Arbeitsumfeld von Mitarbeiter*innen in Organisationen im Sinne von New Work so zu gestalten, dass Menschen ihrer Arbeit gerne nachgehen.

Wissenschaftliche Arbeiten sollten immer die Basis und den Blickwinkel der Untersuchung benennen. Dadurch wird den Leserinnen und Lesern ermöglicht, die Relevanz der Problemstellung sowie Denkweisen und Bedeutungsbeimessungen des Verfassers einschätzen zu können. Daher werden im folgenden Kapitel die Relevanz des Untersuchungsvorhaben aus der Perspektive der Forschung und der Praxis eingeordnet sowie die übergeordneten Forschungsfragen dargestellt.

Im Folgenden wird die Arbeit zusammengefasst, die übergeordneten Forschungsfragen beantwortet, Implikationen für Praxis sowie Forschung aufgezeigt und der Erkenntnisweg kritisch reflektiert. Da die empirischen Untersuchungen, respektive die Erkundungsaufstellungen, bereits separat reflektiert wurden und ebenfalls für das Erkenntnisinteresse der Untersuchung Implikationen und weiterführender Forschungsbedarf aufgezeigt wurden, findet im Folgenden eine Betrachtung des sachlich-analytischen Forschungsstranges der Arbeit statt.

Im dritten Kapitel werden alle relevanten Grundlagen für die Entwicklung von Erkenntnisleitenden Thesen zum Potential der Pflege-Robotik erörtert: Roboter und Pflege-Robotik, Systemtheorie und Erkundungsaufstellungen.

Produktentwicklung erfordert Kooperation. Für die Entwicklung komplexer technischer Produkte sind Fachkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen erforderlich, die die Zerlegung des Problems in Teilprobleme, parallele Bearbeitung und Reintegration in eine Gesamtlösung erfordern.

Es ist noch nicht lange her, dass Online-Fundraising an sich als ein Trend beschrieben wurde. Wer die in diesem Buch dargestellten Ansätze und Instrumente anwendet, der gehört in der allgemeinen Fundraising-Szene bereits zu den „Trendsettern“. Ein Überblick über die Megatrends, soziokulturellen und technologischen Trends ermöglicht eine Vorschau darauf, wie sich die Rahmenbedingungen für das Digitale Fundraising in den kommenden Jahren verändern werden.

Aus Sicht des Fundraisings stellt das Digitale Fundraising einen Wendepunkt in Bezug auf den digitalen Wandel dar. Das zunächst instrumentelle Verständnis von Online-Fundraising verändert sich hin zu einer selbstverständlichen Ergänzung digitaler Technologien in das gesamte Fundraising. In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Online-Fundraisings beschrieben und es werden drei Handlungsebenen des Digitalen Fundraisings aufgezeigt. Förderliche Rahmenbedingungen für das Digitale Fundraising ergeben sich insbesondere aus der Herausbildung einer Institutional Readiness, wie sie vom Digital Changemaker innerhalb einer Organisation angeregt werden kann.

Die organisationalen Strukturen sozio-technischer Systeme unterliegen zahlreichen Einflüssen bezüglich der Anpassung im Zeitablauf. Solche Einflüsse können aus personellen Intentionen, sachlichen Erfordernissen, rationalen Kalkülen oder faktischem Geschehen resultieren. Für das damit angesprochene Phänomen der Dynamik von Organisation finden sich in der einschlägigen Fachliteratur und in der betrieblichen Praxis vielfältige begriffliche Kategorien (vgl. dazu beispielsweise Hoffmann und Roock 2018, S. 64 ff.; Hönl 2017, S. 239 ff.; Schiersmann und Thiel 2009, S. 11 ff.; Schreyögg und Geiger 2016, S. 357 ff.; Scherm und Pietsch 2007, S. 229; Pieler 2003; Bräuer 2003; Hammer und Champy 2001; Kirsch 1997, S. 39 ff.; Bennis 1984, S. 62 ff.; Kirsch et al. 1979). Einige besonders markante Kategorien zwecks Charakterisierung der Organisationsdynamik seien nachstehend exemplarisch aufgeführt: Reorganisation, Organisatorischer Wandel, Organisationsentwicklung, Change Management, Reengineering, Process Redesign, Planned Organizational Change, Krisenmanagement, Geplante Evolution, Restrukturierung, Organisationales Lernen, Ungeplanter Wandel, Wissensmanagement, Lernende Organisation, Agiles Unternehmen. Diese Liste begrifflicher Kategorien, die jeweils ein spezifisches Konzept der Organisationsdynamik signalisieren, verdeutlicht die Komplexität von Prozessen der Anpassung organisationaler Strukturen.

Wenn über die Zukunft von Staat, Demokratie und Politik nachgedacht wird, wie das Christoph Zöpel regelmäßig gemacht hat, um über den Zwängen des Alltags nicht die großen Linien aus den Augen zu verlieren (Hesse & Zöpel 1987; Hesse et al. 1989), dann fällt heute über kurz oder lang das Schlagwort Open Government (Krabina 2019; zur älteren Diskussion: McDonald & Terill 1998; Robertson 1999). Mario Martini sieht in Transparenz, Partizipation und Kollaboration die „Leitbilder einer digitalen Zeitenwende“ (2014, S. 11ff.), Joachim Beck und Jürgen Stember betrachten Open Government als ein „neues Paradigma für Staat und Verwaltung“ (2019, S. 11ff.) und Jörn von Lucke versteht ein offeneres Regieren und Verwalten sogar als die universelle „Staatsdoktrin für das 21. Jahrhundert“ (2010, S. 402). In einem Faltblatt des Bundesministeriums des Innern, für Bau und Heimat (BMI) heißt es: Open Government begründe „einen umfassenden Reformanspruch, der alle Aspekte des politischen und administrativen Handelns berührt“, nicht etwa nur auf Bundes- oder Landesebene, sondern auch für „eine Neugestaltung des Verhältnisses von lokaler Politik, Verwaltung und Gesellschaft“ (Neutzner 2018, S. 2).

Hätten schon vor 200 Jahren Satelliten aus dem Weltall die Erde beobachtet, dann würde uns ein Zeitrafferfilm über die Region an Ruhr, Emscher und Lippe heute vor allem eines zeigen: den ständigen Wandel. An den Gruben und Fördertürmen wäre erkennbar, wie der Bergbau sich von Süden nach Norden bewegte, wie aus kleinen Schmieden Stahlwerke wurden, wie die Städte wuchsen und wie der Staub der Halden und der Rauch der Schornsteine den Blick auf die Erde trübte. Später im Film würde die Sicht wieder klarer, im gleichen Maß, wie die Menschen, wenn sie nach oben schauten, wieder den blauen Himmel sahen.

Die Digitalisierung verlangt Unternehmen neue Handlungsstrategien mit Hinblick auf die Personal- und Organisationsentwicklung ab. Hinzu kommt ein zu beobachtender Wertewandel der nachfolgenden Generationen. Kein anderes Medium außer Game vermag es vergleichbar, Kollaborationen, Co-Kreationen und ein lebenslanges Lernen zu fördern, um damit gleichzeitig die Flexibilität und Agilität zu erhöhen. Die Mechaniken von Spielen, die intrinsische Motivation fördern, können in jeglichen Kontext transferiert werden.Stella Schüler und Michael Baur setzen auf den Motivationskreislauf nach David Ghozland auf. Sie zeigen nach einer vorangegangenen thematischen Abgrenzung der Begrifflichkeiten „Game Thinking“, „Gamification“ und „Playful Work“ anhand von Anwendungsbeispielen, wie intrinsische Motivation entsteht, wie eine entsprechende Kontextualisierung erfolgen und wie sie in Organisationen umgesetzt werden kann.

Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung verändern die Arbeitswelt und verlangen eine schnellere Anpassungsfähigkeit von Unternehmen als jemals zuvor. Wie schaffen Führungskräfte es, den steigenden Ansprüchen in diesem Zeitalter gerecht zu werden? Wie können sie ihre Mitarbeiter für unumgängliche Veränderungen gewinnen und erfolgreich führen? Der Digital Leadership Test stellt unsere Antwort auf diese Fragen dar. Digitalexperten und Psychologen entwickelten den Test auf Basis eines Frameworks wichtiger Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter, der inzwischen Anklang als wertvolles Tool in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften findet. Das Kapitel beschreibt nicht nur die Entstehungsgeschichte und theoretische Fundierung des Tests, sondern liefert anhand anschaulicher Beispiele Einblicke in die Bandbreite an Einsatzgebieten in der modernen Führungskräfteentwicklung und -auswahl.

Machtorientierte und streng-kontrollierende Chefinnen und Chefs liegen mit ihrem, als verkrustet wahrgenommenen Leadership-Mindset, immer weniger im Trend der Zeit. Es wird hingegen in modernen Organisationen zunehmend Wert auf die Entwicklung und Einführung einer partizipativ-wertschätzenden Unternehmenskultur gelegt.

Die Arbeitswelt verändert sich laufend. Als Reaktion auf den hohen Anpassungsdruck und die zunehmende Digitalisierung versuchen Organisationen, sich weg von starren Arbeitsmodellen hin zu flexiblen Wertschöpfungsprozessen zu entwickeln. Dabei suchen die Unternehmen stets nach Antworten auf die sich immer schneller ändernden Marktanforderungen. Bei einer eher wirtschaftlich betriebenen Betrachtung können die individuellen Menschen in der jeweiligen Organisation ein Stück weit aus dem Blick fallen. Nach wie vor scheint es einfacher, Strukturen zu verändern, als auf die Entwicklung der Mitarbeiter zu setzen. Dabei werden Strukturveränderungen nur gelingen, wenn sich gleichsam auch der Einzelne transformiert.

Schon im Vorwort wurde auf die umfangreiche Literatur rund um Themen wie „Management-Diagnostik“ bzw. „Personalauswahl/Assessment Center“ hingewiesen, die keine weitere Publikation erforderlich machen würde. Schließlich wurden die Grundlagen wie „Testgütekriterien“ oder „Kompetenzmodellierung“ bereits hinlänglich beschrieben, ohne damit an alltäglicher Relevanz zu verlieren. Auch die Testtheorie nach Gulliksen (1950) wird auch in Zukunft schlichtweg als nur noch “klassischer denn je” gelten können, ohne widerlegt worden zu sein.

Die individuelle Erfüllung von Mitarbeitenden und Selbständigen mag ja eine schöne Sache sein. Aber was haben Unternehmen davon? Sehr viel – wie sich in ein paar ermutigenden Beispielen von Unternehmen aus aller Welt zeigt. Denn die Aufgaben in Unternehmen und die Geschäftsmodelle unserer Wirtschaft haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert: Heute sind kreative und lösungsorientierte Mitarbeitende gefragt, die ihr Potenzial entfalten dürfen. Anders als noch vor ein paar Jahrzehnten, als die Wirtschaft geprägt war von Routineaufgaben und Menschen wie Maschinen zu funktionieren hatten.Damals klappte es auch mit dem noch weitgehend verbreiteten Prinzip von extrinsischer Motivation, das auf Belohnung und Bestrafung beruht. Für die heutigen Herausforderungen in der Wirtschaft ist dieses Prinzip aber hinderlich. Es schadet der Kreativität von Menschen und hemmt ihre Produktivität. In der Wissenschaft ist die Relevanz der intrinsischen Motivation, mit der Menschen komplexe, kreative Aufgaben gut lösen können, längst bekannt. Die Wirtschaft hinkt – zumindest größtenteils – noch hinterher.

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Nachdem ein Veränderungsprojekt in Schwung gekommen ist und erste Erfolge verzeichnet werden können, ist die große Frage, wie die neuen Verhaltens- und Denkweisen auf die kritische Masse der Belegschaft überspringen und auf die ganze Organisation ausgerollt werden können. Nicht selten gibt es hier von Führungskräften zögerliches Vorgehen, weil große Veränderungen auch eine enorme Macht haben. Neben einem klaren Fokus vom Top-Management helfen gute Kommunikation und v.a. Antworten auf die Frage, wofür die Veränderung überhaupt gut ist, möglichst viele Leute in Bewegung zu setzen. Jeder Mitarbeiter braucht einen Grund, um sich aus alten Gewohnheiten zu befreien und zu neuen Ufern aufzubrechen. Im Idealfall stecken einander die Leute gegenseitig mit dem „Virus des Neuen“ an und bilden selbstständig einen Sog in eine bessere Zukunft.

Digitale Technologien haben das Potential unser Leben und die Wertschöpfung nachhaltig zu verändern. Speziell in der Produktentstehung zeigt die Digitalisierung großes Nutzenpotential. Dies hängt unter anderem mit dem Zuwachs an Daten über den gesamten Produktlebenszyklus zusammen. Das Projekt IviPep (Instrumentarium zur Gestaltung individualisierter virtueller Produktentstehungsprozesse in der Industrie 4.0) hat das Ziel der menschengerechten Gestaltung der digitalen Arbeitswelt bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung der Produktentstehung. In dem vorliegenden Beitrag wird, ausgehend von der Ausgangssituation (Innovation, steigende Anforderungen, demografischer Wandel), die Einführung digitalisierter Arbeit in der Produktentstehung beschreiben. Weiterführend werden die Erkenntnisse des Forschungsvorhabens beschrieben und mit den Lessons learned abgeschlossen.

Dieser Beitrag beschreibt das Forschungsprojekt IntAKom (Intelligente Aufwertung der manuellen und teilautomatisierten Arbeit durch den Einsatz digitaler Kommunikationstechnologie) welches in Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie konstruktive Ansätze guter digitaler Assistenz in der Produktion entwickelt und erprobt. Die Vorgehensweise wird an einem Anwendungsbeispiel aufgezeigt. Es wird beschrieben, wie das digitale Assistenzsystem in das Arbeitsumfeld integriert wurde. Gerade bei einer hohen Produktvielfalt erhöht sich die Komplexität in der Produktion. Die Beschäftigten können so durch den Einsatz digitaler Assistenzsysteme bei der Bewältigung der steigenden Anforderungen unterstützt werden. Darüber hinaus wird die Vorgehensweise zur Zielerreichung aus Sicht der Prozess-, Beschäftigten-, und Organisationsebene dargestellt und erste Projektergebnisse aufgezeigt. Auch die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines digitalen Assistenzsystems werden abschließend in Form von Lessons learned formuliert.

Weiterbildungsfachleute sind Strategiepartner in ihrem Unternehmen und leisten mit der Realisierung qualitätsorientierter Prozesse ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen: durch ihre Analyse der Weiterbildungsaufträge, ihre Vereinbarungen zu Evaluierungen und Transfererfolgskontrollen, ihre professionelle Realisierung bis zur abschließenden Prüfung ihrer Zielerreichung. – Praktische Beispiele mit Fragebögen, Verträgen und Checklisten geben Verantwortlichen und Fachkräften der Weiterbildung Empfehlungen und Anreize zum Übertragen in die Praxis. So wird deutlich, wie Weiterbildungsfachleute über Ziele – sowohl für sich als auch für Maßnahmen – mit ihren Auftraggebern strategisch handeln. Ergänzend zeigen ausführliche Hinweise den auch betriebswirtschaftlich sinnvollen Einsatz von Lernsoftware, den versierten Umgang mit Testkäufen und die nützliche Unterstützung durch die Industrie- und Handelskammern.

Weiterbildungsfachleute beherrschen nicht nur ihre Prozesse, Methoden und Verfahren zur Weiterbildung und Entwicklung der Beschäftigten im Unternehmen, sie verstehen sich auch als Controller mit der Absicht, ihre Leistungen als wirkungsvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg darzustellen. Mit ihren regelmäßigen Reports lenken sie im Unternehmen den Blick der Entscheider auf die gezielte strategische Weiterbildung – durch aussagekräftige Kenngrößen, prägnante Kosten-Nutzen-Analysen zu ihren Veranstaltungen und mit relevanten Zahlen, Daten und Fakten. Ihre Evaluierungsergebnisse, Transfererfolge und ihre Zielerreichungsergebnisse nutzen sie versiert, um ihre Budgetanträge und Prozesse plausibel zu begründen. Auch für Weiterbildungsfachleute gilt: Sie handeln nach dem ökonomischen Prinzip.

Mit interner Weiterbildung fördern Fachleute die Qualifikationen der Beschäftigten im Unternehmen und sichern so seine Existenz und Zukunftsfähigkeit. Ihr Weiterbildungsverständnis übertragen sie in Qualifizierungssysteme, die in mittleren und größeren Unternehmen und in Teilen auch in kleineren Betrieben realisierbar sind. Verantwortliche und Fachkräfte in der Organisationseinheit Personal, die mit interner Weiterbildung einen Beitrag zum Erreichen der Ziele im Unternehmen leisten wollen, steuern und gestalten den permanenten Wandel ihres Unternehmens durch ihr praktisches Handeln. Mit seinen Empfehlungen und Tipps, Anregungen und Erklärungen lässt sich das Sachbuch als Leitfaden nutzen, um die Leistungen der unternehmensinternen Weiterbildung zu professionalisieren.

Aufgrund der demografischen Entwicklung werden künftig nicht nur die Bewerber um die beliebtesten Stellen konkurrieren, sondern auch die Unternehmen geraten in einen Wettbewerb um Nachwuchskräfte, insbesondere solche mit hoher Fach- oder Führungsqualifikation. Gleichzeitig erfordert die Digitalisierung ein hohes fachliches Niveau der Mitarbeitenden – und dies in zunehmendem Maße. Betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen (ob Aus- oder Weiterbildung) kommt somit eine besondere Bedeutung zu. In diesem Kontext – aber auch darüber hinaus – nimmt die lern- und motivationsförderliche Gestaltung der Arbeitsaufgaben eine besondere Rolle ein.

Die Arbeitskultur ist ein vielschichtiges und komplexes Phänomen. Arbeitskultur und damit das Arbeitshandeln wird maßgeblich von Werten, Normen und sozialen Beziehungen bestimmt, und zwar auf individueller, betrieblicher, beruflicher und gesellschaftlicher Ebene, die sich in verschiedenen Praxen, Codes und Bedeutungszusammenhängen zeigen und diese wiederum beeinflussen. Unser eigenes Denken und Handeln in der Arbeit prägt die Arbeitskultur. Gleichzeitig sind wir aber auch von den Normen, Bedingungen und Regeln der Arbeit geprägt. Der vorliegende Sammelband umfasst Forschungsbeiträge, Praxisbeispiele und Denkanstöße von Expertinnen und Experten, die sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit dem Thema der Arbeitskultur beschäftigt haben. Gegliedert in die Teile (1) Human Work Culture – Ein Schlüssel zur Zukunft der Arbeit, (2) Arbeits- und Führungskultur im Wandel und (3) Human Work Culture – Den Wandel meistern, vermittelt dieses Kapitel einen Überblick über die wichtigsten Essenzen, Aussagen und Erkenntnisse der Textbeiträge. Damit soll dem Wunsch vieler Leser nach Orientierung in der Vielheit und Lust, sich im Einzelnen zu vertiefen, entsprochen werden.

Wo stehen wir heute und wie können Sokrates und die traditionelle Philosophie zur Lösung von Problemen, gerade im Führungsbereich, beitragen?

Zugang zu interaktiven Weiterbildungsangeboten skaliert mit offenen digitalen Lernarrangements effektiv auch für große Lerngruppen in geographischer Entfernung. Die Entwicklung digitaler Lehrmittel (z. B. Video) erfordert jedoch lange vor Kursbeginn, wenn konkrete Teilnehmerdaten und Lernbedarfe noch ungewiss sind, umfangreiche Investitionen in Personalressourcen, spezielle Expertisen und Sachmittel. Die Verfügbarkeit des produzierten Lernmaterials als Open Educational Resources (OER) nach Kursabschluss ist allein meist nicht hinreichend für seine nachhaltige Wieder- und Weiterverwertung. Der MOOC „Sustainable Energy for Small Island Developing States (SIDS)“ war ein OER-Projekt der Hamburg Open Online University (HOOU) im Sommer 2016, welches nach Pilotierung in zwei Iterationen weiterentwickelt und erneut durchgeführt worden ist. Mit Daten aus Projektentwicklung und Kurszyklen der jeweils bis zu 1200 Teilnehmer können daraus Erfolgsfaktoren für die effiziente Nachnutzung digitaler Lernarrangements abgeleitet werden. Auf technologischer Ebene ermöglicht eine Trennung von Inhaltselementen und Lernzielen, sowohl einzelne Bausteine als auch die Lernplattform für eine Nachnutzung anzupassen. Auf inhaltlich-didaktischer Ebene erlauben flexible Betreuungsmodelle eine kompetenzorientierte und lernerzentrierte Wissensvermittlung. Auf administrativer Ebene fördert das institutionelle Einbetten in überfachliche Zusammenhänge die Organisationsentwicklung. Werden diese übergeordneten Aspekte in den Phasen Design, Konzeption und Implementierung offener digitaler Kursformate berücksichtigt, so werden die eingesetzten Ressourcen schonender genutzt.

Der Einzug digitaler Technologien in die Baubranche verändert mit den Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen auch die Handlungsfähigkeit der Beschäftigten. Neben Chancen auf Entlastung von schwerer Arbeit und eine verbesserte Repräsentation komplexer Bauwelten steht die Herausforderung, die hohen Sicherheits- und Qualitätsanforderungen für langlebige Bauprojekte ohne oder mit nur wenigen menschlichen Eingriffen zu erfüllen. Dafür kommt es auf eine kluge Integration von menschlicher und künstlicher Intelligenz an, bei der ausreichend Handlungsfähigkeit und -kompetenz auf Seiten der menschlichen Maschinensteuerung verbleibt. In unserem Beitrag diskutieren wir drei (Ideal-)Typen von Mensch-Maschine-Beziehungen und ihre Implikationen für Handlungsfähigkeit und Resilienz in künftigen Bauwelten. Dabei wird die Bedeutung vertrauenswürdiger und lernförderlicher Konfigurationen der Mensch-Maschine-Kooperationen herausgestellt.

Die derzeitige organisatorische und technische Modernisierung der Betriebe erfordert zwangsläufig auch eine der Mitbestimmung. Darin sind sich Unternehmensleitungen, Wissenschaft, Arbeitnehmerverbände und Gewerkschaften einig. Geht es um die Richtung der Veränderung, werden jedoch entgegengesetzte Positionen vertreten: Die einen wollen Zuständigkeit und Rechte von Betriebsräten erweitern, andere wollen sie begrenzen. Mitbestimmung müsse gerade in digitalen Zeiten ausgebaut werden, so die einen; sie drohe den digitalen Wandel der Betriebe zu verzögern, sagen die anderen. Meiner Einschätzung nach gibt es tatsächlich erheblichen Modernisierungsbedarf. Der Hintergrund: Mitbestimmung hat heute andere Aufgaben zu bewältigen als noch vor 20 Jahren. Damals waren Unternehmen viel weniger dynamisch, Veränderungen waren eher vorhersehbar und auf bestimmte Themen und Bereiche begrenzt. In den Unternehmen dominierten damals Arbeitsteilung, ein hierarchiebetonter Führungsstil; demokratische Umgangsformen waren selten. Mitbestimmung hatte sich in diesen Rahmen eingepasst. Entsprechend war sie nicht an Prozessen ausgerichtet, sondern geprägt von starken Mitbestimmungsrechten in einzelnen zu gestaltenden Themenfeldern. Diese Form von Mitbestimmung war tendenziell reaktiv, autokratisch repräsentativ und das Element der direkten Demokratie war schwach. Unter den damaligen Bedingungen war diese traditionelle Mitbestimmung professionell und leistungsfähig. In Zeiten von Digitalisierung, des Umbaus von Wertschöpfungsketten und des Einzugs agiler Arbeits- und Führungsmethoden stößt sie jedoch an ihre Grenzen. Die Konsequenz: Mitbestimmung selbst muss heute agiler werden. Konkret: Sie muss sich in ihrer Arbeit prozessual organisieren, sie muss Prozesse gestalten können, sie muss sich in der Projektarbeit bewähren, und sie muss der betrieblichen Öffentlichkeit attraktive Formen der Information, der Beteiligung und der direkten Demokratie anbieten. Da Mitbestimmung viel mehr ist als allein das Handeln der Betriebsräte, liegt der Fokus ihrer Modernisierung in der Neugestaltung der Interaktion zwischen Management, Betriebsrat und Beschäftigten. Es geht im Kern also um eine andere Mitbestimmungskultur.

Mit der Digitalisierung verändert sich die Organisationsstruktur der Ministerialverwaltung. Dabei kann unterschieden werden zwischen digitalen Zuständigkeiten, die sich auf die Einführung digitaler Technologien in der Verwaltung beziehen, und digitalpolitischen Zuständigkeiten, bei denen es um die politische Gestaltung der digitalen Transformation geht. Anhand von Organigramm-Historien lässt sich der Aufbau und Wandel operativer und strategischer Zuständigkeiten in den Bundesministerien zwischen 1995 und 2016 rekonstruieren und auf diskursive und verwaltungsspezifische Faktoren zurückführen.

E-Leadership bezeichnet eine Personalführung, die mittels IT erfolgt, sich auf digitale Arbeitskontexte erstreckt und eine digitale Organisationsentwicklung und -kultur befördert. Die Interaktion von Führungskräften und Mitarbeiter*innen in digitalen Kontexten ist komplex und lässt die Forderung nach neuen Methoden der Führung und des Führungsverständnisses aufkommen. Die digitale Transformation von Staat und Verwaltung lässt E-Leadership bedeutsamer werden, allerdings zeigen sich empirisch erst wenige Veränderungen in eine derartige Richtung.

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung bedarf einer adäquaten Vorbereitung aller Beteiligten, denn sie setzt einen kompetenten Umgang mit IT auf allen Ebenen innerhalb der Verwaltungen und allen föderalen Ebenen voraus. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Kategorisierung, dem Erwerb und der Vermittlung der benötigten E-Government-Kompetenzen, kurz: „E-Kompetenzen“. Nach einer einführenden Klärung des Begriffes E-Kompetenz und theoretischer Fundierung werden zwei Werkzeuge zur E-Kompetenz-Erfassung und -Evaluation vorgestellt sowie Einsatzmöglichkeiten skizziert. Ein Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen der Werkzeuge rundet das Kapitel ab.

In diesem Kapitel wird auf der Basis einer Auswertung der jährlichen Berichte zum Zertifizierungsverfahren ein Überblick über die Entwicklung der Leistungen und Strukturen der Familienzentren gegeben. Dabei wird die Auswertung mit Ergebnissen der wissenschaftlichen Begleitung der Pilot- und Aufbauphase sowie von verschiedenen weiteren Studien (von qualitativen und quantitativen Analysen sowie konzeptionellen Beiträgen) verknüpft.

Im Unterschied zu oft eher in Form von (befristeten) Modellprojekten angelegten Programmen in anderen Bundesländern und der Entwicklung von Familienzentren in vielen einzelnen Kommunen hat das Land Nordrhein-Westfalen ab 2005 ein Landesprogramm entwickelt (vgl. Überblick in Lindner et al. 2008) und – ausgehend von den Erfahrungen in einer einjährigen, wissenschaftlich begleiteten Pilotphase 2006/2007 – in kurzer Zeit stufenweise eine flächendeckende Infrastruktur von Familienzentren mit einer im Gesetz über Kindertageseinrichtungen verankerten Landesförderung (vgl. § 16 KiBiz) aufgebaut.

Lean und Führung sind eng miteinander verzahnt. Beide Themen wirken sich auf die Kultur aus. Lean wirkt richtig angewendet als Organisationsentwicklung, welche mit Fehlern positiv umgehen kann und lernende Organisationen fördert. Um ein Unternehmen ganzheitlich im Sinne von Lean aufzustellen, bedarf es einer umfassenden Transformation.

Die gesamte Lean-Thematik dreht sich um den Menschen. Die Menschen sind das zentrale Element jedes Produktionssystems. Nachhaltige Wertschöpfung findet durch Wertschätzung statt. Lean ist Wertschätzung an den Mitarbeitern. Wird Personalentwicklung mit Lean gekoppelt, ergeben sich Stellhebel und weitere Potenziale.

In einer Arbeitswelt, die sich im beständigen Wandel befindet, ist es unerlässlich einschätzen zu können, welche Trends und Entwicklungen das eigene Unternehmen und die eigene Belegschaft in welchem Ausmaß beeinflussen und welche Maßnahmen gegebenenfalls zu ergreifen sind, um mit den anstehenden Herausforderungen adäquat umzugehen. Zum einen zeigt sich bei näherer Betrachtung der Trends, dass kein Unternehmen – und sei es noch so klein – umhin kommt, strategisch in die Zukunft zu planen, um das richtige Personal in ausreichender Quantität zur Verfügung zu haben und so seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Zum anderen stellt eine solche eingehende Auseinandersetzung das Fundament einer jeden strategischen Personalplanung dar.

Eva Müller-Dannecker, Fachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Leiterin Ressort Personal- und Organisationsentwicklung und Aufsichtsrätin Vivantes, Berlin, berichtet über Erfahrungen als Führungskraft und leitet daraus die Bedeutung spezifischer Führungskompetenzen ab. Wir stellen Befunde zum Zusammenwirken von Führung, Unternehmensstrategie und -struktur sowie Teamarbeit vor und zeigen auf, dass „starke Führungspersönlichkeiten“ erfolgreiche Teamarbeit und wirtschaftlichen Erfolg nicht herbeiführen, sondern meist verhindern.

Obwohl Teamarbeit in fast jeder Stellenanzeige beschworen wird, zeigen Befragungen, dass wenige Menschen solchen Anzeigen glauben. Teams wollen Autonomie und fürchten die Übernahme von Führung und Verantwortung. Nach dem Umbau zu teamorientierten, agilen Organisationen geraten Unternehmen oft in Schwierigkeiten und bauen agile und selbstorganisierte Teams wieder ab. Wir geben einen Überblick über die aktuelle Debatte und zeigen auf, dass der Aufbau vieler Teams oft nichts anderes als die bisherige hierarchische Organisationsform im Kleinen widerspiegelt.

Klaus Wittkuhn, Trainer, Geschäftsführer von train und ehemaliger Präsident der „International Society for Performance Improvement“ (ISPI), erklärt, welche Kompetenzen Einzelner ausschlaggebend dafür sind, dass Teamarbeit erfolgreich ist. Wir stellen empirische Befunde zu bedeutsamen Teamkompetenzen vor und erklären, warum ein Team von Genies noch kein geniales Team ist.

Marc Wagner, Managing Partner bei T-Systems Detecon, gibt Auskunft darüber, ob Teams sich selbst Ziele setzen oder diese besser vorgegeben bekommen sollten. Wir zeigen auf, dass es manchmal vorteilhaft ist, ein Ziel zu verfehlen, und beschäftigen uns mit dem Zusammenhang von Zielen, Aufgaben, Belohnung und Leistung, was einige Überraschungen bereithält.

Die Kinder- und Jugendhilfe hat den gesetzlichen Auftrag, das Recht eines jeden jungen Menschen auf Förderung seiner Entwicklung und auf Erziehung zu einer eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen Persönlichkeit zu gewährleisten. Dieser Auftrag umfasst die Gesundheitsförderung, die Bestandteil vieler Angebote ist, durch die Kinder, Jugendliche und ihre Familien entlang der Biografie des Aufwachsens unterstützt werden – auch in Kooperation mit Akteuren aus dem Gesundheitswesen. Eine zentrale Rolle kommt den Jugendämtern in ihrer Planungs- und Steuerungsverantwortung für kommunale Präventionsketten zu.

Bemühungen zur Erhaltung und Verbesserung der Gesundheit von Beschäftigten sind nur dann glaubwürdig, wenn sie an den Bedingungen ansetzen, unter denen Arbeit geleistet wird. Der vorliegende Text stellt das jeweilige Selbstverständnis der diesem Ziel verpflichteten Ansätze vor, erläutert die Aufgaben der beteiligten Akteure, verortet diese innerhalb eines Interventionsebenen-Konzeptes und gibt Aufschluss über den Implementierungsstatus in der Praxis. Eine abschließende Passage reflektiert kritisch die Möglichkeiten und Grenzen von HiAP im Betriebskontext.

Anknüpfend an die guten Erfahrungen der Frühen Hilfen hat der Ortenaukreis das Präventionsnetzwerk Ortenaukreis (PNO) zur Förderung der körperlichen und seelischen Gesundheit und der sozialen Teilhabe von Kindern im Alter von drei bis zehn Jahren und ihren Familien entwickelt und damit eine durchgängige Präventionskette von der Schwangerschaft bis zum zehnten Lebensjahr aufgebaut. Das PNO verbindet eine kommunale Umsetzungsstrategie mit der Gesundheitsförderung in den Settings Kindertageseinrichtung und Schule. Aufgrund des großen Erfolgs während der Projektlaufzeit und den im Rahmen der wissenschaftlichen Evaluation nachgewiesenen positiven Ergebnissen wurde das PNO in einem innovativen Finanzierungsmodell des Ortenaukreises mit Sozialversicherungsträgern dauerhaft verstetigt. Im weiteren Verlauf wird verstärkt das Thema Kinderarmut und Kindergesundheit aufgegriffen.

Abschließend werden den Banken und Sparkassen Empfehlungen für eine „All-in-One“-Plattformlösung auf White-Label-Basis (B2B2C) gegeben. Die Banken sollten sich dabei an der „Frictionless Business Intelligence“ orientieren, wie sie in anderen Branchen bereits üblich ist, und versuchen, nach dem Vorbild des Casual Banking Geschäftsmodelle revolutionär weiterzuentwickeln. Dabei ist die Integration von FinTechs und KI elementar.

„Es ist nicht die Frage, ob Du einen Hörsturz, Herzinfarkt oder Schlaganfall bekommst, sondern nur wann – es sei denn, Du änderst Dein Leben genau jetzt!“, war der Satz eines Zen-Meisters, der ein Kapitel in meinem Leben beendete und mich vor dem Zusammenbruch bewahrte. Im selben Augenblick begann ein neuer Weg für mich. Auf Basis dieses Weges und der intensiven Erfahrungen unterwegs zeige ich auch anderen Führungskräften, wie sie die Meisterschaft in ihrer eigenen Führung erreichen: mutig, gelassen, motivierend – und zwar mithilfe der Weisheit des Zen. Das Buch spannt den Bogen von der Selbstentwicklung bis zur Unternehmensentwicklung in fünf Phasen. Es gibt aufschlussreiche und nachvollziehbare Einblicke in die wesentlichen Lösungsansätze zur persönlichen Veränderung und zu Kulturveränderung in Unternehmen. Für jede Phase wird beschrieben, inwiefern ein durch Meditation entwickeltes Bewusstsein bei Führungskräften und Teams zu einer Veränderung von Sinn, Haltung, Führung, Zusammenarbeit und Erfüllung führen kann.

Digitales Produktmanagement erfordert ein Umdenken bezüglich klassischer Arbeitsmethoden und etablierter Erkenntnisse. Arbeitsweisen ändern sich und Organisationsformen müssen sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Hoher Wettbewerbsdruck und Disruption durch Start-ups beschäftigen Unternehmen vieler Industriebereiche. Das abschließende Kapitel beschreibt den Prozess einer digitalen Transformation im Bankenumfeld. Am Beispiel der Hanseatic Bank wird gezeigt, wie man mit fachbereichsübergreifenden Maßnahmen wie Transformationsworkshops, einem Solution Lab, einer Zukunftswerkstatt und einer gemeinsamen technischen Vision den Wandel auch in einem konservativen und stark regulierten Umfeld angehen kann.

Zahlreiche agile Methoden stellen Werkzeuge und Konzepte zur kundenorientierten Lösungsentwicklung zur Verfügung. Neben der grundlegenden Frage, inwieweit dies für den Einkauf erforderlich ist, werden die Einsatzmöglichkeiten dieser Ansätze im folgenden Kapitel konkretisiert.

Zunächst wird dargelegt, warum die operative Förderung von Bürgerengagement eine Rolle spielt, vor allem für die kommunale Ebene, wo Voraussetzungen und Instrumente dargelegt werden, wie in Kommunen bürgerschaftliches Engagement gefördert werden kann. Im Anschluss daran wird geklärt, dass geeignete und fördernde Rahmenbedingungen in der Freien Wohlfahrtspflege ebenfalls eine bedeutende Voraussetzung für den Einsatz von Engagierten sind. Infolge des gesellschaftspolitischen Wandels ist die traditionelle Bindung der Engagierten an die gemeinnützigen Organisationen keine Selbstverständlichkeit mehr. Wie dem begegnet werden kann, zeigt das Freiwilligenmanagement. Es ist ein Instrument, um Engagierte in den Dienstleistungsbetrieb einzubinden, obwohl das in keiner Organisation mehr ohne partizipative Elemente gelingt. Im letzten Kapitel wird Partizipation als Struktur- und Handlungsprinzip einer demokratischen Gesellschaft betrachtet und auf den Zusammenhang zum bürgerschaftlichen Engagement fokussiert.

In diesem Kapitel werden die Grundlagen für die Planung eines Evaluationsprojekts gelegt. Zentrale Aspekte sind die interne Auftragsklärung, d. h. das Verständnis und die Klärung dessen, was mit der Evaluation erreicht warden soll. Darüber hinaus werden die Punkte angesprochen, die es im Vorfeld einer Evaluation zu beachten gilt. So müssen relevante Akteur*innen identifiziert und einbezogen werden und die finanziellen wie zeitlichen Ressourcen, die für die Umsetzung des Evaluationsprojekts benötigt werden oder zur Verfügung stehen, geklärt werden.

Die Schule muss sich ständig an verändernde gesellschaftliche Bedingungen und Anforderungen, die an sie gestellt werden, anpassen – die Schule entwickelt sich. Die gesteuerte, planvolle Entwicklung der Einzelschule wird in Wissenschaft und Bildungspraxis als Schulentwicklung bezeichnet. In modernen Migrationsgesellschaften bedeutet Schulentwicklung, dass sich Schulen auf migrationsgesellschaftliche Realitäten einstellen und mit diesen konstruktiv umgehen müssen. Mehrsprachigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil dieser migrationsgesellschaftlichen Realitäten.

Zwei Rätsel der Produktivität – bedarf dieser Begriff nun einer Aktualisierung? Was in der VWL kontrovers debattiert wird, kann mit der BWL „gelöst“ werden. Der Schlüssel dazu ist die Qualität der Steuerung und Verbesserung der betrieblichen Prozesse.

Moderne Dienstleistungsgesellschaften sind wenig produktiv. Auf diese Schlussfolgerung kommen nationale und internationale Gremien immer wieder. Just die Gesellschaften, die am meisten in Produktionsfaktoren investieren, etwa in Bildung, Digitalisierung, effiziente Anlagen oder auch in Organisationsentwicklung, weisen immer kleinere Produktivitätssteigerungen aus.

Der Kommentar entwickelt – in Anerkennung der rechtlichen und finanziellen Grenzen der Kommunen – die These der wachsenden Bedeutung der Kommunen als Innovationsmotoren in der Migrations- und Flüchtlingspolitik im föderalen System der Bundesrepublik. Gerade die Spannungen zwischen Europäischer Union, Bundesebene und Landespolitik haben bereits zu einer deutlichen Stärkung der Kommunen in der Migrations- und Flüchtlingspolitik geführt. Interpretiert man die Spannungen im föderalen System als sog. ‚control gaps‘, dann wird deutlich, dass gerade diese ein Innovationspotential für die kommunale Ebene in der Migrations- und Flüchtlingspolitik bedeuten können.

Als wissenschaftlich fundiertes Denk- und Handlungskonzept ist professionelle psychosoziale Beratung aus keinem Kontext der Sozialen Arbeit mehr wegzudenken. Dieser Beitrag vermittelt ein erstes Verständnis von professioneller Beratung im Kontext der Kinder- und Jugendarbeit auf der Grundlage systemischer Theorien, Konzepten und Haltungen. Ziel des Beitrages ist es, zur Entwicklung systemischer Beratungskompetenzen beizutragen und in das Zusammenspiel von Beratungstheorie, Haltung und dem aus ihnen hervorgehenden und begründeten Beratungshandeln einzuführen. Die Kinder- und Jugendarbeit ist – betrachtet durch eine professionelle Beratungsbrille – gekennzeichnet durch verschiedenste Rahmenbedingungen, die das jeweilige Setting von Beratungssituationen bestimmen. Diese oft undefinierten, offenen Settings werden in diesem Beitrag immer wieder in ihrer Bedeutung für die Beratungspraxis reflektiert. Ein Phasenmodell der Systemischen Beratung und Therapie soll ein selbst-reflexives Orientieren und Navigieren im Beratungsprozess erleichtern und die Handlungssicherheit erhöhen. Um auch dem Transfer in die Praxis noch stärker Rechnung zu tragen, wurden neben hilfreichen Fragen für die Prozesssteuerung auch zwei Visualisierungstools für die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen integriert.

Inklusion wurde in den letzten Jahren mehr und mehr zu einem wichtigen Schlüsselbegriff in der Kinder- und Jugendarbeit, insbesondere wenn es um die Frage einer einrichtungs- oder trägerspezifischen (Neu-) Ausrichtung bzw. strategischen (Neu-) Orientierung oder eines (anstehenden) Konzeptionsentwicklungsprozesses geht. Dies verdeutlichen u. a. die zahlreichen Fachtage, Veranstaltungen und Projekte zu diesem Thema. Auf der anderen Seite verwundert es, dass sich vergleichsweise wenig Literatur und eine überschaubare Anzahl an empirischen Studien zum Themenfeld „Inklusion in der Kinder- und Jugendarbeit“ finden lassen. Diese wenigen Studien zeigen jedoch viele Gemeinsamkeiten auf: Demnach wird Inklusion in der Kinder- und Jugendarbeit vielfach im Rahmen von Freizeitenarbeit, in speziellen „Nischenangeboten“ oder in Form von temporären bzw. einmaligen Projekten umgesetzt. Auch verfügen die Akteure, die in diesen Studien befragt wurden, selten über ein spezifisches Konzept und Inklusion wird sozusagen „nebenher gemacht“. Des Weiteren fehlt es nicht selten an einer fundierten Auseinandersetzung darüber, was unter Inklusion zu verstehen ist. Dieser Beitrag gibt daher zunächst einen Überblick über verschiedene Facetten des Inklusionsbegriffs, um auf dieser Basis ein Fundament zu schaffen, wie Inklusion in der Kinder- und Jugendarbeit gedacht und umgesetzt werden sollte. Daran anschließend werden Ergebnisse aus empirischen Untersuchungen zum Stellenwert von Inklusion in der Kinder- und Jugendarbeit vorgestellt. Den Abschluss bilden Überlegungen dazu, welche Chancen Inklusion als Gestaltungsprinzip in Konzeptions- oder Organisationsentwicklungsprozessen bietet.

Im zentralen Kapitel dieses essentials wird auf Basis eines neuen, anderen Umgangs mit Unsicherheit und Angst ein zeitgerechtes Führungsparadigma entwickelt. Angst wird als Einflussfaktor für Führungsverhalten und als Gegenstand einer bewussten Selbstführung analysiert. Ein Experteninterview gibt Einblicke zu praktischen Erfahrungen im Umgang mit schwierigen Gefühlen in der Krise 2020. Mit dem 6-stufigen SHIELZ-Modell wird ein strukturierter, praxisgerechter Weg für den bewussten und annehmenden Umgang mit Unsicherheit und Angst vorgestellt und durch Übungen ergänzt. Führungskräfte erlangen durch dieses Vorgehen die Fähigkeit zu einer bewussten und aktiven Selbstführung, wodurch sie angstgesteuerte Automatismen vermeiden und ihre Handlungspotenziale ganzheitlich ausschöpfen. Diese innovative Grundlage für kraftvolle Führung in Dynamik, Disruption und Krise wird mit Hilfe von 2 essenziellen Modellen auf eine emotional intelligente, krisengerechte Mitarbeiterführung angewendet.

Kernelement zum Umgang mit neuen Arbeitswelten ist die Selbstwirksamkeitserwartung der Arbeitskräfte. Insbesondere bei Transport- und Kommissioniertätigkeiten in Produktion, Logistik und Handel kommen zunehmend individualisierte digitale Anwendungen zum Einsatz, die Elemente künstlicher Intelligenz beinhalten. Dazu stellt der Beitrag aus dem Projekt DIAMANT beispielhaft Unternehmensanforderungen in digitalen Veränderungsprozessen vor und entwirft ein E-Coaching-Konzept zur Unterstützung für Mitarbeitende und Führungskräfte. Dies basiert auf Elementen des maschinellen Lernens und der computergestützten Sprachverarbeitung. Ziel des Beitrages ist es, ein E-Coaching-Konzept für digitale Arbeitskontexte vorzustellen und im Hinblick auf Chancen und Herausforderungen einer digitalen Arbeitsgestaltung für Industrie-4.0-Konzepte zu diskutieren. Dazu werden Elemente spezifischer Bots beschrieben, die Mitarbeitende automatisiert zu Fragen des Umgangs mit digitalen Technologien zu unterstützen vermögen.

Die TransnetBW GmbH betreibt das Strom-Übertragungsnetz in Baden-Württemberg. Mit diesem Transportnetz sichert das Unternehmen die Stromversorgung in der Region, in Deutschland und in Europa. TransnetBW steuert und kontrolliert die Energieflüsse im Netz, sorgt für Instandhaltung, Netzplanung und Netzentwicklung. Zahlreiche Stromhändler, Kraftwerks- und Verteilnetzbetreiber im In- und Ausland zählen zu den Kunden und Partnern.Das Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen auf jetzt 700 Mitarbeitende. Zudem bringen die Trennung vom EnBW-Konzern, der regulierte Markt sowie die neuen Aufgaben im Rahmen der Energiewende weiteren Veränderungsdruck in die Organisation.Vor diesen Hintergrund läuft zurzeit ein breit angelegtes Projekt zum Kulturwandel. Dazu gehört ein neues Markenbild inkl. Corporate Design, die neue Arbeitgebermarke und erste Initiativen in die Organisation hinein. Der folgende Beitrag zeigt am Fallbeispiel, wie TransnetBW sich durch einen inneren Wertewandel eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und sich somit für das Unternehmenswachstum positioniert.

Die Unternehmenskultur ist ein erfolgsentscheidender Faktor, um als Unternehmen weiterhin auf dem Markt zu bestehen und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Jedoch zeichnen disruptive Veränderungen den Markt, welche im Zuge der Digitalisierung Unternehmen zum Anpassen und rechtzeitigen Handeln zwingen. Somit entsteht ein Spannungsfeld zwischen der sich vergleichsweise langsam verändernden und anpassbaren Unternehmenskultur und den eher schnell und disruptiv aufkommenden Veränderungen im Zuge der Digitalisierung. Um weiterhin als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es also unabdingbar, diese beiden Disziplinen gewinnbringend miteinander zu verzahnen. Welche Aspekte der Unternehmenskultur sind hierbei zu beachten? Und wie müssen diese aussehen, damit die Digitalisierung auch in unternehmenskultureller Hinsicht erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden kann?Hier knüpft das Modell zur digitalisierungsaffinen Unternehmenskultur an:Auf dem Weg zu diesem Werkzeug wird erörtert, welche charakteristischen Kriterien der Unternehmenskultur als „digitalisierungsaffin“ zu identifizieren sind. Dazu gehört auch die Herausstellung, welche Kriterien sowohl der Unternehmenskultur als auch der Digitalisierung als Hebel für Veränderungen im Unternehmen genutzt werden können. Somit soll vor allem Unternehmern praxisnah aufgezeigt werden, welcher Handlungs- und Maßnahmenspielraum bei der digitalen Transformation in diesem kulturellen Bereich möglich ist und bietet dadurch eine Hilfestellung für Entscheidungsträger, welche im Rahmen der Digitalen Transformation die Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen umsetzen wollen.

Das Unternehmen USM aus Münsingen in der Schweiz ist heute bekannt als Hersteller modularer Möbelbausysteme für Arbeits- und Wohnumgebungen. Seinen Ursprung hat das Unternehmen jedoch als Produzent von Eisenwaren und Fensterverschlüssen und wurde 1885 von Ulrich Schärer gegründet. Mit der Übernahme der Firmenleitung durch den Enkel Paul Schärer im Jahr 1961 sollte ein Wandel zu einem modernen Industrieunternehmen erfolgen. Für den damit verbundenen Entwurf des neuen Firmengeländes, welches Produktion und Verwaltung unter ein Dach bringen sollte, wurde der Architekt Professor Fritz Haller beauftragt. Das Ergebnis war eine modulare Architektur auf Basis eines Mini/Midi/Maxi-Systems für Gebäude unterschiedlicher Größe, welches den Vorteil aufwies, dass es sich wachsenden Geschäfts- und Raumanforderungen anpassen könne. Dieses System inspirierte Haller und Schärer im Jahr 1963 dazu, flexible Aufbewahrungsmöglichkeiten nach der gleichen Systematik zu entwickeln. Seit 1969 werden die einzigartigen modularen Möbelbausysteme in Serie produziert.Heute beschäftigt USM mehr als 400 Mitarbeiter und ist weltweit tätig. Durch seine internationalen Showrooms sowie ein internationales Netzwerk autorisierter Handelspartner ermöglicht USM den Kunden lebendige Produktpräsentationen und erstklassigen Service.Dr. Thomas Dienes ist seit 2000 bei USM U. Schärer Söhne AG in Münsingen (Schweiz) und verantwortet hier heute als Group Product Development Director die Produktentwicklung. Nach seinem Architekturstudium an der Universität Karlsruhe mit Diplomarbeit bei Prof. Fritz Haller promovierte er an der TU Wien im Fachbereich Industriebau, bei Prof. Dr. Degenhard Sommer mit Schwerpunkt Partizipation in der Stadt-Bau-Planung. Seine berufliche Tätigkeit startete er als Industriebauarchitekt, danach als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Ottokar Uhl, Lehrstuhl für Bauplanung und Entwerfen an der Universität Karlsruhe. In Folge ist er Mitgründer und Geschäftspartner bei dienes und leichtle, experten für kooperatives arbeiten, und forscht zur Arbeit der Zukunft als Leiter des Fraunhofer Office Innovation Centers in Stuttgart.Im folgenden Interview spricht Dr. Dienes über die Rolle der Arbeitsplatzgestaltung für die zukünftige Art des Zusammenarbeitens in einer Arbeitswelt, die durch ständigen Wandel geprägt ist. Dabei geht er auch auf die Bedeutung von Modularität insbesondere bei der Büromöblierung, flexible Raumkonzepten und auf weitere Facetten, die es zum erfolgreichen Kulturwandel bedarf, ein.

Im Dezember 2015 traten die Gesellschafter Dr. Michael und Benjamin Otto sowie die sieben damaligen Vorstände der Otto Group auf einer Veranstaltung in der Hamburger Konzernzentrale vor mehreren hundert Mitarbeitern. Sie stießen dort einen Prozess an, der die tief greifendste Veränderung in der 70-jährigen Unternehmensgeschichte werden sollte: Den Kulturwandel 4.0. Dieser fordert und fördert das Umdenken bisheriger Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um die (Zusammen-)arbeit im Konzern nachhaltig zu verändern. Und er erfordert Kraft, um alle Unsicherheiten und Herausforderungen, die im Prozess unweigerlich verankert sind, auszuhalten. In diesem Beitrag werden die Herangehensweise an einen solchen umfassenden Veränderungsprozess und dazugehörige Herausforderungen beschrieben, sowie erste Best Practices und Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Erfolgsfaktoren skizziert.Deutlich wird, dass die Digitalisierung weit mehr ist, als technologische Veränderungen. Es geht um vom Management vorgelebte, nachhaltige Veränderung der Haltung. Ein Kulturwandel kann nur gelingen, wenn jeder Mitarbeiter zur Partizipation eingeladen wird und sich fragt: Was kann ich in meinem Wirkungskreis ändern?

Das KapitelGesprächsformenim Kontext Organisation führt in vier für den beruflichen Alltag grundlegende Gesprächsformen zur Kooperation von Fachkräften ein. Regelmäßige Teamsitzungen leisten den Austausch über Klienten-, Team- und organisationsbezogene Themen, sie organisieren und reflektieren die Arbeit im Team. Außerordentliche Arbeitsbesprechungen klären und koordinieren eher organisations- oder projektbezogene Aufgaben. Die kooperative Beratung als eine Form von Intervision ermöglicht die Selbstberatung von Fachkräften zu Fallsituationen oder persönlichen Themen im Beruf. Am Ende des Kapitels stehen das informierende Gespräch und Anregungen zur verständlichen Vermittlung von Informationen in helfenden oder kollegialen Gesprächen.

In diesem Kapitel wird die digitale Transformation von HR Shared-Service-Centern (SSC) an Fallbeispielen aus der Praxis großer Unternehmen analysiert. Als theoretischer Bezugsrahmen für diese Analyse dienen die ressourcen- und fähigkeitsorientierten Ansätze, an denen sich die Entwicklungen von SSC nachzeichnen lassen. SSC sind in der Lage, mittels ihrer operativen und dynamischen Fähigkeiten wichtige Wertbeiträge für ihr Unternehmen zu leisten. Ihre Entwicklung kann daher Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein, die jedoch nur realisiert werden, wenn einige Voraussetzungen erfüllt sind. In diesem Kapitel werden insbesondere drei Voraussetzungen illustriert und diskutiert: Die Fähigkeiten der Mitarbeiter und des Managements, die Transformationsfähigkeit der SSC sowie ein gewandeltes Rollenverständnis von SSC.

Die immer höher werdende Komplexität, die sich rasch verändernden Märkte und damit einhergehend die notwendigen strategischen Veränderungen in Organisationen sind zu den täglichen Herausforderungen in der Wirtschaft geworden. Um Unternehmensexistenzen nachhaltig absichern zu können, sind Organisationen heute und werden morgen stärker denn je gefordert sein, ihre Ziele rigide zu verfolgen.

In der Vergangenheit wurden Kündigungen in Organisationen über lange Zeit hinweg tabuisiert, wenig besprochen und selten umfänglich evaluiert. Die Folge dieser Umstände zeichnet sich heute noch in Form von Unerfahrenheit und Unsicherheit bei Beteiligten bzw. Kündigenden ab. Wirtschaftliche Ergebnisse können dadurch beeinträchtigt werden und die Reputation von Unternehmen kann dadurch Schaden nehmen.

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketing-Abteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Mobbing am Arbeitsplatz ist eine Problemlösungsstrategie. Mobbing ist kein einfach nur böswilliger Akt eines Menschen gegen einen anderen. Es gibt nicht den Täter oder die Täterin, die in jedem betrieblichen Setting gegen jede beliebige Person zu Tätern werden.

Die Schweizerische Hapimag verfolgt ein einzigartiges Urlaubskonzept. Die Anteilseigner des Unternehmens erwerben Wohnpunkte für Ferienimmobilien, die weltweit genutzt werden können. Im Gespräch erläutert CMO Baha Jamous die Hintergründe dieser speziellen Positionierung.

Unternehmen stehen heute vielfältigen Herausforderungen gegenüber. Dabei erfordert vor allem die Komplexität der Herausforderungen, aber auch die steigende Dynamik der vielfältigen marktbezogenen und technologiebezogenen Veränderungen eine kontinuierliche Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Unternehmen. Das hier vorgestellte Konzept eines integrierten nachhaltigen Change Managements unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Bewältigung eines nachhaltigen Wandels und vertieft die besondere Bedeutung des Personalmanagements in unternehmensbezogenen Veränderungsprozessen.

Die Herausforderung an eine nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter wird anhand vielfältiger Beispiele abgeleitet. Durch die Beschleunigung der Entscheidungsprozesse wächst die strategische Lücke, denn eine hoher Wahrnehmungsschwelle engt den unternehmerischen Handlungsspielraum stark ein. Ferner kann die Digitalisierung dazu führen, dass die Grenzen von Legitimität und Legalität verschwimmen, vielfältige Compliance-Verstöße sind ohne einen stabilen „moralische Kompass“ wahrscheinlicher, wie sie im Compliance on Board Index und dem Compliance-Radar bereits sichtbar werden. Zur nachhaltigen Unternehmensführung wird das Konzept von Transparenz, Fehlerkultur und Offenheit – kurz „Candorship“ – erläutert, welches in „lean-agilen“ Organisationsformen grundsätzlich umsetzbar scheint. Der Beitrag erläutert, wie dieses Candorship-Prinzip durch eine lean-agile Ausrichtung schnelles Lernen und Anpassungen durch dezentrale, operative Entscheidungskompetenz innerhalb eigenverantwortlicher agiler Teams einerseits, und ein dienenden Führungsverständnis auf Managementebene („Servant Leadership“) andererseits realisiert werden kann. Am Beispiel des weltweit führenden Ansatzes „Scaled Agile Frameworks“ (SAFe®), einem ganzheitlichen, offenen Rahmenwerk aus aufeinander abgestimmter Grundwerte, Prinzipien und Best Practices, wird das Potenzial konkretisiert: Dieser holistische Ansatz bietet bei konsequenter Umsetzung die notwendige Authentizität, Offenheit und Fehlerkultur, die Candorship ermöglicht. Die strategische Lücke kann so verringert und nachhaltige Handlungsoptionen erschlossen werden. Unter gleichzeitiger Stärkung des „moralischen Kompasses“ kann so nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter gesichert werden.

Im folgenden Kapitel sollen die Erkenntnisse der Literaturaufarbeitung um die Erkenntnisse aus den Expert/innenbefragungen erweitert werden. Im Einzelnen wird beschrieben, wie die in Kapitel 3 erläuterten Methoden der Datenerhebung, Aufbereitung und Interpretation im Forschungsprozess umgesetzt wurden.

Die fortschreitende Technologisierung bzw. Digitalisierung – Stichwort Industrie 4.0 und Arbeitswelt 4.0 -, die Veränderung der Konsum- und Verbrauchergewohnheiten, die Globalisierung der Weltwirtschaft, die Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen, zunehmende Komplexität der Arbeitsbedingungen und -abläufe, die veränderte Halbwertzeit des Wissens, politische Instabilitäten, gesellschaftlicher Wertewandel und steigendes Umweltbewusstsein.

Wirtschafts- und Unternehmensethik zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht auf der Ebene der theoretischen Begriffsanalysen und Begründungen verharren kann, sondern – wie alle angewandten Ethiken – dabei helfen soll, „in schwierigen Situationen moralisch verantwortlich zu handeln“ (Stoecker et al. 2011: 10). Sie ist als angewandte Ethik oder Bereichsethik darauf angewiesen, in engem Austausch mit den konkreten Problemen des jeweiligen Anwendungsbereichs theoretisch reflektiert und weiterentwickelt zu werden. Insofern erweist sich die Vorstellung einer Arbeitsteilung zwischen einer abstrakten, theoretischen normativen Ethik, die zunächst konzeptionell entwickelt wird, um dann im jeweiligen Feld – hier also in der Wirtschaft – angewandt zu werden, als verkürzt, da sich ethische Konzepte immer anhand von konkreten Problemen entwickeln und insofern nur ein enges Wechselverhältnis von Theorie und Praxis Reflexionsfortschritte verspricht.

Neben globalen Arbeitgebern nutzen mittlerweile auch kleine und mittelständische Unternehmen Facebook, um sich als attraktive Arbeitgeber am Puls der Zeit zu präsentieren. Ausgehend von der Frage „Warum Branding und Recruiting auf Facebook?“ beschäftigt sich das Kapitel mit den Herausforderungen und Chancen von Personalrekrutierung in sozialen Netzwerken. Im Zentrum steht die Vorstellung der zentralen strategischen Eckpunkte für eine erfolgreiche Nutzung von Arbeitgeber-Fanpages als Recruiting-Kanal. Anhand eines eigens entwickelten Vorgehensplans wird aufgezeigt und erläutert, welche Schritte für ein zielgerichtetes Social-Media-Engagement auf Facebook notwendig sind. Mehrere Fallbeispiele aus dem deutschsprachigen Raum runden den Beitrag ab und zeigen praxisnah auf, wie bekannte Arbeitgebermarken und Agenturen Facebook als Recruiting-Instrument nutzen. Facebook ist weiterhin das mitgliederstärkste soziale Netzwerk in Deutschland. Auch für Arbeitgebermarken ist eine eigene Fanpage mittlerweile selbstverständlich. Die Zahl der Karriere-Fanpages steigt unaufhörlich – auch kleine und mittelständische Unternehmen sind vermehrt mit eigenen Präsenzen vertreten. Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting auf Facebook impliziert eine Vielzahl von Chancen und Möglichkeiten, z. B. die Verzahnung von Offline- und Onlineaktivitäten, die lockere Führung eines Talentpools, die einfache Kommunikation von Events und die überall mitschwingende Erwartungsbildung an die Marke. Ein Facebook-Profil bedeutet für die teilnehmenden Arbeitgeber jedoch in erster Linie, sich auf die Kultur des Social Web einzulassen. Gleichzeitig wird mit diesem „Social Engagement“ die neue Wertschöpfungskette für das Unternehmen aufgenommen. Die Herausforderung in Zukunft besteht in erster Linie darin, Kommunikationsprozesse für das Employer Branding im digitalen Raum anzupassen. Ein systematisches und strategiebasiertes Agieren und Teilnehmen im Social Web ist erforderlich, um die eigene Dialogfähigkeit zu stärken und potenzielle Bewerber für das Unternehmen zu begeistern.

Dieses Kapitel behandelt Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) als zentralen Baustein der operativen Führung produzierender Unternehmen. Die Kapitelstruktur folgt den Fragen Wozu?, Womit? und Wie?: Eine inhaltliche Einführung mit kurzem historischem Abriss erklärt das ‚Wozu sind Ganzheitliche Produktionssystem notwendig?‘ sowie die für das Verständnis notwendigen Begriffsdefinitionen. Aufbauend auf den Grundüberlegungen zur Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen sowie Kennzahlen als Führungsinstrument beschreiben die GPS-Prinzipien und -Methoden, also das ‚Womit wird gearbeitet?‘. Das Einführungsvorgehen (Wie kann ein GPS eingeführt werden?) sowie ein Ausblick schließen das Kapitel.Im Wertschöpfungsmodell der Produktion (Kap. 2) behandeln GPS die Ebenen vom Arbeitssystem bis zur Fabrik (Strukturperspektive). GPS führen die Wertschöpfung operativ, gehören also zu den Führungsprozessen (Prozessperspektive). GPS beziehen sich zunächst auf den Betrieb, durch die Verbesserungsaktivitäten schließen diese außerdem auch die Produktionsgestaltung mit ein (Systemperspektive). Abb. 8.1 visualisiert den Betrachtungsgegenstand.

Dieses Kapitel erklärt, aus welchen Gründen gezielte Organisationsentwicklung in Unternehmen vernachlässigt wird und damit zukünftiger Erfolg infrage stehen kann. Sie erfahren, dass Organisationsentwicklung eine gute und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur fördert. Ebenso wird gezeigt, worin der Wert externer Beratung liegen kann. Darüber hinaus erkennen Sie, dass Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen Aufbruchstimmung erzeugt.

Dieses Kapitel zeigt, welchen Wert regelmäßige Teamklausuren für Unternehmen haben und wie damit wertschätzende Unternehmenskultur und dauerhafte Organisationsentwicklung gefördert werden.

In diesem Kapitel werden bewährte Methoden neu definiert und wie diese mit unterschiedlichen Schwerpunkten für Organisationsentwicklung genutzt werden können. Viele Praxisbeispiele veranschaulichen die Schwerpunkte. Das World Café eignet sich für Auftaktphasen, mit dem Changesetter Bodenbrett können ganze Prozesse anschaulich abgebildet und reflektiert werden. Zukunftswerkstätten bieten einen guten Rahmen, um an konkreten Veränderungsfragestellungen gemeinsam zu arbeiten. Ein Open Space eröffnet freie Denkräume und stärkt die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden. Mit einer Mitarbeiterbefragung können wichtige Informationen für ein Unternehmen gewonnen und Veränderung initiiert werden.

Um Potenziale und Motivation der Mitarbeitenden zu stärken und in die Organisation einzubinden, werden vermehrt Selbstorganisation und Selbstführung über Modelle wie Soziokratie oder Holakratie in Organisationen implementiert. Modelle von Selbstorganisation werden dabei kontrovers diskutiert, und es bestehen irrtümliche Annahmen, dass Arbeiten ohne Regeln und Führung implementiert wird oder Führung gänzlich abgeschafft wird. Das Gegenteil ist der Fall. Die oberste Führungsebene bleibt bestehen und die Erfüllung der Aufgaben sowie Kommunikationsabläufe sind viel strukturierter als in herkömmlichen Organisationsmodellen. Am Beispiel vom Buurtzorg-Modell aus den Niederlanden zeigt sich eindrücklich, wie erfolgreich autonom gesteuerte Pflegeteams ihre Klientinnen und Klienten betreuen, wobei das Back Office und Coach-System maßgeblich für den Erfolg mitverantwortlich sind. In der Schweiz führt die Spitex Zürich Limmattal seit dem 1. Januar 2018 ein Pilotprojekt nach dem Vorbild von Buurtzorg durch, in welchem rund 100 Mitarbeitende in autonomen Teams die anfallenden Aufgaben erledigen. Dieser Beitrag diskutiert Selbstorganisation mit Blick auf die Schweiz und zeigt mögliche Chancen und Risiken für agile Organisationen auf.

Mittlerweile schwirren so einige Konzepte und zahllose Schlagworte durch die Welt der Organisationstheorien, um Antworten auf die Anforderungen zu finden, die sich aus den Rahmenbedingungen der Netzwerkökonomie des digitalen Zeitalters ergeben. Es geht naturgemäß immer darum, schneller und flexibler auf die Dynamik und die Erwartungshaltung der anderen Marktseite reagieren zu können: „agiles Arbeiten“, „agile Führung“, „Digital Leadership“, „New Work“, „Knowledge Sharing“, „Minimum Viable Product“, „Scrum“, „Design Thinking“, „kollaborative Netze“ sind nur einige der Buzzwords. Herkömmliche Hierarchien und alle Sonder- und Mischformen davon können den Rahmenbedingungen der Netzwerkökonomie einfach nicht gerecht werden.

Unternehmensführung umfasst den Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll- und Steuerungsprozess zur Ausrichtung des lang-, mittel- und kurzfristigen Handelns der Mitarbeiter im Unternehmen sowie auch der mit dem Unternehmen kommunizierenden Personen und Institutionen außerhalb des Unternehmens, stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten. Damit handelt es sich um einen multipersonalen, mehrstufigen und z. T. nach dem Regelkreisprinzip ablaufenden Prozess der Informations-verarbeitung, Willensbildung und -durchsetzung von Führungskräften gegenüber anderen Personen sowie der Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung.Inhalte des Kapitels Unternehmensführung sind daher die Beschreibung der Vision, Mission und Unternehmensziele, der Shareholder-Value-Ansatz, die Produkt-Markt-Segmentierung mit Betrachtung der Marktattraktivität und Ressourcenposition, die strategischen Optionen unter Beachtung der Wettbewerbsposition, die operative Unternehmensführung mit den Handlungsfeldern Personalmanagement und Organisationsentwicklung, die Beschaffung von Baustoffen, Gerät und Material sowie Verbrauchsstoffen, Managementsysteme für Qualität, Arbeitssicherheit und Umweltschutz, das Controlling und Risikomanagement. Das Kapitel wird abgerundet durch die Verfahren der Unternehmensbewertung.

Unternehmen müssen die Fähigkeit zur Veränderung in ihre DNA einschreiben – nur dann haben sie die Chance, auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu bestehen. Transformationen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterliegen dabei aufgrund ihrer Kultur, Mentalität und ihrer Ressourcen besonderen Voraussetzungen. Sie funktionieren am besten mit einer pragmatischen Herangehensweise, die verschiedene Methoden, abgestimmt auf die individuellen Engpässe, miteinander kombiniert. Dieser Beitrag schildert anhand von Fallbeispielen, wie der per-se-Ansatz, eine Kombination des Enterprise Transformation Cycle (ETC) mit weiteren Methoden der Engpassfindung in KMU, erfolgreich eingesetzt werden kann.

Studien belegen, dass Projekte überwiegend an mangelnder Kommunikation scheitern. Nachfolgend wird auf eine solche Studie Bezug genommen. Die Ursachen der Misserfolge werden anhand eines physikalischen Fundamentalgesetzes hergeleitet und es wird eine neue Projektmanagementmethode vorgestellt, die gegen die benannten Ursachen konstant und konsequent wirkt. Die Einordnung dieser Methode in den ETC wird beschrieben. Kernstück des Beitrags sind drei Best-Practice-Beispiele aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Anwendungen.

Die Welt wird VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity), Ambiguität) und Unternehmen müssen sich ständig immer schneller den veränderten Bedingungen anpassen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) von TCI umfasst wichtige Stationen bzw. Ansatzpunkte für diesen erwünschten Wandel in Unternehmen. Er beschreibt die Elemente der Transformation von Strategy über Processes, Organization, People, System & Tools bis Governance. Und er beschreibt über Envision, Engage, Transform, Optimize die Schritte der Transformation. Führung hat an der gewünschten Transformation einen entscheidenden Anteil. Im Balancieren zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Herausforderungen sich ständig ändernder Aufgaben müssen Führungskräfte neue Wege gehen, um ihr Unternehmen aktiv in Richtung einer lernenden Organisation zu gestalten. Die Verbindung des Enterprise Transformation Circle mit unserem Konzept des Related Leadership (Führung in Verbindung) greift genau dort. Indem die Verbindungen innerhalb der Elemente des ETC gestärkt werden, etabliert sich eine stabilere und kontinuierlichere Entwicklung in Richtung „besser“.

Kompetenzmanagement kann nur dann einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten, wenn sie über die Förderung der einzelnen Mitarbeiter hinausgeht und in die Entwicklung der Teams, Prozesse und der Unternehmensstrategie integriert ist. Der Beitrag betrachtet aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive, wie die Entwicklung individueller Fähigkeiten mit der Entwicklung der Organisationsgestaltung so abgestimmt wird, dass der „Spagat“ zwischen Effizienz und Innovation (Ambidextrie) bewältigt und langfristige Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden können. Im Beitrag wird gezeigt, wie mit dem ETC als „Analyseraster“ die Strukturen der Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeiter so ausgerichtet werden können, dass Ambidextrie verwirklicht werden kann.

Die Bankaufsichtlichen Anforderungen an die Informationstechnologie (BAIT) setzen die Finanzdienstleister stark unter Druck, ihre IT-Governance und -Managementprozesse zu optimieren. Donner & Reuschel Bank hat nach der Veröffentlichung der BAIT entschieden, ihre Ist-Situation in Bezug auf die IT-Governance zu analysieren und zu bewerten, Gaps zu einem definierten Soll-Zustand zu identifizieren und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Konform zur IT-Strategie sowie unter Beachtung der Anforderungen aus der BAIT sollte hierbei auf dem Rahmenwerk Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) aufgesetzt werden. In dem Artikel wird ein methodischer Ansatz beschrieben, durch ein stufenweises Self Assessment den Handlungsbedarf in den IT-Governance- und Managementprozessen zu identifizieren. Das Ziel dabei ist, die IT-Governance und IT-Managementprozesse an dem internationalen Information Systems Audit and Control Association-Standard (ISACA-Standard) COBIT auszurichten. Für die Vorgehensweise wurde die Methode des Transformation Managements gewählt. Sie gewährleistet eine Balance zwischen den Zielen einer maximalen Integration der Betroffenen und einer möglichst hohen Änderungsgeschwindigkeit. Das Vorgehensmodell des Enterprise Transformation Cycle (ETC) der Transformation Consulting International GmbH (TCI) berücksichtigt alle notwendigen Bereiche einer Business Transformation. Beginnend mit der Überprüfung der Strategie werden die Prozesse, die Organisation, die Menschen, die Systeme und Werkzeuge und die Governance schrittweise optimiert. Der Fokus der Optimierung lag im Bereich der Governance-Prozesse. Als anerkanntes Prozessmodell wurde COBIT als Referenzmodell eingesetzt. In einem ersten Schritt konnten in einem Quick Self Assessment von den 37 COBIT-Prozessen die für D&R mit dem größten Handlungsbedarf versehenen Prozesse identifiziert werden. In einem zweiten Schritt wurde ein ausführliches Self Assessment mit allen Prozessverantwortlichen und Stakeholdern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigten unterschiedliche Sichtweisen, aber auch Interpretationsschwierigkeiten auf und wurden in gemeinsamen Abstimmgesprächen besprochen. Einige Bewertungen mussten korrigiert werden, bei anderen war deutlich die jeweilige unterschiedliche Perspektive auf die Prozesse erkennbar.Für alle Prozesse wurde ein Konsens für notwendige Verbesserungsmaßnahmen gefunden, die sukzessive umgesetzt werden sollen.

Agiles Lernen im Unternehmen braucht, wenn es mehr als ein einzelnes Ereignis sein soll, seinen eigenen Platz in den internen Abläufen des Unternehmens. In diesem Text werden die Erfahrungen aus den Betriebsprojekten dargestellt sowie die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden können. Sie zeigen, in welche Richtung ein Unternehmen Entwicklungen erlauben und auch vorantreiben muss, um Agiles Lernen längerfristig und in größerem Umfang zu ermöglichen. Als wichtigste Gestaltungsbereiche zeigen sich Unterstützung: sowohl den Begleitern der Teams als auch den Vorgesetzten / Auftraggebern sollte Hilfestellung angeboten werden. Ressourcen: Für die fachlichen und methodischen Begleiter müssen Ressourcen eingeplant und in die persönlichen Zielvereinbarungen aufgenommen werden Anerkennung: Die Teilnahme an einem agilen Lernprojekt muss in das interne Anerkennungssystem für Weiterbildungen einbezogen werden. Vernetzung: Die Personalentwicklung sollte bereits früh an Konzeptionierung und Gestaltung des agilen Lernens im Unternehmen beteiligt werden.

Dieses Fallbeispiel zum Agilen Lernen im Unternehmen beschreibt, wie Mitarbeitende bei einem Dienstleister aus dem Healthcarebereich parallel zu einem laufenden Digitalisierungsprojekt lernten, wie ein agiles Change-Vorhaben zu steuern und zu managen ist. Dabei war das Lernteam zugleich Steuerungsteam in einem Projekt zum Aufbau eines Social Intranet. Das Lernen durfte den Release des Social Intranets nicht verzögern, dennoch sollte sich das Lernteam auch grundlegende Kompetenzen zur Steuerung und zum Management von agil aufgesetzten Change Vorhaben aneignen. Das Fallbeispiel zeigt, wie der Lernprozess mit dem laufenden Steuerungsprozess verzahnt wurde und wie eine ad hoc erstellte Sammlung an Lernaufgaben zu typischen Herausforderungen in (Lean) Change Vorhaben erfolgreich für den Kompetenzerwerb eingesetzt werden konnte. Dieses Lernprojekt ist ein gutes Beispiel dafür, wie an konkreten Projektherausforderungen gelernt werden kann und wie diese individuellen Erkenntnisse zur Unternehmensentwicklung beitragen können.

Ziele und Nutzen des Innovationsmanagements sind eindeutig und leicht vermittelbar. Gleichzeitig jedoch sind die Methoden und Werkzeuge des Innovationsmanagements auf den ersten Blick relativ abstrakt und vielschichtig, so dass der Innovationsprozess häufig sehr aufwendig erscheint. Gerade diese Vielschichtigkeit aber erleichtert die Einführung und Umsetzung im Unternehmen. Sie können einzelne Komponenten bereits sehr kurzfristig zu einem festen Bestandteil Ihres Innovationsmanagements machen und entsprechend der Randbedingungen ausgestalten. Andere Komponenten stellen Sie so lange zurück, bis ihre Anwendung adäquat erscheint. In diesem Kapitel wird ein Prozess der Einführung beschrieben, durch den sich das Unternehmen eigenständig und mit einem geringen Aufwand an Fremdsteuerung zum innovativen Unternehmen entwickeln kann.

Im Kontext der allgemein anzunehmenden Wirksamkeit transformationaler Führung stellt sich die Frage, ob das Konzept der transformationalen Führung, respektive das Full Range of Leadership Model, überhaupt eine Chance auf ein neues und modernes Führungsverständnis in der Polizei darstellt. Vor dem Hintergrund dieser Frage wird das von Neidhardt (2017) skizzierte Anforderungsprofil an eine neue Führungskonzeption in der Polizei aufgegriffen, weiter erläutert und ergänzt. In einem nächsten Schritt wird kritisch diskutiert, ob das Full Range of Leadership Model diesem ergänzten und erweiterten Anforderungsprofil entspricht. Abschließend wird der festgestellte Anpassungsbedarf des Full Range of Leadership Model überblicksartig skizziert.

Die Polizei in Deutschland grenzt sich sowohl von anderen Organisationen und Unternehmen in Deutschland als auch von Polizeien anderer Nationalstaaten ab. Um das spezifische Berufsfeld der Polizei zu skizzieren, werden zunächst die Organisation der Polizei sowie deren führungsspezifische Besonderheiten beschrieben. Anknüpfend daran wird das derzeit offizielle und gültige Führungsverständnis der Polizei, das Kooperative Führungssystem (KFS), dargestellt und kritisch gewürdigt. Des Weiteren erfolgt eine prägnante Darstellung des aktuellen Diskurses um die Weiterentwicklung des Kooperativen Führungssystems. Abschließend werden in diesem Zusammenhang die gegenwärtig vorhandenen Projekte der Neukonzeption einer polizeilichen Führungslehre – das Kooperative Führungssystem 2.0 sowie das Polizeiliche Führungs-Modell – skizziert.

Der Abgleich des Full Range of Leadership Model mit dem zuvor skizzierten Anforderungsprofil zeigte grundsätzlich auf, dass dieses ein geeignetes und modernes Führungskonzept für die deutsche Polizei darstellt und dieser die Möglichkeit bietet, eine leistungsfähige Organisation mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern zu sein. In diesem Zusammenhang wurde jedoch auch deutlich, dass eine „1:1“-Übernahme nicht sinnvoll erscheint, da es sich bei dem Full Range of Leadership Model um ein theoretisches und unspezifisches Führungskonzept handelt. Vor diesem Hintergrund wird das auf die Polizei angepasste und erweiterte Full Range of Leadership Model dargestellt, welches als Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM) bezeichnet wird.

Im Hinblick auf fehlende Institutional Readiness sehen Fundraiser∗innen (Diese Schreibweise bezieht ausdrücklich alle sozialen Geschlechter ein und trägt der Tatsache Rechnung, dass Fundraising überwiegend von Frauen praktiziert wird. An allen Stellen, an denen nicht ausdrücklich beide Formen genannt werden, gilt diese Form für alle Geschlechter.) ihre Organisationen meist in einer Bringschuld. Wenn sie andere Perspektiven einnehmen, können sie erfolgreicher sein, denn in einer zunehmend komplexen Welt braucht es beweglichere Formen von Kommunikation und Führung. Eine Person, die spürt, dass eine Veränderung sinnvoll, nützlich und notwendig ist – und die sich entscheidet, die Verantwortung für diese Veränderung zu übernehmen –, führt. Der Beitrag ermutigt Fundraiser∗innen, das eigene Tätigkeitsfeld agil(er) zu gestalten und sich auch als Führungskraft zu verstehen.

Für die abgestimmte Organisation von Unterstützung und Begleitung in der Lebensführung im Alter bieten sich Fallsteuerung und Prozessmanagement mit dem Handlungskonzept Case Management an. Bei den oft komplexen Versorgungserfordernissen älterer Menschen werden verschiedene Dienstleistungen und Hilfen herangezogen, um Selbstbestimmung zu gewähren und Selbstständigkeit möglichst lange zu erhalten. Case Management baut auf die örtliche Infrastruktur und sektorenübergreifende Vernetzung auf. Im Sinne von Managed Care werden Bedarfsklärung, Planung, Koordination und Begleitung des Verlaufs im Einzelfall ausgeführt (Care Management). Es erfolgt ein individualisiertes Unterstützungs- und Versorgungsmanagement in der Lebenswelt in Abstimmung mit dem alten Menschen und seinen Angehörigen.

Die Autorinnen beschreiben und reflektieren Erfahrungen und konkrete Vorgehensweisen, wie sie verschiedene Varianten der systemischen Aufstellung für die Bearbeitung unterschiedlicher unternehmerischer und persönlicher Fragestellungen einsetzen. Individuelle berufliche Entscheidungssituationen, Resilienz-Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Veränderungsprozesse in der Organisationsentwicklung stellen die Kontexte der Fallbeispiele dar. Reflexionen über Chancen und Grenzen der Aufstellungsarbeit runden den Beitrag ab.

Der vorliegende Grundlagenbeitrag im Praxishandbuch Aufstellungsarbeit erläutert, was Aufstellungsarbeit ist, wo sie herkommt, wie sie sich entwickelt hat und durchgeführt werden kann. Aufstellungsarbeit hat ihre Wurzeln im Psychodrama und findet heute breite Anwendung in verschiedensten Verfahren und Arbeitsfeldern wie Psychotherapie, Beratung, Coaching oder Organisationsberatung. Die Methodik wird in Bezug auf Settings (Arbeit mit Gruppen und Einzelpersonen) und im Hinblick auf die immanenten Wirklichkeitskonstruktionen beschrieben. Ziele, Nutzen und Inhalte von Aufstellungen finden ebenso Erwähnung wie Wirkfaktoren und eine kritische Würdigung.

Dieses Kapitel zeigt an einem Praxisfall auf, wie sich ein Verlag mit 50 Mitarbeitenden mit dem Thema Kultur während einer umfassenden Transformation auseinandergesetzt hat. Dabei werden für die Reflexion theoretische Modelle herangezogen und es wird anhand praktischer Beispiele aufgezeigt, wie die Kulturentwicklung mit bewussten Interventionen beeinflusst worden ist. Die Transformation hat sämtliche Managementdimensionen umspannt, angefangen bei der Neudefinition der Strategie und des Geschäftsmodells über die strukturelle Aufstellung bis zur Anpassung der Führungsphilosophie und der Führungsinstrumente. Dem Thema Kulturentwicklung ist angesichts der herausfordernden Transformationsdimensionen viel Aufmerksamkeit gewidmet worden. Insbesondere auch weil das Loslassen von alten Gewohnheiten und das Einlassen auf Neues ein Anspruch ist, der sich aus der strategischen Neuausrichtung ableitet. Das Kapitel zeigt unterschiedliche Aspekte des Kulturwandels beim Verlag auf.

Erfahrung in derMotivation vonMitarbeitern ist eine der amhäufigsten geforderten Qualifikationen fürManager.DieNachfrage nach „Motivierungskünstlern“ ist ebenso groß wie das Angebot an Fortbildungsveranstaltungen zu diesemThemenkomplex. In entsprechenden Seminaren werden Führungskräfte geschult, Mitarbeitern den „höheren Sinn“ ihres Handelns zu vermitteln und sie dadurch in ihrer Motivation zu bestärken.

Das Kap. 7 beleuchtet drei verschiedene Ansätze, die die Natur im professionellen Coaching- oder Trainingskontext für Organisationen einsetzen: In ► Abschn. 7.1 wird aufgezeigt, wie die Prinzipien und Ressourcen der belebten und unbelebten Natur Menschen und Organisationen als Vorbild und Inspirationsquelle dienen können. ► Abschn. 7.2 widmet sich der lösungsorientierten Begleitung von Teams mit Natur-Coaching. Hier dient die Natur als wichtiges „drittes Element“, um mit den Ressourcen der Teammitglieder gemeinsam Ziele und neue Wege für eine effektive und wertschätzende Zusammenarbeit zu entwickeln. In ► Abschn. 7.3 arbeitet das Natur-Mentaltraining mit der Natur als unterstützendem und auch herausforderndem Partner. Hier geht es darum, die Mitglieder eines Teams mit dem Aufbau einer gesunden mentalen Stärke in ihrer Leistungsfähigkeit zu stabilisieren und die Synergieeffekte eines gesamten Teams zu steigern.

Die Natur wird seit einigen Jahrzehnten als vielfältiger Arbeitsraum für therapeutische und coachende Berufe genutzt und integriert. Aus diesem Kontext sind unter dem Oberbegriff „Green Care“ einige Konzepte entstanden, die auf sehr unterschiedliche und individuelle Weise erlebt und umgesetzt werden. Unter Berücksichtigung dieser individuellen Auslegung der teilweise neuen, teilweise etablierten Begriffe durch die verschiedenen Anwender soll in diesem Kapitel durch die Beschreibung der naturintegrativen Konzepte an die diversen Möglichkeiten der Nutzung der Natur als alternativer Arbeitsraum herangeführt werden. Zudem werden die Schwerpunkte dieses Buches, Natur-Coaching, Natur-Therapie und Natur-Mentaltraining in ihren Grundzügen vorgestellt.

In diesem Kapitel wird zu Beginn eine Definition von Kulturaktivismus vorgenommen (Abschnitt 5.1). Nach der Vorstellung der Untersuchungsbeispiele der drei Kunstfestivals (Dream City, De Colline en Colline, Interference) in Kurzprofilen (Abschnitt 5.2.1, 5.2.2, 5.2.3), erfolgt die Analyse spezifischer Aspekte der Kunstfestivals (Entstehung, Agenda, Methoden, Defizite staatlicher Kulturpolitik) im Transformationsprozess (Abschnitt 5.3, 5.4, 5.5, 5.6). Abschließend werden die Ergebnisse im Kapitel 5.7 Kunstfestivals zwischen künstlerischem Aktivismus und gesellschaftspolitischen Entwicklungen resümieren dargestellt.

Nach der Durchführung der organisationalen Transformation in Kap. 3 , der kulturellen Transformation in Kap. 4 und der digitalen Transformation in Kap. 5 sollte der dafür zuständige Changemanagementprozess mit einer Umsetzungsbewertung des jetzt neu geschaffenen digitalen Businessmodells in diesem Kapitel abgeschlossen werden.Beispielhaft wird nachfolgend die MITO-Tool-gestützte Audit-, Evaluierungs- und Reifegraddurchführung einiger häufig in der Praxis geforderter Managementsystem-Nachweise erläutert.

Der einleitend beschriebene notwendige ChangemanagementprozessChangemanagementprozess als roter Faden in diesem Buch zur ganzheitlichen digitalen Businessmodell-Transformation begann in Kap. 2 mit der Beschreibung des zurzeit vorhandenen, d. h. aktuellen Businessmodells über die Beantwortung der 7 W-Grundfragen mit

Eine erfolgreiche Businessmodell-Entwicklung und eine darauf aufsetzende Businessmodell-Transformation ist in arbeitsteiligen vertikalen funktionsorientierten Organisationsstrukturen wegen der fehlenden horizontalen Wertschöpfungskettenbetrachtung nicht möglich. Deshalb muss eine organisationale Businesstransformation entsprechend dem schon seit 20 Jahren bei der Implementierung von Integrierten Managementsystemen (IMS)Integriertes Managementsystem (IMS) geforderten prozessorientierten Ansatz mit „Prozesse gestalten, planen, durchführen, messen, verbessern“ erfolgen.

Das in Kap. 2 nach der Beantwortung der 7 W-Fragen zur Beschreibung des unternehmensspezifischen Businessmodells abgebildete MITO-Unternehmens-Zielsystem mit Zuordnung der Teilziele innerhalb der MITO-Modellsegmente Erfolgsziele im Führungssegment, Mitarbeiterziele im Inputsegment, Prozessziele im Transformationssegment, Kundenziele im Outputsegment, Complianceziele im Leitungssegment, sowie der Differenzierung in Abschn. 2.9 nach Wert-, kulturellen, sozialen, ökonomischen, technologischen und ökologischen Zielaspekten ist jetzt der Ausgangspunkt für die Entwicklung eines durchgängigen integrierten Führungs- und Leitungssystems als wesentlicher Regelkreis-Bestandteil des MITO-Businessmodells und die Voraussetzung für die nun folgende kulturelle Transformation.

Innovation stammt vom lateinischen Wort „innovare“ ab und steht für Erneuern. Innovation ist aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht etwas Neues, das einen Nutzen für eine Organisation oder bzw. und für die Gesellschaft bringt. Innovationsmanagement beinhaltet Elemente wie Ideen, Inventionen und Diffusionen (Müller-Prothmann und Dörr 2019). Innovationsmanagement umfasst drei strategische Ebenen. Innovationen beinhalten die Generierung von Ideen und die stetige Validierung und Überprüfung dieser Ideen im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses (Nelke 2016).

Agilität wird häufig auf die Einführung von agilen Methoden und die Planung organisatorischer Veränderungen reduziert. Eine Interviewserie in deutschen Großunternehmen zeigt, dass ein deutlich umfassenderes Verständnis von Agilität erforderlich ist. Nachhaltige Veränderungen erfordern die Entwicklung eines agilen Mindsets, welches neben Führung und Veränderungen in der Organisationsstruktur auch die Besonderheiten des menschlichen Gehirns berücksichtigt. Da Unternehmen soziale Systeme sind, spielen die Vernetzung innerhalb von Communities und die Erfahrung von Selbstwirksamkeit bedeutende Rollen bei der Transformation von Unternehmen.

Dieses Kapitel betrachtet die Digitalisierung der personalpsychologischen Arbeitsfelder, angefangen vom Personalmarketing und Personalrecruiting über die Personalbeurteilung bis hin zur Personalentwicklung. Beispiele sind der zunehmende Einsatz von Virtual Reality im Personalmarketing, Active Sourcing und digitale Assistenten im Recruiting sowie die Möglichkeit des app-basierten Feedbacks in der Personalbeurteilung und das digitale Lernen in der Personalentwicklung. Zudem werden die sich verändernden Rollen und Aufgaben im Human-Resources-Bereich vorgestellt. So wird der traditionelle Recruiter z. B. mehr und mehr zum Social Media Recruiter und der traditionelle Personalentwickler wird eher zum Lernbegleiter. Aber auch eine sinnvolle Kombination von traditionellen und neuen Ansätzen im Sinne der Ambidextrie, Beidhändigkeit, wird diskutiert. Ein Experteninterview zur Digitalisierung im Bereich Human Resources reichert dieses Kapitel an.

In diesem Kapitel findet zunächst ein Einstieg in die Phasen der Industrialisierung und die Entwicklung der Menschenbilder im Organisationskontext statt. Anschließend werden neue Organisationsformen der digitalen Arbeitswelt wie die sozio- und holokratischen Kreisorganisationen und die netzwerkorientierten Organisationen sowie agile Organisationsformen, z. B. crossfunktionale Teams, vorgestellt und diskutiert. Daran schließen sich die Themen Organisationskultur und Change Enablement an. Change Enablement betrachtet Veränderungen in Organisationen als iterativen und kontinuierlichen Prozess im Gegensatz zum klassischen Change Management, das eher davon ausgeht, dass Veränderungen geplant und gemanagt werden können. In diesem Zusammenhang werden ein agiler Organisationsentwicklungsansatz und Instrumente wie das Change Canvas und der Lean Change Cycle vorgestellt. Angereichert wird das Kapitel mit einem Interview zur digitalen Transformation und zum Kulturwandel eines Versandhandelsunternehmens.

Im Schlusskapitel des Buches werden die zentralen Ergebnisse der einzelnen Hauptkapitel zusammengefasst. Weiterhin gibt das Kapitel einen Ausblick auf weitere zukünftige Fragestellungen, die den Menschen im Fokus einer digitalen Arbeitswelt betreffen werden.

Alles fließt und interagiert miteinander. Unsere Umwelt verändert sich, und wir wandeln uns mit ihr – unser Bewusstsein, unsere Werte, unsere Biologie, alles. In diesem Kapitel schaue ich auf das, was werden könnte. Ich werde die Veränderungen aus dem Blickwinkel der Kontratieff-Zyklen, des Cynefin-Modells und der Spiral-Dynamics-Meme betrachten. Meine These ist einfach: Wir gestalten die Zukunft und entscheiden damit jetzt darüber, was morgen sein wird. Verschiedene Brillen helfen uns dabei zu verstehen, was unsere Gegenwart ausmacht.

Wer die Psychologie der Veränderung kennt, führt sicherer in die Zukunft. Veränderung ist komplex, hat unendlich viele Varietäten und Einflussgrößen. Was sich im Großen zeigt, wiederholt sich im Kleinen: Sowohl menschliche als auch organisationale und gesellschaftliche Veränderung funktionieren ausschließlich selbstorganisiert im Innern. Wir können außen Hebel bewegen, Schrauben drehen und Strukturen bauen. Aber was Innen entsteht, wissen wir nie genau. Wir wissen aber, was einen inneren „Umbau“ unterstützt. Zu einem postagilen Denken gehört deshalb auch ein Bewusstsein für die Bedingungen von Wandel. Denn so lassen sie sich gezielter beeinflussen.

In Kap. 5 lade ich Sie ein, sich mögliche postagile Herangehensweisen mit mir anzuschauen. Diese entwickeln die „postagilen Denkboxen“ der vorherigen Kapitel weiter. Sie können das „post“ auch gerne streichen, wenn Sie der Meinung sind, es geht immer noch erst einmal darum, das Agile in die Welt zu bringen, oder wenn Sie finden, Agil ist doch Unsinn und es geht um etwas anderes, mehr Menschlichkeit etwa.

Die Geschichte der Agilität ist eine Geschichte voller Irrtümer und verläuft anders, als manche glauben. Sie ist in verschiedenen Umfeldern entstanden. Das ist wichtig zu verstehen. Denn oft reden wir über Begriffe, von denen wir gar kein ähnliches Verständnis haben. Und bevor wir ins Postagile starten, sollten wir erst einmal verstehen, was das Agile überhaupt ausmacht.

Die Digitale Transformation ist eines der meistdiskutierten Themen in der heutigen Geschäftswelt. Viele Unternehmen, vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), tun sich schwer die Chancen und Risiken der Digitalisierung einzuschätzen. Mit all den Möglichkeiten und Chancen, welche die Digitalisierung birgt, droht Unternehmen, die sich vor den Entwicklungen verschließen, der Verlust ihrer Markt- und Wettbewerbsposition. Mit dem im Februar 2019 eröffneten Digital Hub ZD.BB (Zentrum Digitalisierung) besteht in der Region Stuttgart eine neue, zentrale Anlaufstelle für Fragen rund um das Thema Digitalisierung. Am ZD.BB erhalten kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sowie Startups für ihre digitalen Transformationsprozesse eine kompetente Beratung und Betreuung. Sie geht von der Sensibilisierung über die Analyse bis zur Lösungsentwicklung für digitale Prozesse. Mithilfe einer digitalen Qualifizierungsoffensive und mittelstandsgerechten Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung werden Unternehmen im ZD.BB umfassend bei ihren Digitalisierungsvorhaben unterstützt. Dazu werden in Innovationslaboren, in Coworking Spaces und bei Events unterschiedliche Kompetenzen, Disziplinen, Ideen, Technologien und Kreativität vernetzt und auf diese Weise digitale Innovationen hervorgebracht.

Bochum ist eine Stadt, die sich in den vergangenen 150 Jahren immer wieder neu erfunden hat, weil sich die Rahmenbedingungen dramatisch veränderten. Nach dem Ende des Ruhrbergbaus und während des Niedergangs der heimischen Stahlindustrie setzte die Stadt in den 1960er-Jahren ein Zeichen, als hier bei uns die erste Volluniversität des Ruhrgebiets ihre Tore öffnete. Mittlerweile ist die Ruhr-Universität Bochum die größte Hochschule im Revier – und Bochum ein weit über die Grenzen der Region anerkannter Hochschul- und Wissenschafts-Standort. Die von vielen gerade in ihrer Anfangsphase als Betonwüste belächelte Hochschule hat sich zu einem Hort exzellenter Forschung und Lehre gemausert – und ist mittlerweile der größte Arbeitgeber der Stadt. Doch die RUB ist nicht allein. Sechs weitere Hochschulen machen Bochum zu einem der größten Wissensstandorte im Revier mit fast 60.000 Studierenden. Das ist von unschätzbarem Wert für die Stadt. Denn das Wissen, dass dort vermittelt wird, die Forschung, die dort betrieben wird, sichert die Zukunft Bochums – und ermöglicht völlig neue Formen des Arbeitens. Genau an dieser Stelle setzt auch die Arbeit der Bochum Wirtschaftsentwicklung (BoWE) an. Sie möchte Dienstleisterin für dieses neue Bochum sein. Wissen schafft Wirtschaft. Die BoWE ist dank ihres 2015 angestoßenen Change-Prozesses und der damit verbundenen Dienstleistungsorientierung ein zentraler Akteur, Bochum fit für die Zukunft zu machen.

Die Performanz und Ausrichtung öffentlicher Kommunalverwaltungen an den Erfordernissen von Unternehmen ist inzwischen als bedeutsames Kriterium der Standortbewertung anerkannt. Neben den klassischen Standortfaktoren, wie etwa der Anbindung des Standortes, dem Niveau des lokalen Infrastrukturangebots sowie Kosten und Verfügbarkeit von Gewerbeflächen, nimmt die Dienstleistungsqualität einer Kommune eine wesentliche Rolle bei der Bewertung ihrer Wirtschaftsfreundlichkeit ein. Die Optimierung der lokalen Dienstleistungsqualität bietet einen wichtigen Hebel, um die Standortzufriedenheit und -attraktivität maßgeblich zu verbessern und den Standort im Wettbewerb um Bestandsunternehmen wie Neuansiedlungen zu positionieren. Der vorliegende Beitrag ergänzt die bisher hierzu vorgestellten Lösungsvorschläge um einen Ansatz, der auf die Erfüllung der standortspezifischen Unternehmenserwartungen abzielt und deren kontinuierliche Erreichung mithilfe digitaler Instrumente in effizienter Weise absichert. Der Ansatz wird gegenwärtig mit dem Projekt „WirtschaftsfreundlichES – Wirtschaftsfreundliche Stadt Esslingen am Neckar“ unter Beteiligung von Unternehmen, Politik und Verwaltungsmitarbeitern eingeführt und erprobt. Er greift dabei auf Erfahrungen zurück, die in anderen Bereichen öffentlicher Dienstleistungserbringung bereits breite Akzeptanz, in der öffentlichen Kommunalverwaltung allerdings bislang kaum Anwendung finden.

Dass ein Vertriebsaudit 360° erfolgreich abläuft und zu substanziellen Ergebnissen und Verbesserungen im Unternehmen führt, ist rasch behauptet. Aber wir können Beweise vorlegen, und zwar mithilfe der Entwicklungsgeschichte der VIACTIV Krankenkasse und durch Interviews mehrerer Führungskräfte und Mitarbeiter dieses Unternehmens.

In diesem Kapitel stellen wir Ihnen alle Aspekte für die Gestaltung Ihrer eigenen Weiterbildung vor: das Curriculum, wie es die Deutsche Gesellschaft für Systemaufstellung für die Weiterbildung in psychotherapeutisch ausgerichteter Systemaufstellung als Mindestmaß vorschreibt; einen Lehrplan, den wir auf der Basis dieses Curriculums für die insgesamt 12 Präsenz-Module unserer Weiterbildung entwickelt haben; ein Beispiel für die Gestaltung des Einstiegsmoduls, das in seinem Rhythmus zwischen Input, Selbsterfahrung und praktischer Übung eine typische Struktur für die Gestaltung der drei Modultage sein kann, sowie abschließend alle organisatorischen Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt.

In diesem Kapitel beschreiben wir die möglichen Settings, in denen Aufstellungen stattfinden können. Wir zeigen die verschiedenen Funktionen von Aufstellungen, und wir stellen abschließend die verschiedenen Aufstellungsformate nach verschiedenen Ordnungskriterien zusammen.

Wenn wir über systemische Aufstellungen sprechen, sprechen wir über die Aufstellung von Systemen oder von systemischen Strukturen. Und dabei verwenden wir möglicherweise dieselbe Vokabel für unterschiedliche Vorstellungen dessen, was ein System ist, und was es eigentlich bedeutet, wenn man sagt, man arbeite systemisch. Weil sich die grundlegenden Erkenntnisse über Systeme auf dem gedanklichen Boden von Gestalttheorie und Systemtheorie entwickelt haben, geben wir in diesem Kapitel eine Übersicht über die Erkenntnisse und Systemdefinitionen der beiden Metatheorien und die Schlussfolgerungen, die daraus für Systemaufstellungen und systemisches Denken und Handeln gezogen werden können.

Aufgrund knapper werdender Ressourcen ist es für Führungs-, aber auch für Fachkräfte zunehmend wichtiger, sich selbst effektiv zu führen. Zentrale Elemente in unterschiedlichen Modellen zur Selbstführung sind mentale, körperliche, emotionale und spirituelle Ressourcen, die eine umfassende Selbstführung – und dadurch auch eine nachhaltige Kreativität – ermöglichen. Da es in verschiedenen Kulturen und Zeitepochen erfolgreich angewandt wurde, wird zunächst das sogenannte Medizinrad vorgestellt, welche die oben genannten Ressourcen beschreibt. In einer aktuellen Variante werden dieselben Ressourcen im Modell des Unternehmensathleten integriert, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter*innen in Organisationen sicherzustellen. In diesem Modell werden auch zahlreiche Interventionen zur Steigerung der mentalen, körperlichen, emotionalen und spirituellen Ressourcen vorgestellt. Das Kapitel schließt ab mit weiteren empirischen Befunden zur Sicherung und Stärkung der vier Ressourcen.

Die Arbeitssituation der meisten Arbeitnehmer*innen in westlichen Industrienationen ist durch ein immer höheres Ausmaß an Komplexität und oft auch stetig knapper werdenden Ressourcen gekennzeichnet. Mitarbeiter*innen benötigen daher vom Human Resource Management Interventionen, die unter diesen genannten Bedingungen einen Rahmen für kreative Arbeit bieten können. Das Kreative Team Coaching hat sich unter den genannten Bedingungen bewährt, um die Komplexität der Arbeitssituation eines*r Mitarbeiters*in zu ordnen und Arbeitsaufträge, aber auch Ressourcen, zu priorisieren. Dieses Kapitel stellt das Kreative Team Coaching sowie das zugrunde liegende Prozessmodell und die Rollen der einzelnen Teammitglieder vor. Es werden anschließend Bezüge zwischen dem Prozess des Kreativen Team Coachings und dem kreativen Prozess (u. a. Amabile 1996) hergestellt. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten empirischen Studien.

In den folgenden vier Kapiteln wird die Situation während der Feldforschung beschrieben und analysiert. Es handelt sich dabei um Konflikte und Ereignisse während der Forschungszeit. Sie versuchen Rückschlüsse und Verbindungen zu theoretischen Richtungen zu ziehen.

IT-gestützte Logistik als Querschnittsfunktion verzahnt durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die ihr zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund erscheint es nur konsequent, die am Markt derzeit vorhandenen Logistiktools speziell denjenigen Geschäftsprozessen zuzuordnen, die sie umfassen, d. h. die sie funktional unterstützen sowie schnittstellenbezogen integrieren. Der aus IT-Logistik-Anwendungen resultierende Wertbeitrag (z. B. durch die Beschleunigung von Logistikprozessen) beschränkt sich in vielen Fällen jedoch nicht nur auf den direkt unterstützten Geschäftsprozess, sondern erstreckt sich gleichermaßen auf nachfolgende bzw. vernetzte Abläufe.

IT-gestützte Logistik bedeutet heutzutage mehr, als lediglich moderne Informationsund Kommunikationstechnologien in unterschiedlichen Abschnitten der Logistikkette einzusetzen. Die Logistikfunktion umfasst nicht nur eine operative Komponente, sondern von den Verantwortlichen ist gleichermaßen eine Vielzahl an strategischen Entscheidungsproblemen zu lösen. Darüber hinaus stellt nicht nur die Logistik selbst, sondern vor allem die IT-gestützte Logistik ein zentrales Geschäftsmodell im Logistikdienstleistungssektor dar: mit intelligenten Lösungen und optimierten Prozessen kann also erfolgreich Wertschöpfung betrieben werden.

Dieser Beitrag der Human Resources-Experten von Roland Berger beschäftigt sich mit den veränderten Anforderungen an die Personalarbeit und dem daraus resultierenden Zwang zur Neuausrichtung der Human Resources-Abteilungen. Hierbei wird zunächst beschrieben, welche Faktoren die moderne Personalarbeit prägen und inwiefern dadurch das in den meisten Unternehmen etablierte Drei-Säulen-Modell der HR-Arbeit an seine Grenzen stößt. Wie das Konzept weiterentwickelt werden kann, zeigen die Autoren anhand von vier Archetypen moderner HR Operating-Modelle, die sie im Detail vorstellen. Wie sich aus einzelnen Elementen dieser verschiedenen Archetypen eine für das eigene Unternehmen optimierte HR aufbauen lässt, verdeutlicht zum Abschluss das Praxisbeispiel eines DAX30-Konzerns, der seine HR passend zur Unternehmensstrategie komplett neu ausgerichtet hat.

Dieser Artikel setzt sich mit den Konsequenzen der digitalen Transformation und den daraus resultierenden Herausforderungen für das Personalmanagement und HR-Leader auseinander. Aufbauend auf der Darstellung der Notwendigkeit für ein neues, ganzheitliches Personalmanagement, wird der mehrdimensionale Bezugsrahmen für diese Weiterentwicklung dargestellt. Hierauf wird mit dem Transformation Organization & People (TOP) Modell ein neuer Denk- und Handlungsrahmen für die Personalarbeit vorgestellt und granular diskutiert. In Ableitung dessen wird vertiefter aufgezeigt, warum und wie neue, beziehungsweise redefinierte Kompetenzen auf den Organisationserfolg wirken. Dies wird beispielhaft anhand der Kompetenzen Delivering Results, Influencing Collaboratively, Developing Talent und Driving Change dargestellt. Auf dieser Basis werden die Relevanz und der messbare Einfluss von Potenzial auf die Kompetenzausprägungen und zugleich die vier Potenzialdimensionen Curiosity, Insight, Engagement und Determination beschrieben. Abschließend wird aufgezeigt, welche Konsequenzen hieraus auf das Personalmanagement insgesamt und spezifisch für HR-Leader resultieren.

Willkommen in der „VUKA“-Welt: In einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Umfeld können agile Entwicklungsmethoden erfolgsversprechend sein. Allerdings bedeutet „agil machen“ nicht automatisch „agil sein“. Insbesondere dann, wenn ganze Organisationen sich auf Agilität ausrichten wollen, ist es entscheidend, neben dem Aufbau von Methodenkompetenz den Wandel in Köpfen und in den Herzen der Menschen nicht zu vernachlässigen. In diesem Beitrag legen wir zunächst dar, wie sich aus den Herausforderungen der VUKA-Welt die Schaffung einer agilen Organisationsstruktur motiviert. Dann beschreiben wir im Detail, wie die TruConnect-Software-Entwicklung bei TRUMPF, auf jahrelanger Erfahrung mit Scrum aufbauend, die ganze Abteilung konsequent agil aufgestellt hat. Schließlich gehen wir darauf ein, welche Herausforderungen den Weg zur agilen Organisation säumen und welche Erkenntnisse wir aus der tagtäglichen Arbeit mit über zwanzig Scrum-Teams in einer nach agilen Prinzipien aufgebauten Organisation bisher gesammelt haben.

Viele Unternehmen besitzen unter anderem aufgrund der fortgeschrittenen Digitalisierung einen gigantischen Datenschatz. Doch sie hüten ihre Big Data, anstatt sie zu Smart Data zu machen. Denn was bringen einem viele Daten, die ungenutzt verstauben. Das ist wie stolz jeden Tag in der Nationalbibliothek zu sitzen, aber nie eines der Bücher zu lesen. Auch Employer Brands werden bisher nicht als datengetriebene Aufgaben gesehen, sondern weitgehend als bunte Bildwelten abgetan, die in unnützen Kampagnen der Marketingabteilungen münden. Dabei ist auch der HR-Bereich ein zahlengetriebener Bereich, dessen Datentrüffel einen echten Mehrwert für gezieltes Employer Branding liefern können. Der Beitrag zeigt anhand des 4-Phasen-Modells auf, an welchen Stellen People Analytics und qualitative Daten sinnvoll für das Employer Branding einsetzbar sind.

Dieses Kapital leitet das archetypische Modell von Pätzmann & Hartwig aus der Archetypentheorie von C. G. Jung ab. Er gilt als Begründer der Archetypenlehre. Anfang des 21. Jahrhunderts schwappte eine Welle von archetypischen Modellen aus den USA nach Deutschland herüber. Diese Modelle wurden gezielt für Aufgabenstellungen in der Markenführung entwickelt. Allerdings hatten sie alle Stärken und Schwächen. Die Schwächen wurden in dem Modell von Pätzmann & Hartwig beseitigt, die Stärken weiter ausgearbeitet. Will man die Archetypenlehre anschlussfähig an moderne psychologische Motivationstheorien machen, muss man sie verknüpfen mit dem Zürcher Modell der sozialen Motivation. Das archetypische Motivkraftfeld verbindet Archetypenlehre mit Motivationstheorie.

Klassischerweise besteht Coaching aus einer „Sitzung“ von Coach und Klient. Darüber hinaus sind aber weitere Varianten denkbar – und üblich. Der Coaching-Prozess ist vielfältig gestaltbar. Doch Beliebigkeit ist dabei keine professionelle Option. Erst durch die Ableitung einer Coaching-Architektur aus der Coaching-Zielsetzung wird der Coaching-Prozess stringent und öffnet einen Rahmen für ein angemessenes Design und die spezifische Methodenauswahl.

Manche Coaches fühlen sich vom Markt nicht ernstgenommen. Potenziellen Kunden fällt es schwer einzuschätzen, was Coaching sein soll und wofür es nützlich sein kann. Es mangelt auch nicht an der Wahrnehmung von Konkurrenz (Therapie, Consulting, Training), mit der man verglichen/verwechselt wird. Immer wieder werden in Diskussionen unter Coaches „alte“ Fragen aufgeworfen: Warum ist der Begriff Coach nicht gesetzlich geschützt? Muss man nicht eine Zertifizierung haben, um auf dem Markt eine Chance zu haben? Sollte nicht auch eine Weiterbildungspflicht für Coaches eingeführt werden?

Für konkrete Aktionen im Coaching haben sich Begriffe wie Werkzeuge, Instrumente, Tools, Techniken, Interventionen oder Methoden eingebürgert. Die Begriffswahl ist bezeichnend, weil sie mehr oder weniger offensichtlich auf das Maschinenmodell-Denken Bezug nimmt: Der Klient wird „behandelt“ – also zum Ding objektiviert. Indem wir uns hiervon abgrenzen, sprechen wir von Kommunikationsangeboten. Diese zielen auf eine Antwort des Klienten, darauf, dass dieser in einen Dialog auf Augenhöhe einstimmt. Coaching ist eine Koproduktion. Mit sorgfältig ausgesuchten Kommunikationsangeboten versucht der Coach, die Wahrnehmungs-, Denk- und Fühlmöglichkeiten des Klienten zu erweitern.

Die Essenz der eigenen Superkräfte ist herausgearbeitet und gebündelt im Personal Branding Pitch. Das heißt, der erste Teil der Personal Brand, Deine Positionierung, steht.

Sozialstruktur und Kultur der Industriegesellschaft erfahren in der Computergesellschaft markante Änderungen, freilich ohne an die Wurzeln der Moderne, an Steigerungslogik, Konkurrenzdynamik und Kommerzialisierungsprozesse heranzureichen. Das Zentrum-Peripherie-Verhältnis, wie es für industriegesellschaftliche Kommunikation und Arbeit typisch ist, wird jedoch zugunsten von Netzverbindungen abgelöst. Soziale Bindungen werden deshalb in der Coronakrise leichter zerstört und leichter geknüpft. Um die Politik als Krisenmanagerin und den Journalismus als Krisenberichterstatter und – Kommentator zu verstehen, bieten sich Funktionsanalysen an, wie sie in der Theorie sozialer Systeme grundgelegt sind. Bleibt die Frage, wie viel Aufbruch - „Jetzt oder nie: Der Corona-Schock birgt die Chance auf eine bessere Welt“ (Der Spiegel) - der Umgang mit der Coronakrise hervorruft, zulässt, vermeidet, verhindert...

Change Management lässt sich erlernen. Am Ende dieses Buchs sind im Literaturverzeichnis Grundlagenbücher verzeichnet, die einen ersten Einblick ins Thema bieten. Teilweise setzen die Werke verschiedene Schwerpunkte, wie zum Beispiel auf Change Communication oder Change-Management-Tools.

Durch die Kooperation mit einen Praxispartner lässt sich die Qualität einer Arbeit aufgrund des Zugangs zu relevantem Wissen und entsprechenden Daten erhöhen, doch ist diese häufig auch mit einem höheren Aufwand verbunden. Die Empfehlung ist, auf jeden Fall deutlich mehr Zeit (50–100 %) einzuplanen, was sich jedoch lohnen kann. Auch meine Masterarbeit dauerte über elf Monate (Regelzeit sechs Monate) und wurde mit einem Unternehmen als Partner geschrieben.

Ein häufiger Gedankengang bei der Findung eines Themas der Abschlussarbeit dürfte sein: „Thema XX ist spannend – das soll Thema der Abschlussarbeit werden!“. Doch zwischen Praxis und Wissenschaft besteht ein gravierender Unterschied. Für einen Praxisartikel sucht sich ein Journalist beispielsweise ein interessantes Thema aus.

Unternehmenskulturen können durch Interventionen und Implementierung neuer Methoden gezielt verändert werden – das ist Credo und Ausgangspunkt dieses Kapitels. Wichtig ist es zunächst, die Ebenen, auf denen die Interaktionen wirken sollen, möglichst trennscharf zu bestimmen. Damit rückt wieder das Architektur-Modell aus dem Kap. 3 in den Fokus: es werden Methoden zur Veränderung des Mindsets und des Verhaltens betrachtet. Aber auch der Weg zur Umsetzung in die tägliche Praxis bedarf eines angepassten Vorgehens. Schließlich soll das Konzept der Culture Hacks nun näher ausgeführt werden. Sie sind das notwendige Bindeglied zwischen den Strategien und dem täglichen Handeln. Besondere Aufmerksamkeit wird in diesem Kapitel auf Methoden und Instrumente gelegt, die schnell zum Ziel führen können. Eine Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit, häufig wird in Literatur und Praxis sogar von bis zu einer Dekade gesprochen. Diese Zeit haben die Unternehmen aber immer weniger, um notwendige Anpassungsprozesse zu vollziehen. Veränderungen in der Kultur müssen oftmals sofort oder innerhalb kürzester Zeit realisiert werden, damit Unternehmen erfolgreich geführt oder Projekte gewinnbringend umgesetzt werden können. Dieses Kapitel illustriert daher vor allem Methoden, die eine rasche, agile Anpassung oder Veränderung ermöglichen. Diese Methoden sind auf den unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskultur angesiedelt: bei täglichen Ritualen, den praktizierten Verhaltensweisen, Strukturen, Prozessen, aber auch in Normen, Wertesystemen und in Einstellungen. Eine Übersicht ausgewählter möglicher Methoden, deren Bewertung zum Einsatz und ein idealtypischer Implementierungsprozess komplettieren die Ausführungen.

Jedes Unternehmen, jede Organisation verfügt über eine Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur definiert den Möglichkeitsraum und die Handlungsoptionen von Unternehmen. Ihr kommt daher elementare Bedeutung für eine erfolgreiche unternehmerische Entwicklung zu. Gleichzeitig limitiert eine nicht adäquate Unternehmenskultur die Prosperitätsaussichten von Unternehmen. Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist somit für jedes Unternehmen wichtig. Die zentrale Verantwortung für die Unternehmenskultur liegt beim Top-Management. Sie zeigt sich jedoch auf allen Ebenen des Unternehmens, somit sind sämtliche Führungskräfte für die vorherrschende Unternehmenskultur gleichermaßen verantwortlich und zuständig. Dieses Kapitel führt in das Themengebiet der Unternehmenskultur ein und verdeutlicht ihre ökonomische Relevanz. Die Vielschichtigkeit des Themas verlangt nach Fokussierung: die Unternehmenskultur wird als ein betriebswirtschaftlich-organisationales Phänomen verstanden, das einer Analyse, Gestaltung und Entwicklung offensteht. Diese pragmatische Sichtweise eröffnet einen Zugang, der es Führungskräften erlaubt, Unternehmenskultur als das veränderungs- und anpassungsfähige Innenleben von Organisationen zu begreifen. Damit wird die Möglichkeit verbunden, Interventionen zu entwickeln, um zu einer gewünschten Unternehmenskultur zu gelangen. Ein einführender Selbst-Test zur Analyse der eigenen Aktivitäten bezüglich der Unternehmenskultur zeigt den aktuellen Stellenwert und verdeutlicht den möglichen Handlungsbedarf im Unternehmen.

Ist die politische Marke entwickelt, geht es um deren strategische Führung. Dazu werden – unterfüttert mit Beispielen – vier CPR-Handlungsfelder beschrieben, in denen Unternehmen aktiv werden können: Responsible Lobbying, Positionierung über Themen und Dialoge, Projekte der politischen Partizipation und Bereitstellung von Kollektivgütern. Politische Markenführung ist eine zentrale Leadership-Aufgabe. Positionieren sich Unternehmenslenker gesellschaftspolitisch, spricht man von „CEO Activism“. Wirtschaftliche Führungskräfte haben enorme kommunikative Reichweite und geben dem politischen Engagement des Unternehmens ein Gesicht. Darin liegt eine große Chance zur Profilbildung im Wettbewerb, was besonders angesichts der gestiegenen gesellschaftspolitischen Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden wichtig ist. Gleichzeitig sollte CPR durch „Mainstreaming“ breit in Unternehmen verankert werden. Als gesellschaftliche Lern- und Gravitationszentren kommen sie an politischen Auseinandersetzungen nicht vorbei. Orientierung bieten die UN-Nachhaltigkeitsziele, vor allem Ziel 16 zu stabilen Institutionen.

Die Bedeutung der Werteerfassung nimmt zu. Dafür sind folgende Gründe maßgeblich: Erstens erweitert sie die Möglichkeiten, über institutionelle und individuelle Werte, z. B. über agile Werte, nachzudenken und zu sprechen. Zweitens ist dieses Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Unternehmenszielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten notwendig. Drittens sind Wertungen untereinander, mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Gruppen und sozialen Strukturen eng vernetzt. Viertens erlaubt die Möglichkeit, Wertungen zu messen, Einschätzungen, die zuvor nicht möglich waren. Welche Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Werteausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen? Individuelle Kompetenzen und Kompetenzverteilungen lassen sich heute zuverlässig messen. Auch Werte und Werteverteilungen lassen sich heute ebenfalls zuverlässig messen.

Der Beitrag gibt Einblicke in einen andauernden, praxisbegleitenden Forschungsprozess eines sozialen Experiments. Aus einem Selbstverständnis als aktivistische Forscherin untersucht die Autorin auf methodologischer Basis der Situationsanalyse nach Adele Clarke den kollektiven (raumbetonten) Sinnformungsprozess des Grandhotel Cosmopolis in Augsburg. Dabei fasst sie die Bedingungen, die das Projekt im Spannungsfeld zwischen Einhegung und Eröffnung zum transformativen Möglichkeitsraum machen. Das sensibilisierende Konzept des transformativen Möglichkeitsraumes entwickelt sie auf der Basis aktueller Ansätze aus der Diskussion um eine Demokratisierung von Stadtentwicklung, die insbesondere über Argumente aus dem Postwachstumsdiskurs ergänzt werden. Darüber wird das Konzept für eine kritisch-feministische, transformative Stadtforschung anschlussfähig und über den empirischen Bezug auf den untersuchten Raumformungsprozess verdichtet. Transformative Potenziale der alltäglichen Re-Produktion des Ortes durchziehen eine Geschichte des Grandhotel Cosmopolis’ voller Widersprüche und Deutungskämpfe und eröffnen weiterreichende Fragen zu dessen Zukunftsfähigkeit und Bedeutung als sozialer Raum präfigurativer Politik. Die theoretisch-methodologische Vermittlung zwischen den Themen aktivistische Stadtgestaltung, Postwachstum und transformative Forschung mündet in einer Skizzierung der Untersuchungsergebnisse, die auch ohne wissenschaftliche Vorkenntnisse zugänglich sein soll.

Aus der Perspektive des „reflektierten Polizeipraktikers“ werden wesentliche Ereignisse, Erfahrungen und Erkenntnisse der Protestkultur seit Gründung der Bundesrepublik Deutschland komprimiert dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Entwicklungen des Rollenverständnisses und des Handlungsrepertoires der Polizei im Zuge der wechselnden Herausforderungen. Auf Grundlage der Betrachtungen des polizeilichen Professionalisierungsprozesses erfolgt abschließend eine kritische Betrachtung des heutigen Standes des Protest Policing.

Die Organisationstheorie bildet die Grundlage für die nachfolgende Beschreibung und Analyse der spezifischen Entscheidungsstrukturen in der Sparkassen-Finanzgruppe. Im Mittelpunkt des organisationstheoretischen Forschungsprogramms stehen Beschreibung und Erklärung von Entstehung, Funktionsweise und Entwicklung der Organisation.

Die Gefährdung und Beeinträchtigung der Gesundheit ist ein elementares soziales Risiko für den Menschen. Die Absicherung gegen dieses Risiko zählt deshalb zum Kernbereich der Sozialpolitik.

Die Diagnostik der Führungseignung und die Kompetenzentwicklung im Bereich Führung sind zwei der wichtigsten Aufgaben im Personalmanagement. Wenn Personal für Führungsaufgaben ausgewählt wird oder die Führungskultur einer Organisation weiterentwickelt werden soll, kommt es zunächst darauf an, die für die Führungsrolle wichtigen Kompetenzen zu definieren. Grundsätzlich werden soziale und persönliche Kompetenzen, mit dem Aufstieg in der Hierarchie und der Übernahme von Personalverantwortung immer wichtiger, während die Bedeutung fachlich-methodischer Kompetenzen tendenziell abnimmt. Standardisierte Messinstrumente können im Rahmen von Assessment Center Verfahren unterstützend eingesetzt werden, um Führungseignung oder -potenzial zu erheben. Aber auch in der Personal- und Organisationsentwicklung können Instrumente zur Messung von Führung gewinnbringend verwendet werden, insbesondere im Rahmen individueller Führungsfeedbacks und zur Analyse der Führungskultur als Basis für eine Veränderung der Führungskultur.

Es gibt ein breites Repertoire an wissenschaftlichen, validierten Fragebögen, Tests und Skalen zur Erfassung verschiedener Aspekte von Führung. Viele davon sind frei verfügbar, leistungsfähig und ohne größeren Entwicklungsaufwand auch für die nicht-akademische Praxis einsetzbar. Dies macht es möglich – wenn die entsprechende Statistik-Expertise vorhanden ist – eigene Untersuchungen zu konzipieren, ohne auf kommerzielle Verfahren mit teilweise sehr hohen Lizenzgebühren zurückzugreifen. Mögliche Untersuchungsfelder sind die Leistungsfähigkeit, die Persönlichkeit und die Einstellungen von Führungskräften, die Führungsmotivation, verschiedene Aspekte des Führungsverhaltens sowie komplexe führungsbezogene Verhaltensmuster bzw. Führungsstile.

Das Marketing-Reifegrad-Modell ist aus einer Not heraus entstanden. Ich habe es entwickelt und konzipiert, um den vielen Kollegen aus der Praxis ein einfaches Modell an die Hand geben zu können, die mich während vieler Gespräche immer danach gefragt haben, womit sie denn beginnen sollten. Sehr rasch erkannte ich, dass ich, um die Fragen dieser geschätzten Kollegen beantworten zu können, immer nach den gleichen Dingen in den Unternehmen fragte.

Seit Ende des vorigen Jahrhunderts erlebt der Kompetenzbegriff in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft große Aufmerksamkeit. Erziehungsratgeber ermutigen Eltern, die „Ich-Kompetenz“ ihrer Kinder zu fördern, Schulen sollen im Unterricht auch „digitale Kompetenz“ vermitteln, und Firmenseminare versprechen die Optimierung der „Managementkompetenz“ für Führungskräfte. Unternehmen werben mit eigenwilligen Wortschöpfungen wie „Geldkompetenz“, „Haarkompetenz“ oder „Küchenkompetenz“ für ihre Dienste beim Kunden.

Ein Unternehmen, das in der dynamischen komplexen Umwelt erfolgreich agieren will, muss sich kontinuierlich weiterentwickeln und sein Wissen über sich selbst und die Außenwelt ständig erneuern – das ist die Aufgabe des organisationalen Lernens. Das zentrale Problem beim Lernen von Unternehmen besteht darin, sinnvolle Lernprozesse der Mitarbeiter zu initiieren und zu steuern, damit das ganze Unternehmen langfristig lernfähig und lernbereit ist. Das organisatorische Lernen basiert auf individuellem Lernen (vgl. Kap. 6 ), geht jedoch über dieses hinaus. Wissensaustausch und Lernen bei Mitarbeitenden und Arbeitsteams müssen institutionalisiert, koordiniert und auf die Unternehmensziele orientiert werden. Auf der Basis bekannter Theorien des organisationalen Lernens werden in diesem Kapitel die Möglichkeiten der praktischen Gestaltung des Lernens in Unternehmen auf der individuellen, Gruppen-, organisationalen und überorganisationalen Ebene aufgezeigt und anhand konkreter Beispiele beschrieben.