Digitalisierung kratzt an der Unternehmenskultur

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Dass an der Digitalisierung kein Weg vorbeiführt, haben Unternehmen und der öffentliche Sektor zweifellos erkannt. Dennoch geht es vielerorts nur langsam voran. Quer durch alle Branchen sind die Ziele und Digitalisierungsstrategien selten vollständig definiert. Zu diesem Schluss kommt jedenfalls der Bearing-Point-Digitalisierungsmonitor "Roboter, Rebellen und Relikte. Überkommene Strukturen behindern die Digitale Transformation". Hierfür befragte das Beratungsunternehmen insgesamt 310 Mitarbeiter aus Unternehmen und Behörden im deutschsprachigen Raum und führte 17 Tiefeninterviews durch.

Von neuen Technologien zu neuen Geschäftsmodellen

Gegenüber ihrem ersten Monitor stellen die Studienautoren eine Verschiebung fest: Während es in mittelständischen Firmen bei der Digitalisierung weiterhin stark um Technologien geht, nehmen größere Unternehmen nunmehr verstärkt neue Geschäftsmodelle in den Blick – und bemerken, dass die Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und die individuellen Einstellungen der Entscheider und Mitarbeiter erfolgsentscheidend sind für die digitale Transformation.

Zwar zeige die Studie Fortschritte bei der Kundenorientierung auf, doch stellt Alexander Broj, Partner bei Bearing Point, fest: "Ein Großteil der Befragten sieht sich noch in traditionellen Organisationsstrukturen verhaftet und vermisst eine zeitgemäße, agile und horizontale Projektkultur. Die Herausforderung liegt darin, kulturelle und strukturelle Aspekte so anzupassen, dass eine Bereitschaft zur Veränderung entsteht. Sonst bleiben digitale Innovationen weiterhin Inselprojekte." Veraltete IT-Systeme, die zu Datenbanksilos führen, behindern zudem den Wissensaustausch.

Es fehlt an Visionen 

Wie die Bearing-Point-Studie darüber hinaus feststellt, fehlt es vielfach noch an Visionen für neue Leistungen, Produkte und Geschäftsmodelle. Stattdessen stünden klassische Erwartungen an die Automatisierung im Mittelpunkt: effizientere Arbeitsabläufe sowie die Senkung von Personalbedarf und Kosten. Und selbst wenn Unternehmen gezielt digitale Visionäre rekrutieren, seien diese meist unzureichend in die Organisation eingebunden und größtenteils handlungsunfähig. Aus diesen Erkenntnissen leiten die Studienautoren fünf Handlungsansätze ab.

Weiterentwicklung durch Blended Learning

Wie der Wechsel hin zu einer neuen Unternehmens- und Führungskultur funktionieren kann, erläutern Jessica Andermahr und Boris Jermer in dem Fachbeitrag "Wenn der Funke zündet - Entwicklungsformate und Trainingskonzepte für die digitale Transformation". Sie verweisen dabei auf das VUCA-Führungskonzept, das ein Führen unter hoher Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) meint, und erklären: "Das Gelingen digitaler Führung ist [...] eine Frage der inneren Haltung und Teil der gelebten organisationalen Praxis." (Seite 101)

Diese erforderliche innere Haltung wird als eine offene, klare, unmittelbare und empathische Haltung in jedem Kommunikationsvorgang beschrieben. Sie sei durch den Wunsch gekennzeichnet, gemeinsam mit anderen Menschen Herausforderungen zu meistern und die Zukunft im eigenen Sinne zu beeinflussen. Zudem müssten in Zeiten agiler Teams Führungskompetenzen vermehrt über alle Teammitglieder verteilt werden. Doch ein solcher Haltungswechsel braucht natürlich Zeit. Unternehmen würden dies jedoch zuwenig berücksichtigen. 

"Es ist eine Frage der Haltung innezuhalten, sich zu wundern und Dinge in Frage zu stellen. Weiterhin braucht es Raum und Zeit zur Reifung und zur emotionalen Verknüpfung mit der eigenen Identität. [...] Führungskräfte müssen Komplexität verstehen und steuern können. Sie müssen in der Lage sein, unterschiedliche kulturelle Hintergründe, Gewohnheiten, Wertesysteme und Generationenunterschiede auszubalancieren", schreiben die Autoren auf Seite 107. Vor diesem Hintergrund empfehlen sie, mit Blended-Learning-Formaten zu arbeiten.