Skip to main content
main-content

Personalcontrolling

weitere Buchkapitel

Warum Entgeltsysteme?

Nicht wenige Führungskräfte haben sich an Lohn- und Gehaltsfragen die Finger verbrannt, zahlreiche Mitarbeitende resignieren und fühlen sich als Geschädigte, mancher Personalmanager zweifelt an der Tauglichkeit der Methoden und möchte dennoch nicht auf sie verzichten. Im Brennpunkt der Kritik stehen die Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung, das Mitarbeitergespräch und die leistungsorientierte Lohnreaktion.

Gerd Ulmer
Einführung und Betrieb eines Entgeltsystems

Im Teil 2 dieses Buches wurde dargelegt, wie die einzelnen Entgeltkomponenten zu gestalten sind und in welchem Verhältnis etwa diese Komponenten zueinander dimensioniert werden.

Gerd Ulmer
9. Personalmanagement

Neben den im vorangegangenen Kapitel besprochenen Betriebsmitteln benötigt ein Unternehmen zur Leistungserstellung menschliche Arbeitsleistung. Gemeinsam bilden Betriebsmittel und menschliche Arbeitsleistung die Potenzialfaktoren, das heißt die langfristig nutzbaren Elemente eines Unternehmens. Die Aufgaben des Personalmanagements umfassen daher alle die Mitarbeiter des Unternehmens betreffenden Gestaltungsmöglichkeiten, die auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichtet sind. In der traditionellen Sichtweise wird Personal vor allem als Kostenfaktor betrachtet. Der hohe finanzielle Aufwand, der in industrialisierten Ländern im Gegensatz zu Niedriglohnländern mit Personaleinsatz einhergeht, zwingt Unternehmen zu einer vorsichtigen Personaldisposition. Folglich muss das Unternehmen den Personaleinsatz planen und bei Soll-Ist-Abweichungen gegebenenfalls mit Personalakquisition oder -freisetzung reagieren. Seit Anfang der achtziger Jahre wandelt sich diese Auffassung grundlegend, hin zu einem Verständnis von Personal als Leistungsfaktor. Da Betriebsmittel und Verbrauchsmittel von unterschiedlichen Unternehmen immer mehr zu annähernd gleichen Bedingungen erworben werden können, bilden Mitarbeiter zunehmend die Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Aufbau und Sicherstellung eines Wettbewerbsvorteils hängen folglich davon ab, dass es dem Unternehmen gelingt, qualifizierte Mitarbeiter zu akquirieren. Darüber hinaus muss das Unternehmen die Motivation der Mitarbeiter sicherstellen. In diesem Verständnis bedeutet erfolgreiche Unternehmensführung insbesondere die erfolgreiche Führung und Motivation der Mitarbeiter.

Thomas Hutzschenreuter
5. Veränderungen in Wirtschaft und Unternehmen

Wie alle Bereiche des Lebens unterliegt auch der Wirtschaftsbereich stetem Wandel. Verläufe und Meilensteine dazu liefert die oft sehr aufschlussreiche Betrachtung der Wirtschaftsgeschichte (Walter, 2011) oder der Unternehmensgeschichte (Plumpe, 2018). Wie sehr wir in manchen der entwickelten Industriestaaten mit den Vor- und Nachteilen des von uns gewählten (!) Wirtschaftssystems des Kapitalismus hadern und dabei jedoch immer wieder durch die damit verbundene Wahlentscheidung auf uns selbst zurückgeworfen werden, zeigen die erhellenden Reflexionen von Werner Plumpe (2019). Dieser Detaillierungsgrad wäre im Kontext dieses Buches jedoch nicht zielführend. Ausreichend für unsere Belange ist die Darstellung der Makro- und Mikrophasen der industriellen und technologischen Revolutionen sowie einer eher schlagwortartigen Gegenüberstellung zentraler Merkmale der Old und New Economy. Beides findet sich in den nachfolgenden Abbildungen und erläuternden Kurztexten.

Stefan Stenzel
7. Bildungsmanagement im Betrieb

Bildungsmanagement wird im doppelten Sinne verstanden. Zum einen als das Gesamtmanagement von Bildungseinrichtungen – von Anbietern auf dem Bildungsmarkt. Zum anderen als ein Teil des Gesamtmanagements in allen anderen Unternehmen – den Nachfragern am Bildungsmarkt. Gegenstand privater Bildungsträger auf der Angebotsseite können potenziell alle Bildungsformate auf allen Stufen des Bildungssystems sein. Der Schwerpunkt in der Praxis liegt in der beruflichen Weiterbildung. Wie für andere Unternehmen auch kann die Organisation eines Bildungsunternehmens seiner Produktgruppenstruktur, seiner Regionalstruktur oder einer Matrix aus beiden folgen. Im Verhältnis von komplexer Projektverantwortung und Querschnittsspezialisierung gibt es unterschiedliche Standpunkte – zum Beispiel für den Vertrieb oder die Konzeptentwicklung. Das Bildungsmanagement in Nicht-Bildungs-Unternehmen ist Gegenstand der Personalentwicklung. Es koordiniert den sich verändernden Bildungsbedarf auf der einen und externe und interne Bildungspotenziale auf der anderen Seite. Im Zuge des technologischen Wandels erhöht sich sein Stellenwert.

Andreas Forner
Kapitel 14. Regulierungen im Krankenhauswesen und Auswirkungen auf die Liquiditätssteuerung

Der Krankenhausmarkt in Deutschland ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Gesetzen, Verordnungen und Vereinbarungen, die sich direkt auf die Krankenhausfinanzierung auswirken. Diese Komplexität ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Sei es durch die Ausgliederung der Pflegekosten aus dem DRG-System, die Änderungen durch das MDK Reformgesetz, die Änderungen der Mehr-/Mindererlösausgleiche sowie durch die pandemischen Auswirkungen oder durch Unwetter entstandene Zerstörungen – mit jeder neuen Regelung des Gesetzgebers erhöht sich die Komplexität des Finanzierungssystems weiter signifikant. Diese Entwicklung führt dazu, dass sich sowohl das Krankenhauscontrolling als auch das Liquiditätsmanagement entsprechend verändern und sich an die sich ändernden Anforderungen anpassen müssen. Diese Anpassung bedeutet auch, zukünftig in der Lage sein zu können, flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Die Transformation von analogen zu digitalen Prozessen kann dabei eine wichtige Rolle spielen und einen Beitrag zu einer professionellen Liquiditätssteuerung unter Berücksichtigung sämtlicher relevanter Regulierungen für ein zukunftsgerichtetes Krankenhausmanagement leisten. Vor diesem Hintergrund ist das folgende Kapitel exemplarisch am Beispiel der staatlichen Regulierungen aufgrund der Corona-Situation zu sehen und zeigt die generelle Notwendigkeit der Transformationsfähigkeit des Krankenhauscontrollings.

Gabriele Moos, Sabine Schmeißer
Kapitel 1. Digitalisierung im Krankenhauscontrolling

Themen der Digitalisierung sind in Presse, Unternehmenspraxis und Wissenschaft allgegenwärtig. Die Auswirkungen sind je nach Branche und Unternehmen jedoch sehr unterschiedlich. In die Gesundheitsbranche zieht die Digitalisierung erst allmählich ein, wobei der Grad der Digitalisierung oft noch hinter dem von anderen Branchen liegt. Daher müssen auch für Krankenhäuser Potenziale und Grenzen in allen Bereichen abgewogen und bewertet werden, um ein geeignetes Maß der Digitalisierung zu finden. Betroffen sind vor allem Management- und Controllingprozesse, IT-Systeme sowie zum Teil die Rollen der handelnden Personen. Im vorliegenden Beitrag wird der aktuelle Stand der Digitalisierung im Bereich des Krankenhauscontrollings aufgezeigt.

Hannes Schrader, Michael Holtrup, Jörn Littkemann
Kapitel 3. Verbesserung der Prognosequalität im Personalcontrolling
Praktisches Beispiel der Anwendung von multiplen linearen Regressionsmodellen, Regressionsbäumen und Extreme Gradient Boosting zur Vorhersage der krankheitsbedingten Abwesenheit

Für das langfristige Bestehen eines Unternehmens ist es notwendig, schnell und gezielt auf ständige Umweltveränderungen zu reagieren. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf zukünftige Veränderungen hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, mögliche Szenarien für die Entwicklung der internen sowie externen Umgebung vorherzusagen. Die Controlling-Abteilungen, welche regulär kurz-, mittel- und langfristige Prognosen vorbereiten müssen, erhalten heutzutage neue Möglichkeiten in der Auswahl der Forecast-Instrumentarien. Die Regressionsmodelle sowie Predictive Analytics und vor allem Machine Learning stellen keine neuen Analysemethoden dar, jedoch finden sie eher selten Anwendung in Controlling und Planung der Unternehmen. Einer der möglichen Anwendungsbereiche der fortgeschrittenen Analytics im Unternehmenscontrolling stellt die Krankheitsanalyse bzw. -vorhersage dar. Mit dem Ausfall der Arbeitskräfte sind abhängig von der Unternehmenstätigkeit hohe Kosten verbunden. Steigende Aufmerksamkeit zum Thema Gesundheitsmanagement in Unternehmen fordert ebenso die Erstellung aussagekräftiger Analytics, um die entsprechenden Maßnahmen strategisch zu planen. Anhand von Daten eines ostdeutschen Großunternehmens beantworten die Autoren die Frage, wie sich die Prognosequalität des Krankheitsstandes mittels Regressionsmodellen und Predictive Analytics verbessern lässt. Abschließend sind aus dem Beitrag der Nutzen und die Herausforderungen der Anwendung von fortgeschrittenen Prognosemethoden im Personalcontrolling zu entnehmen.

Olga Sagradov, David Müller
12. HR Analytics: Informatorisches Fundament von Personalmanagemententscheidungen

HR Analytics liefert die erforderlichen Informationen, um personalwirtschaftliche Entscheidungen möglichst datenbasiert und rational treffen zu können. Als Weiterentwicklung des Personalcontrollings umfasst HR Analytics die systematische Erhebung und Auswertung personalwirtschaftlicher Daten zur Unterstützung von Personalmanagemententscheidungen.

Stefan Huf
10. Organisation des Personalmanagements: Aufgaben- und Kompetenzverteilung

Da das Personalmanagement von unterschiedlichen Akteuren betrieben wird, ist in organisatorischer Hinsicht die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen diesen personalwirtschaftlichen Akteuren zu klären.Ist die Aufgaben- und Kompetenzzuweisung der Personalabteilung erfolgt, ist zudem deren Binnenorganisation festzulegen. Hierbei stehen die funktionale (Aufgabenspezialistentum), objektorientierte (Personalreferentenmodell) und rangorientierte Organisation (Business Partner-Modell) als aufbauorganisatorische Alternativen zur Verfügung.

Stefan Huf
Kapitel 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagement

Im Unterschied zu den anderen Managementfunktionen zeichnete sich das Personalmanagement lange Zeit durch eine relative Theoriearmut aus. Im Vordergrund stand zumeist die Entwicklung personalpolitischer Instrumente in der betrieblichen Praxis, die anschließend von der Wissenschaft abstrahiert und systematisiert wurden. Entsprechend stand die Beschreibungsfunktion im Vordergrund.

Dirk Holtbrügge
Kapitel 6. Personalcontrolling

Den vierten und letzten Bestandteil des integrierten Personalmanagement-Ansatzes bildet die Messung der Personalmanagement-Effizienz im Rahmen des Personalcontrolling. Das Personalcontrolling umfasst drei zentrale Elemente. Zunächst müssen geeignete Instrumente und Methoden ausgewählt werden, mit denen die Effizienz des Personalmanagement gemessen werden kann.

Dirk Holtbrügge
Kapitel 5. Beurteilung – Wissenschaft und Unternehmenspraxis im Widerspruch ?

Ausgelöst durch die zunehmende Komplexität, Vielfältigkeit und Dynamik des Marktes, hat sich in den letzten Jahrzehnten die Wahrnehmung und die Bedeutung des Personalbereichs stark verändert und den Faktor Mensch verstärkt in den Fokus der Unternehmen gerückt. Ursprünglich noch als austauschbarer Produktionsfaktor geltend, werden die Mitarbeiter mittlerweile als ein elementarer Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Unternehmenserfolg angesehen. Parallel zu diesem wachsenden Erkenntnisgewinn erfolgte eine verstärkte Betrachtung personalrelevanter Kennzahlen, was durch ein systematisches Personalcontrolling in den vergangenen Jahrzehnten maßgeblich forciert und professionalisiert wurde.

Vanessa Sacco
Kapitel 1. Einleitung

Getrieben durch die zunehmende Komplexität, Vielfältigkeit und Dynamik des Marktes, hat sich in den letzten Jahrzehnten die Wahrnehmung und Bedeutung des Personalbereichs stark verändert und den Faktor Mensch verstärkt in den Fokus der Unternehmen gerückt. Insbesondere Themen wie demografischer Wandel, zunehmender Fachkräftemangel, verstärktes Konkurrenzdenken infolge wachsender Wettbewerbsdichte sowie Digitale Transformation haben den Personalbereich nachhaltig geprägt und verändert. Von Unternehmen und von der Wissenschaft wurde erkannt, dass das Humankapital einen maßgeblichen Wertschöpfungsbeitrag leistet und somit auch einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausübt.

Vanessa Sacco
Kapitel 2. Personalcontrolling als Bezugsrahmen

Der Begriff Personalcontrolling wurde bisher weder in der Literatur noch in der Praxis einheitlich definiert. Demnach besitzt die Aussage des Autors Metz, dass „Personal-Controlling … kein greifbarer, abgegrenzter Begriff“ ist, noch immer Gültigkeit. Als ein Bereich, der einem starken Wandel unterliegt, ist dies auch nicht ungewöhnlich.

Vanessa Sacco
Kapitel 3. Entwicklungslinien von personalbezogenen Kennzahlen

Die späte Entdeckung des Controllings für den Personalbereich und dessen bisherige Entwicklung sowie der bis heute gestiegene immense Bedeutungszuwachs des Humankapitals lassen den Rückschluss zu, dass damit einhergehend auch eine Entwicklung bei den Kennzahlen und Kennzahlensystemen zu verzeichnen ist. Um hierfür eine möglichst konkrete und historische Entwicklung darlegen zu können, erscheint es sinnvoll, zunächst die Entwicklung der Messung des Humankapitals zu betrachten, was erste Anhaltspunkte für die Erhebung relevanter Kennzahlen liefert. Die chronologische Darstellung erlaubt es an entsprechenden Stellen, relevante Studien zum Thema Personalcontrolling einzubinden.

Vanessa Sacco

Open Access

11. Agiles Human Resource Management
Konsequenzen agiler Unternehmensstrukturen für das HRM

Angesichts zunehmend dynamischer Umweltveränderungen und wachsender Komplexität des Wettbewerbsumfelds steigt der Bedarf der Unternehmen nach kurzfristiger Handlungsfähigkeit und Flexibilität. Agilität wird hierfür als organisationales Lösungsmodell zunehmend populär, das zukunftsorientierte Effizienz- und Effektivitätssteigerungen und damit auch eine erhöhte Resilienz verspricht. Viele Unternehmen sind deshalb derzeit dabei, agile Methoden und Prinzipien über einzelne Entwicklungsfelder hinaus auf die ganze Organisation zu übertragen. Was dies für das HRM bedeutet, wird bisher in der Literatur noch wenig thematisiert. Der Beitrag befasst sich mit der Frage, wie das HRM Agilität im Unternehmen unterstützen und sich dabei selbst agil ausrichten kann. Die konzeptionelle Analyse wird durch eine qualitative empirische Erhebung in Form leitfadengestützter Interviews von Experten agilitätsaffiner Schweizer Unternehmen erweitert. Sie mündet in ein Handlungs- und Wirkungsmodell, das auf die Entwicklung eines agilen Mindsets in der Unternehmenskultur abhebt.

Jochen Schellinger, Janosch Bänziger
Personalcontrolling im Krankenhaus

Krankenhäuser stehen vor großen Herausforderungen. Einerseits wird es für die Kliniken immer schwieriger gut ausgebildetes pflegerisches, ärztliches und sonstiges Fachpersonal für sich zu gewinnen. Andererseits steigt jedoch auch der wirtschaftliche Druck im Krankenhaussektor unaufhörlich. Vor diesem Hintergrund müssen sich die Führungskräfte eines Klinikums die Frage stellen, wie sie die vorhandenen Personalressourcen im Klinikalltag optimal einsetzen können. Das Personalcontrolling kann hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten.

Tobias Nemmer, Julia Schuster
Center of Expertise Controlling/Reporting Factory 2.0
Aus dem Funktionsbereich Controlling wird das agile Controlling-Netzwerk

Das Center of Expertise (CoE) Controlling mit der Ausgestaltung zu einer Reporting Factory bündelt insb. Reporting- und Planungsaufgaben eines Unternehmens und gewährleistet damit eine effiziente und effektive Bereitstellung dieser Controlling-Funktionen (vgl. Klingebiel 2019, S. 157). Im Zuge von Shared Service Center (SSCs) Realisierungen der letzten Jahre war das CoE Controlling oftmals Bestandteil eines SSCs oder ein eigenständiger Organisationsbaustein als CoE in einem Netzwerk zusammen mit einem SSC. Multifunktionale Shared Services beheimaten ebenso das CoE Controlling, so dass die Controlling-Funktionen und im Konkreten für die Reporting Factory die Reporting- und Planungs-Funktionen, als ein wesentlicher Zentralisierungsbestandteil zu nennen ist (vgl. bspw. Müller, 2008, S. 311 ff. insb. für Reporting).

Mario Schmitz, Arnd Lawrenz, Christian Schneider
Zwischen Bagatellisierung und Skandalisierung: Mikropolitik im Umgang mit sexueller Belästigung bei der Polizei

Der Beitrag zeigt, dass Mikropolitik beim Umgang mit sexueller Belästigung eine bedeutende Rolle spielt. Anhand einer Fallanalyse werden mikropolitische Strategien der Beteiligten untersucht. Es wird ein mikropolitisches Kompetenzmodell präsentiert, das für Betroffene sexualisierter Grenzverletzungen wie auch für organisationseitig Verantwortliche (Führungskräfte, Gleichstellungsbeauftragte, Personalrät*innen, Supervisor*innen in den sozialwissenschaftlichen Diensten der Polizei) eine strategisch wirksame Bearbeitung derartiger Vorfälle ermöglicht.

Daniela Rastetter, Christiane Jüngling
Personalcontrolling in der Unternehmenspraxis

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des „Megatrends“ demografischer Wandel und dem drohenden Fachkräftemangel ist der Mensch zu einem zentralen – wenn nicht gar zum wichtigsten – Erfolgsfaktor jeder Organisation geworden.In dem Maße wie die Personalarbeit sich in den letzten Jahren von der eher ausführenden Funktion des Verwaltens zu einem stärker personen- und wertschöpfungsorientierten Personalmanagement entwickelte, hat sich auch der Stellenwert des Personalcontrollings gewandelt. Es wächst die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter zwar Risiko- und Kostenfaktor, aber vor allem auch Leistungs-, Kreativ- und Wertschöpfungsfaktor sind.Da im Personalcontrolling insbesondere die Mitarbeiter und die Personalarbeit im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sind die zentralen Funktionen des allgemeinen Controllings planen, steuern, koordinieren und kontrollieren im Regelkreis des Personalcontrolling-Prozesses um die Aufgaben informieren, kommunizieren, moderieren und motivieren zu ergänzen. Die Berücksichtigung sog. „weicher Faktoren“ wie Führungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit und Unternehmenskultur, die nur schwer zu erfassen und zu quantifizieren sind, besitzen in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung.Zukunftsorientierte und nachhaltige Unternehmensentwicklung bedarf eines unternehmensangepassten Personalcontrollings. Patentrezepte gibt es jedoch nicht und ein wie auch immer geartetes Personalcontrolling ist keine „Wunderwaffe“.

Norbert Zdrowomyslaw
8. Mögliche Stolpersteine bei der Umsetzung und wie man Frustration vermeiden kann

Ability-Management kann als eine Form des Change-Managements verstanden werden. Zu erwarten ist, dass in der Regel ähnliche Mechanismen ablaufen. Denn Ability-Management ist ein Veränderungsprozess für Organisationen. Mit diesem werden alte Werte, Normen, Konzepte und Prozesse in Frage gestellt, um neues zu etablieren. Dies ist unweigerlich auch mit Widerständen verbunden. Das sollte allen Akteuren, insbesondere aber der Führungsebene mehr als bewusst sein. Wie zahlreiche Beobachtungen aufzeigen, scheitern nahezu 60–70 % aller Change-Prozesse genau aus diesem Grund. Es mangelt den Akteuren vielfach an Bewusstsein und an Fähigkeiten, diesen Widerständen zu begegnen und sie zu händeln. Dieser Band gibt Denk- und Handlugnsempfehlungen für einen gelingenden Prozess.

Anne Rosken
Kapitel 2. Theoretische Fundierung

Die eingangs skizzierten Megatrends, wie der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel, machen einmal mehr deutlich, dass der Mensch zum entscheidenden Erfolgsfaktor jeder Organisation geworden ist. Mitarbeiter sind zum einen ein Risiko- und Kostenfaktor, zum anderen aber insbesondere auch Leistungs-, Kreativ- und Wertschöpfungs- sowie Investitionsfaktor für das Unternehmen. Es lohnt sich daher, das Finden, Qualifizieren, Motivieren und Binden von Mitarbeitern als Kernaufgabe für das Management zu etablieren.

Laura Wedel
Kapitel 8. Arbeitsrecht, Personalfreisetzung und Personalcontrolling

Das Arbeitsrecht umfasst alle Gesetze, Verordnungen und sonstige verbindliche Bestimmungen zur unselbständigen, abhängigen Erwerbstätigkeit. Inhaltlich unterscheidet man das Individualarbeitsrecht und das Kollektivarbeitsrecht. Ein wichtiger Bestandteil des Arbeitsrechts ist der Arbeitnehmerschutz. Die Normenpyramide in Abb. 8.1 bzw. Rechtshierarchie im Arbeitsrecht bezeichnet das Verhältnis verschiedener Rechtsquellen zueinander.

Marc Helmold
9. Digitalisierung im Bereich Human Resources

Die Digitalisierung hat weitreichende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Automatisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen einerseits die Möglichkeit deutlicher Effizienzgewinne, jedoch verbunden mit dem Abbau von Arbeitsplätzen. Andererseits werden Mitarbeiter mit digitalem Know-how dringend benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Gerade die Corona-Pandemie hat gezeigt, welche Bedeutung die Digitalisierung hat, indem trotz massiver Einschränkungen und räumlicher Distanz viele Arbeitsprozesse aufrechterhalten werden konnten. Der Bereich Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen: So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren. Maßgebliche Veränderungen gibt es vor allem in drei organisatorischen Dimensionen: Bei „Handelnden Personen/Akteuren“, bei „Ort/Zeit“ sowie „Kommunikation/Methoden“. Insbesondere die HR-Bereiche Personaladministration, Personalcontrolling/Performance Management, Personalmarketing/-rekrutierung und Personalentwicklung/Change Management bieten dabei nach heutigem Stand das größte Digitalisierungspotenzial.

Claudia Lieske
4. Mitarbeiterführung in Zeiten der Digitalisierung

Auf Basis einer kurzen Situationsanalyse zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen, werden Fragestellungen zu den Herausforderungen und Handlungsfeldern des HRM formuliert.

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer
Kapitel 2. Das ganzheitliche Managementsystem

In diesem Kapitel beschreiben wir ein Modell einer nachhaltigen Unternehmens-Mitarbeiter/innenbeziehung. In weiterer Folge befassen wir uns mit dem ganzheitlichen Managementsystem und dessen Teilbereichen Vision/Mission, Zielmanagement sowie der Organisationsentwicklung. Die Instrumente des integrierten Managementsystems sowie das Zusammenspiel zwischen Management, Führung, Human Potential Management sowie Teammitglieder runden diesen Abschnitt ab.

Oliver Wegenberger, Josef Wegenberger
7. Vertrauen ist gut, ControllingControlling ist besser

Dieses Kapitel vermittelt Ihnen einen Überblick über Begriff und Inhalt des Controllings. Anhand von Beispielen werden Sie das strategische und das operative Controlling und die Möglichkeiten seiner Anwendung beim Management von Immobilien kennenlernen. Für die konkrete Anwendung werden Instrumente und Arbeitshilfen vorgestellt. Dem Beschaffungscontrolling als Zweig des operativen Controllings wird wegen der Bedeutung im Immobiliensektor ein eigenes Kapitel gewidmet.

Dieter Eimermacher
Kapitel 14. Personal-Controlling: Eine verkannte Controlling-Dimension ganzheitlich angehen

Einem qualitativen und vorausschauenden Personal-Controlling kommt in einem sich schnell wandelnden Umfeld immer größere Bedeutung zu. In vielen Unternehmen bedarf es einer deutlichen Weiterentwicklung von ad hoc-Messgrößen und operativem Personal-Controlling zu strategischen und qualitativen Messgrößen sowie zu einer Gesamtsicht unter Einbezug der Personalrisiken und des Humanvermögens. Personalrisiken sind ein immer noch unterschätztes zentrales Risikofeld. Die Akzeptanz von Personal-Controlling im Management ist zwar deutlich gewachsen, sodass Personalrisiken heute fundierter diskutiert werden, wobei noch zu punktuell und zu wenig systematisch vorgegangen wird.

Jean-Marcel Kobi
31. Strategy Map: So wirken weiche Faktoren auf harte Finanzkennzahlen

In den Jahren 2004/2005 erarbeitete die Hamburg-Mannheimer Versicherungs-AG ein neues Konzept für moderne zukunftsorientierte Personalarbeit. In einem Projekt wurde die „HR-Scorecard“ entwickelt, ein Instrument zur effizienten Steuerung im Personalcontrolling.

Uwe Loof
5. Die Entwicklung einer Personalstrategie am Beispiel von Union Investment

Union Investment ist das Kompetenzzentrum für Asset Management in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Über 2267 Mitarbeiter betreuen ein verwaltetes Vermögen von rund 166 Mrd. EUR in über 886 verschiedenen Fonds. Mit über 4,6 Mio. Kunden zählt die Gruppe damit zu den führenden deutschen Fondsgesellschaften.

Oliver Best
25. Recruiting im Vertrieb als strategische Herausforderung für Führungskräfte

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung. Lebensorientierungen von Menschen verändern sich im Laufe von Generationen und mit ihnen auch die Lebensgewohnheiten. Dort, wo früher die Gesellschaft die Normen definierte, die über die Allgemeinkultur gelebt wurden, ist es heute individueller geworden.

Roger Kihn
Thema: Führung von Mitarbeitenden (Fallstudie 28)

Die Theorieblöcke zu den Fallstudien im Teil „Führung und Personal“ befassen sich mit folgenden Themen: Krisenkommunikation, Personalfreistellung im Rahmen des Change Managements, Führung von Mitarbeitenden, organisationale Identifikation sowie ethische Entscheidungsfindung. Der nachfolgende Theorieblock befasst sich mit der Führung von Mitarbeitenden.

Sereina Richner, Patrick Fassbind
Fallstudie 20: Justizvollzug mit Konfliktpotenzial: Personalorganisation im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung

In diesem Teil zum Thema Organisation der Verwaltung geht es um die Erarbeitung von Organisationsalternativen im bürokratischen Umfeld, in Zusammenarbeit mit Netzwerkpartnern und zur Steigerung der Effizienz und Effektivität. Diese fünfte Fallstudie thematisiert Fragen der Zentralisierung und Dezentralisierung im Funktionsbereich Personal innerhalb des Justizvollzugs

Sereina Richner, Carole Schaer

Open Access

Kapitel 9. Arbeits- & lernkulturelle Besonderheiten

Für die Kategorie „Arbeits- und lernkulturelle Besonderheiten“ lassen sich folgende Unterkategorien herausarbeiten, die für SE von besonderer und ebenso von eigener Relevanz sind und die in diesem Kapitel in dieser Reihenfolge dargestellt und diskutiert werden: Mission des Social Entrepreneurs und sozialunternehmerisch verankerten Vision; Networking/Kooperationsmanagement innerhalb und außerhalb der SE(O)-Landschaft; Gründung und Arbeitsverständnis im Team – oder als Solist; Personalarbeit/Human Resources Management; Sonderstatus: ehrenamtliche Mitarbeiter; Handlungsprinzipien in Belastungssituationen; Bewertung des Scheiterns; Qualitätsbewusstsein und ganzheitlich-prozessorientiertes Präventionsverständnis. Schilderungen der Interviewpartner zu generierten Kodes werden zur Illustration eingearbeitet. Die Erkenntnisse werden im internationalen Forschungskontext gespiegelt und in der Forschungslandschaft verortet. Kapitelabschließend wird die Bedeutung der Erkenntnisse für das Wirkungsmodell zur Arbeitsgestaltung aufgezeigt.

Rüdiger Hein
Mitarbeiterkommunikation aus Sicht der Personalforschung

Personalmanagement bezieht sich auf verschiedene Akteure (potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung). Kommunikation spielt in deren Interaktion und in verschiedenen Funktionen des Personalmanagements eine wichtige Rolle. Die Personalforschung trägt dem Rechnung, indem verschiedene Aspekte der Kommunikation im Personalmanagement empirisch erforscht werden. Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel des Beitrags darin, einen Überblick über empirische Erkenntnisse zur Mitarbeiterkommunikation innerhalb ausgewählter Funktionen des Personalmanagements zu geben.

Stefan Süß, Elena Gesang, Sascha Ruhle
Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument

Mitarbeitende erwarten eine moderne Führungskultur mit partizipativem Ansatz. Mitarbeiterbefragungen gehören deshalb heute als strategisches Führungsinstrument zum Standard einer erfolgreichen Personalarbeit. Sie werden u. a. im Rahmen von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen, Changemanagement-Prozessen und Evaluierungen eingesetzt. Mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen werden Informationen über Arbeitszufriedenheit, Erwartungen, Bedürfnisse und Änderungsvorschläge der Mitarbeitenden gewonnen. Spezielle Mitarbeiterbefragungen konzentrieren sich z. B. auf Führungs-Feedback, Konzeption und Evaluierung von Weiterbildungsmaßnahmen oder Work-Life-Balance-Themen. Im Beitrag wird detailliert der Ablauf von Mitarbeiterbefragungen aufgezeigt, auf Online-Befragungen im Besonderen eingegangen und ein notwendiges Kommunikationskonzept vorgestellt. Ebenso sind Grenzen und Möglichkeiten der zunehmenden Digitalisierung zu berücksichtigen.

Désirée H. Ladwig, Michel E. Domsch
Kapitel 54. Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement

Das vorliegende Kapitel verdeutlicht die Einsatzmöglichkeiten des Logic Models im strategischen Eventmanagement. Das LM ist ein grafisches Wirkungsmodell, welches es erlaubt, Vorhaben und deren erwartete Ergebnisse sowie kurz- und langfristige Auswirkungen in einem übersichtlichen, visuellen Format zu veranschaulichen. Dabei erfüllt es Anforderungen an Prozessorientierung, Handhabbarkeit und Stakeholder-Orientierung. Durch eine Verschiebung der für die eventbezogene Wirkungsforschung typischen „Controller-Perspektive“ vom Beobachten zum Gestalten, ausgehend von den erwünschten Zielen, kann es das betreffende Methodenspektrum des Eventmanagements in sinnvoller Weise ergänzen und eignet sich, im Sinne eines „Meta Modells“, für die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen von Sport- und Kulturevents.

Sebastian Kaiser-Jovy, Timo Becker
Die externe Rekrutierung
Mit der ZED-Methode Bewerber und Bewerberinnen für die Organisation begeistern

Nicht nur Non-Profit-Organisationen, sondern allen Branchen fällt es zunehmend schwerer, ausreichend qualifiziertes und motiviertes Personal anzuziehen, für die Mitarbeit im Betrieb zu gewinnen und langfristig zu binden. Obendrein entsprechen die eingehenden Bewerbungen immer häufiger nicht den gestellten Anforderungen, weder in quantitativer noch in qualitativer Hinsicht. Von diesen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sind Arbeitgeber aller Branchen und Regionen betroffen: Der rapide Rückgang des Potenzials an Erwerbspersonen hierzulande gefährdet die Existenzfähigkeit nahezu sämtlicher Unternehmen und Organisationen. Da sich diese Situation in den nächsten Jahren weiter zuspitzen wird, geraten Arbeitgeber in eine wachsende Abhängigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Es ist deutlich erkennbar, dass der Wettbewerb der Arbeitgeber am Arbeitsmarkt um gute Leitungskräfte und Führungskräfte aller Ebenen mit zunehmend härteren Bandagen geführt wird. Denn, wie in jedem Wettbewerb, wird es Gewinner und Verlierer geben. Wer nicht zu den Verlierern gehören und kein Personal – oder nur das, was die anderen Arbeitgeber nicht haben wollten – bekommen möchte, ergreift jetzt das Ruder. Zukunftsorientierte Organisationen entwickeln heute eine aussichtsreiche Arbeitsmarktstrategie und positionieren sich als attraktiver Arbeitgeber in den Herzen und Köpfen ihrer Wunschkandidatinnen und -kandidaten: zielgruppenspezifisch, emotionalisierend, differenzierend - kurz ZED.

Gunther Wolf
Externe Rekrutierung – ein Erfahrungsbericht

Auch die Nachfolge für Leitungsfunktionen mit einem komplexen Aufgabenbereich kann durchaus erfolgreich mit externen Personen besetzt sein. Allerdings sind hierbei verschiedene Aspekte zu berücksichtigen. So sollte bspw. die Einarbeitungszeit mit Bedacht gewählt werden: auch wenn es sicher nicht den einzig idealen Zeitraum für eine Einarbeitung gibt, so kann der fachliche Umfang der mit der Funktion verbundenen Aufgaben ein Indikator dafür sein, ob eine eher längere oder kürzere „Überlappungszeit“ gewählt wird. Wichtig, insbesondere bei einer längeren Einarbeitungszeit, ist, dass Vorgänger/in und Nachfolger/in sowohl gemeinsam Entscheidungen treffen, gleichzeitig aber dem bzw. der Nachfolger/in genügend Raum gelassen wird, sich zu entwickeln und ein eigenes Profil zu zeigen.

Jacqueline Kühnemann
Erfolge in der Personalarbeit der Bundesarbeit für Arbeit sichtbar machen

Ein wichtiges Aufgabengebiet des Controllings ist die Versorgung der Führungskräfte mit den für betriebliche Entscheidungen relevanten Informationen (Bachmann 2009). Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es neben den Steuerungsinformationen, die aus dem zentralen Zielsystem der Bundesagentur für Arbeit (BA) abgeleitet werden können, regelmäßig zusätzlicher Erkenntnisquellen. Diese wurden für eine örtliche Personalabteilung in Form eines quantitativen dezentralen Personalcontrollings im Rahmen einer Studienarbeit für das Weiterbildungsmodul „Beratungsorientiertes Controlling“ an der Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) identifiziert sowie ein mögliches Einführungsszenario skizziert. Handlungsleitend war dabei im Sinne der US-amerikanischen Ökonomen Kaplan und Norton (1996) der Gedanke, dass klare Kriterien zur Verfügung stehen müssen, um die Entwicklung innerer Strukturen bewerten zu können: “You can only manage what you can measure“.

Stephan Neu
Kapitel 7. Qualifizierung

Qualifizierung ist ein unverzichtbares Element von Veränderungsmanagement, das relativ spät im Veränderungsprozess zum Tragen kommt (Abb. 7.1). Dies hängt damit zusammen, dass Mitarbeiter erst dann zielgerecht qualifiziert werden können, wenn die Veränderung abschließend geplant ist.

Kerstin Stolzenberg, Krischan Heberle
P

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben P von Page Impression bis Put/Call-Option des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann
1. Grundlagen des Controllings

Controlling ist ein vielschichtiger Begriff. Mit Controlling bezeichnete Stellen führen ganz unterschiedliche Tätigkeiten aus und übernehmen unterschiedliche Rollen in Unternehmen. Der Grundlagenteil dieses Buches nähert sich dem Bereich sowohl aus der Praxis als auch aus der Theorie an. Unter das theoretische Leitbild der „Rationalitätssicherung der Führung“ werden die vorher dargestellten praktischen Einsatzfelder von Controllern gefasst. Anschließend werden die Möglichkeiten der organisatorischen Einordnung der Controlling-Abteilung als Stabs- oder Linienstelle zusammen mit der hierarchischen Ansiedlung in der Unternehmensorganisation diskutiert. In großen Unternehmen stellt sich zudem die Frage, ob das Controlling zentral oder dezentral organisiert werden sollte. Damit verbunden sind verschiedene Vor- oder Nachteile für die Wahrnehmung der Rationalitätssicherung der Führung als Kernaufgabe des Controllings. Daneben befasst sich das Kapitel damit, welche fachlichen und überfachlichen Anforderungen erfolgreiche Controller erfüllen sollten.

Stefan Behringer
6. Personaleinsatz, Verwaltung und Freisetzung

Die operative Personalarbeit, auch als Personalverwaltung bezeichnet, ist mit der Umsetzung der Neben der Personalbeschaffung, in Kap. 3 behandelt, geht es um den Einsatz der Ressource Personal, in Gestalt von Arbeitszeitbestimmung und -modellen, um die leistungsgerechte Entlohnung und die Kontrolle der verwendeten Ressourcen, bis hin zur Freisetzung von Arbeitskraft. Der Begriff des Workforce Management kennzeichnet dieses Verständnis. Dahinter stehen verschiedene Organisationsformen der Personalbetreuung, die sich im Zeichen der Digitalisierung derzeit gravierend verändert und demzufolge auch Einfluss nimmt auf mögliche Arbeitsperspektiven in der Personalverwaltung.

Steffen Hillebrecht
3. Kernfunktionen des Personalmanagements

Übergeordnetes und wichtigstes Ziel des Personalmanagements ist, motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl und mit der für das Unternehmen relevanten Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort sicherzustellen. Dieses Kapitel thematisiert deshalb die Kernfunktionen des Rahmenmodells und bietet eine Grundlage für eine bewusste und erfolgreiche Personalarbeit. Entgegen der häufig beobachtbaren Praxis geht es bei der Umsetzung der Kernfunktionen aber nicht um Intuition, sondern um ein aktives und bewusstes Management. Denn nur eine starke Professionalisierung der Kernfunktionen führt zu einer Differenzierung im Wettbewerb um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zu nachhaltigem Erfolg.

Carina Braun, Leena Pundt
2. Zeitgemäßes Personalmanagement

Zum Personalmanagement gehört alles, was das Management der Ressource Mensch im Unternehmen betrifft. Aufgrund des breiten Spektrums gibt es deshalb nicht ein typisches Handlungsfeld des Personalmanagements, sondern vielmehr eine Vielzahl von Aufgaben, wie z. B. die Auswahl neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Führungsaufgaben wie das Beurteilen individueller Mitarbeiterleistungen. Die Strukturierung der Aufgaben erfolgt hier mit einem neuen, dynamischen Rahmenmodell: Neben grundlegenden Kernfunktionen, die die Verfügbarkeit der Ressource Mensch im Unternehmen sicherstellen (z. B. Recruiting, Entwicklung, Motivation, Vergütung), existieren Querschnittsthemen, so genannte Satelliten, die aktuelle Herausforderungen adressieren und deshalb die Ausgestaltung der grundlegenden Personalarbeit stark beeinflussen (z. B. Führung, Diversity oder Digitalisierung). Die Organisation der Personalarbeit erfordert außerdem Strukturen, die eine effiziente und effektive Personalarbeit ermöglichen.

Carina Braun, Leena Pundt
4. Satellitenfunktionen im Personalmanagement

Satellitenfunktionen tragen dazu bei, Kernfunktionen effektiver und effizienter umzusetzen. Deshalb sind darin Aspekte und Trends enthalten, die einen Einfluss auf das Personal, deren Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit oder auch -bereitschaft haben, und die aufgrund ihrer Auswirkungen an Relevanz und Dynamik gewinnen. Neben Anforderungen an zeitgemäße Personalführung sind dies eine kontinuierliche Organisations- und Kulturentwicklung, ein auf Kernfunktionen und Personalressourcen ausgerichtetes Controlling, die Vernetzung sowie Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern, das bewusste Management von Vielfalt und die aktive Gestaltung und Nutzung des Digitalisierungsfortschritts. So befähigt die klassische Personaldiagnostik beispielsweise, Bewerbende hinsichtlich ihrer Eignung zu prüfen, doch neue Software-Lösungen im Zuge der Digitalisierung eröffnen spannende und vor allem neue Möglichkeiten, die Personalauswahl noch effizienter und passgenauer zu konzipieren.

Carina Braun, Leena Pundt
Kapitel 6. Data Mining/Big Data

Die allgemeinste Definition von Data Mining lautet: »Der Prozess des Gewinnens von Wissen aus Daten sowie dessen Darstellung und Anwendung wird als Data Mining bezeichnet.« (Ertel 2016: 196) Der Begriff Mining ist dem Bergbau entlehnt und verweist darauf, dass sich die Big-Data-Spezialisten durch die Daten graben wie der Bergbau durch das Erdreich. Die Schätze, die es zu bergen gilt, sind nicht Kohle, Eisenerz oder Edelmetalle, sondern nützliche Informationen. Traditionell werden Verfahren der Statistik und die Auswertung von kommerziellen Daten durch ERP-Systeme zur Datenanalyse verwendet.

Bernhard Miebach
5. Informatorische Fundierung und Personalstrategie

Die informatorische Fundierung schafft die Grundlage aller Entscheidungen und Maßnahmen von Vorgesetzten und Personalabteilungen. Für Informationen über Handlungsbegründungen werden unterschiedliche Messverfahren skizziert. Ein Einsatz solcher Messverfahren ist jedoch nicht immer hürdenfrei, so kann beispielsweise die Messung von Persönlichkeitsmerkmalen an Rechtsnormen scheitern. Auch die Messung von Werten wird aufgezeigt. Aufgrund der einfacheren Zugänglichkeit ist jedoch die Erfassung von Haltungen wie Arbeitszufriedenheit, Commitment oder Vertrauen leichter realisierbar. Ebenso führen Leistungsbeurteilungen zu Informationen über den Arbeitsprozess sowie individuelle Erfolgsbeiträge. Daran schließen sich Ausführungen zum Personalcontrolling sowie zu „belegschaftsmonetarisierenden“ Ansätzen an. Die so verstandene informatorische Fundierung mündet in Personalstrategien. Aufbauend auf der interaktionellen sowie der strukturellen Führung werden verschiedene Strategietypen demonstriert.

Michael J. Fallgatter
1. Zum Gegenstandsbereich der Organisationslehre

Die Inhalte der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Organisationslehre sind in hohem Maße komplex. In der vorliegenden äußerst umfassenden Fachliteratur auf diesem Gebiet wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Sachverhalte behandelt. Weiterhin sind in den publizierten Fachbeiträgen zum Thema Organisation recht unterschiedliche Standpunkte und Ansätze bei den verschiedenen Autoren zu verzeichnen. Insgesamt wird fachliterarisch ein enorm umfangreicher, schwer überschaubarer Erkenntnisvorrat der Organisationslehre dargeboten. Auf diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, zu Beginn des vorliegenden Fachbuchs den Gegenstandsbereich der Organisationslehre auszuleuchten und seine wesentlichen Merkmale herauszuarbeiten. Damit soll zum einen die zu wählende Schwerpunktsetzung deutlich gemacht und zum anderen die grundsätzliche Orientierung im heterogenen betriebswirtschaftlichen Teilbereich der Organisationslehre erleichtert werden.

Georg Siedenbiedel

Open Access

Chapter 3. Eine nachhaltige Sicherheitskultur als Transformationsansatz für Industrie 4.0 in kleinen und mittleren Unternehmen

Dieser Beitrag beschreibt einen Transformationsansatz, der kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) auf dem Weg zu Industrie 4.0 bei der Entwicklung einer digitalen Sicherheitskultur durch ein strukturiertes Vorgehensmodell sowie geeignete Strategien (Anforderungs-Analyse, Ist-Analyse, Identifikation von Nutzenpotentialen, Entwicklung von Umsetzungsinstrumenten) unterstützt. Der Transformationsansatz erweitert die eher technisch orientierten Herangehensweisen der Arbeitssicherheit, indem ein präventiv und partizipativ erarbeitetes Sicherheitskulturkonzept in den Unternehmen implementiert wird. Dabei werden etablierte Instrumente und Vorgehensmodelle des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (AGS) erweitert und an die neuen Anforderungen der digitalisierten Arbeitswelt angepasst. KMU werden so befähigt, neue Anforderungen im AGS durch flexible Lösungen zu bewältigen sowie ein passgenaues Sicherheitskulturkonzept für Industrie 4.0 zu entwickeln und zu etablieren. In diesem Beitrag werden die dazu notwendigen Schritt aufgezeigt und anhand von Praxisbeispielen veranschaulicht. Der Beitrag schließt mit den wichtigsten Befunden (Lessons learned) bei der Etablierung einer Sicherheitskultur für Industrie 4.0.

Claas Digmayer, Eva-Maria Jakobs, Anna Borg, Achim Buschmeyer, Cornelia Hahn, Johanna Kluge, Jonathan Reinartz, Jan Westerbarkey, Martina Ziefle
Erfahrungen im Einführungsprozess der Strategischen Personalplanung

Die Vorgehensweise der Strategischen Personalplanung (SPP) verfolgt die Übersetzung der Unternehmens- oder Geschäftsbereichsstrategie in eine Personalstrategie. Es können mit ihr langfristig wirkende Entscheidungen vorgedacht, bestätigt, nachverfolgt oder hinterfragt werden. Neben der Vorgehensweise der SPP erörtern die Autorinnen insbesondere die Voraussetzungen in der HR-Organisation, die für die Implementierung einer Strategischen Personalplanung zu schaffen sind, und welche sonstigen Einflussfaktoren von den verantwortlichen Akteuren zu berücksichtigen sind. Dabei betrachten sie die SPP weniger als klassisches Planungsinstrument, sondern eher als Instrument, das eine fundierte Entscheidung zur Strategiebildung ermöglicht.Eine in den Planungsprozessen des Unternehmens integrierte Strategische Personalplanung schafft die Möglichkeit, geeignete HR-Maßnahmen frühzeitig einzusetzen, damit sie rechtzeitig wirken können. Basierend auf der Unternehmensstrategie ist das Ziel, die zukünftig geforderten Kapazitäten und Kompetenzen im Unternehmen zu erhalten, zu schaffen oder neu zu verorten. Damit ist die SPP ein wertvolles Instrument, um den Kurs der Personalstrategie zu bestimmen.

Traudel de la Roi, Jasmin Krabat
Chapter 5. Analyse des Umsetzungsstandes der Konzeption in der Praxis

Teil 5 befasst sich mit der dritten Forschungsfrage: Wie hat sich das Dienstleistungscontrolling in der Unternehmenspraxis entwickelt und welche Empfehlungen leiten sich aus der Konzeption für die Gestaltung des Dienstleistungscontrollings in der Praxis ab? Beantwortet wird die Frage mittels einer empirischen Studie. Eine empirische Studie ist gekennzeichnet durch die Erhebung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über einen Forschungsgegenstand. In Teil 5 werden Daten zum Dienstleistungscontrolling erhoben, aufbereitet, ausgewertet und interpretiert.

Stefan Rech
Chapter 3. Bestandsaufnahme der Literatur des Dienstleistungscontrollings

In Teil 3 wird die erste Forschungsfrage beantwortet: Welchen Forschungsstand hat die wissenschaftliche Literatur auf dem Gebiet des Dienstleistungscontrollings erreicht? Zur Beantwortung der Frage wird der Bestand der Literatur systematisch ausgewertet. Gegenstand der Literaturanalyse ist das leistungsbezogene Dienstleistungscontrolling.

Stefan Rech
Integriertes nachhaltiges Change Management

Unternehmen stehen heute vielfältigen Herausforderungen gegenüber. Dabei erfordert vor allem die Komplexität der Herausforderungen, aber auch die steigende Dynamik der vielfältigen marktbezogenen und technologiebezogenen Veränderungen eine kontinuierliche Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Unternehmen. Das hier vorgestellte Konzept eines integrierten nachhaltigen Change Managements unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Bewältigung eines nachhaltigen Wandels und vertieft die besondere Bedeutung des Personalmanagements in unternehmensbezogenen Veränderungsprozessen.

Uta Kirschten
Unternehmensführung

Unternehmensführung umfasst den Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll- und Steuerungsprozess zur Ausrichtung des lang-, mittel- und kurzfristigen Handelns der Mitarbeiter im Unternehmen sowie auch der mit dem Unternehmen kommunizierenden Personen und Institutionen außerhalb des Unternehmens, stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten. Damit handelt es sich um einen multipersonalen, mehrstufigen und z. T. nach dem Regelkreisprinzip ablaufenden Prozess der Informations-verarbeitung, Willensbildung und -durchsetzung von Führungskräften gegenüber anderen Personen sowie der Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung.Inhalte des Kapitels Unternehmensführung sind daher die Beschreibung der Vision, Mission und Unternehmensziele, der Shareholder-Value-Ansatz, die Produkt-Markt-Segmentierung mit Betrachtung der Marktattraktivität und Ressourcenposition, die strategischen Optionen unter Beachtung der Wettbewerbsposition, die operative Unternehmensführung mit den Handlungsfeldern Personalmanagement und Organisationsentwicklung, die Beschaffung von Baustoffen, Gerät und Material sowie Verbrauchsstoffen, Managementsysteme für Qualität, Arbeitssicherheit und Umweltschutz, das Controlling und Risikomanagement. Das Kapitel wird abgerundet durch die Verfahren der Unternehmensbewertung.

Claus Jürgen Diederichs, Alexander Malkwitz, Dirk Schlüter
6. Smartes Employer Branding?
Was Analytics und qualitative Daten mit dem Erfolg von Arbeitgebermarken zu tun haben

Viele Unternehmen besitzen unter anderem aufgrund der fortgeschrittenen Digitalisierung einen gigantischen Datenschatz. Doch sie hüten ihre Big Data, anstatt sie zu Smart Data zu machen. Denn was bringen einem viele Daten, die ungenutzt verstauben. Das ist wie stolz jeden Tag in der Nationalbibliothek zu sitzen, aber nie eines der Bücher zu lesen. Auch Employer Brands werden bisher nicht als datengetriebene Aufgaben gesehen, sondern weitgehend als bunte Bildwelten abgetan, die in unnützen Kampagnen der Marketingabteilungen münden. Dabei ist auch der HR-Bereich ein zahlengetriebener Bereich, dessen Datentrüffel einen echten Mehrwert für gezieltes Employer Branding liefern können. Der Beitrag zeigt anhand des 4-Phasen-Modells auf, an welchen Stellen People Analytics und qualitative Daten sinnvoll für das Employer Branding einsetzbar sind.

Martin Camphausen
Kapitel 26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis darüber, worin sich Marktorientierung in der Unternehmensleitung äußert und wodurch diese gefördert werden kann. Der Leser überblickt, worin sich Marktorientierung in den verschiedenen Funktionsbereichen äußert. Hierbei kann der Leser zwischen externer Kundenorientierung, interner Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung der verschiedenen Funktionsbereiche differenzieren. Der Leser kennt die Spannungen zwischen Marketing/Vertrieb und den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, die die Umsetzung der Marktorientierung beeinträchtigen können.

Christian Homburg
1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Stefan Müller, Sarah Müller
Kapitel 19. Einsatz smarter Technologien bei großen Infrastruktur- und Energieprojekten

Großprojekte im Infrastruktur- und Energiebereich haben in der Vergangenheit immer wieder enormes Verbesserungspotenzial hinsichtlich der Planung, Steuerung und dem Stakeholder-Management offenbart. Die Herausforderung solcher Projekte liegt dabei vor allem in der Komplexität und dem Volumen der zu verarbeitenden Daten und den spezifischen Anforderungen an das Controlling, die daraus entstehen. Umso größer ist hier das Unterstützungspotenzial digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz. Der folgende Beitrag untersucht, welche konkreten Instrumente aus dem Bereich der Digitalisierung für einen Einsatz im Controlling von Großprojekten besonders geeignet sind, in welchem Maße solche Instrumente bereits heute in der Praxis zum Einsatz kommen und wie zukünftige Entwicklungen aussehen könnten. Im Fokus stehen dabei der Planungsprozess, das Risikomanagement, die Datenauswertung, die Fortschrittsmessung sowie die Berichtserstellung insgesamt.

Andreas Langer, Lutz Neugebauer
3. Immer noch in den Kinderschuhen? Personalcontrolling im Gesundheitswesen – vorrangig in kleineren (Fach-)Kliniken im ambulant/stationären Bereich

Im Bereich des Gesundheitswesens gibt es viele kleinere (Fach-)Kliniken im stationären und/oder ambulanten Umfeld, die zurzeit kaum Strukturen im Bereich des Personalcontrollings etabliert haben. Neben der Zeit fehlt es an Expertise, Struktur und Systemen, um Personalcontrolling erfolgreich und zielgerichtet durchführen zu können. Die Steuerung und Ausrichtung der Ressource Personal erfolgt in kleineren Einrichtungen deshalb größtenteils wenig strukturiert und systematisch. Obwohl Personal als eine der wichtigsten Ressourcen in Krankenhäusern angesehen wird, wird dieser Bereich der Personalarbeit somit weitestgehend nur stiefmütterlich behandelt. Ziel des Beitrags ist es, Personalcontrolling zunächst theoretisch darzustellen, unter Berücksichtigung der möglichen Instrumente, Gegenstands- und Anwendungsbereiche. Kennzahlen, die im Gesundheitswesen gerade in kleineren Kliniken im ambulanten/stationären Sektor oftmals erfasst und ausgewertet werden, werden kritisch hinterfragt und Entwicklungsempfehlungen für kleinere Kliniken abgeleitet. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Krankheitsquote, Gesundheitsquote, Fluktuationsquote, Qualifikationsstruktur und der Überstundenquote, die in diesen Einrichtungen oftmals als die relevantesten Kennzahlen im Rahmen des Personalcontrollings angesehen werden. Die hierbei herrschenden Problemfelder werden diskutiert und mögliche Lösungsansätze vorgeschlagen.

Susanna Minder
Kapitel 4. Planung und Prognosen

Planung ist neben Steuerung und Kontrolle eine der Funktionen des Controllings und daher für die Gestaltung eines Personalkennzahlensystems von Relevanz. Schlichtweg führen Planungsaktivitäten zu Ziel- oder Sollvorgaben, die dann als Soll-Ist-Vergleich mit den realen Daten überprüft werden. Innerhalb des Personalcontrollings geht es hauptsächlich um die Planung des Personalbedarfs und auf der Basis der Personalbestände um die Personalkosten inkl. der Gehaltsbudgetierung. Von personalstrategischem Interesse sind auch qualitative Aspekte, nämlich in der Zukunft die richtigen Kandidaten, d. h. mit entsprechender Qualifikation entweder zu beschaffen oder im Rahmen der Personalentwicklung intern zu qualifizieren. Immer dann, wenn geplante Personalmaßnahmen geschäftsstrategische Ziele verfolgen kann die Generierung von Personalkennwerten sinnvoll sein. Überflüssig oder sogar irritierend sind sie, wenn es sich um rein statistische Personaldaten handelt, wie z. B. das künftige Durchschnittsalter der Mitarbeiter.

Heribert Wienkamp
Kapitel 6. Spezielle Anwendungen des Personalcontrollings

Aus strategischer Perspektive sind dem Personalmanagement im Wesentlichen drei Kernfunktionen zuzusprechen: Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalkostensteuerung inkl. Gehaltsmanagement. Systeme und Verfahrensweisen der Personalbeschaffung, das zusammen mit der gesamten Personaladministration die Personalbetreuung ausfüllt, sind bereits auch auf der Basis möglicher und geeigneter Personalkennziffern diskutiert und beschrieben worden, sodass eine detaillierte Analyse dieses Funktionsfelds speziell in diesem Kontext nicht nötig ist. Stattdessen kann es vielversprechender sein, sich stärker den Aufgaben, Methoden und Praktiken des Bildungscontrollings und des Vergütungscontrollings zuzuwenden und sich auf die Suche nach weiteren Personalkennzahlen zu begeben.

Dr. Heribert Wienkamp
Kapitel 3. Der Weg zum Personalkennzahlensystem

Bei der Konzipierung eines Personalkennzahlensystems hilft weniger ein mehr an Informationen, sondern eher ein „gewusst wie“, indem ganz bewusst auf einfache, pragmatische und systematische Weise Sachverhalte in Beziehung zueinander gebracht werden, wie z. B. schlichte Input-Output-Relationen als Kausalitäten. Da nicht alle Personalkennwerte auf das gleiche Interesse stoßen, ist eine Adressatensteuerung nötig. So ist eine Auswahl für die Unternehmensleitung, den Personalbereich und für die Führungskräfte in den Fachbereichen zu treffen. Da es die eine Personalkennzahl, wie z. B. den Humankapitalwert, so nicht gibt oder nur unter erheblichen Kompromissen herzustellen ist, liegt das Interesse mehr an einem Netz an Kennzahlen, die ein Optimum an Personalinformationen für die Zielgruppen garantieren. Abgesehen von einer erforderlichen Evidenz des Personalmanagements auf der Basis des Kennzahlensystems, haben Vorstand, Personalleitung und übrige Führungskräfte auch partikulare Interessen, die in der Bildung ihrer Personalkennziffern zum Ausdruck kommen. Egal, um welches Personalthema es sich handelt, es kommt darauf an, die Verursacher hinter den Kennzahlen zu identifizieren.

Heribert Wienkamp
Kapitel 2. Ausgangssituation

Vor welchen Herausforderungen die personalwirtschaftliche Steuerung momentan steht, welchen Stellenwert sie in der betrieblichen Praxis genießt und was Personalcontrolling eigentlich ist, soll Thema dieses Kapitels sein. Vordergründig liegen die größten Herausforderungen in der Auswahl und adressatengerechten Verteilung der Personalinformationen, die idealerweise zu Personalkennzahlen zu bündeln und in das Managementinformationssystem (MIS) zu integrieren sind. Um mithilfe von Personalkennwerten Personalprobleme zu identifizieren und zu lösen, müssen sowohl die zeit- als auch sachlogischen Verbindungen und Abhängigkeiten erkannt werden. Scheinbar führt das Personalcontrolling noch ein Schattendasein, da viele Betriebe sich vermutlich mehr auf die betriebswirtschaftlichen Dinge und auf das Tagesgeschäft konzentrieren. Auf einen Nenner gebracht ist Personalcontrolling Personalmanagement in Zahlen, sodass sich zur Unterstützung die Konzipierung eines Personalkennzahlensystems anbietet. Entscheidend ist, dass das Personalcontrolling in das Personalmanagement eingebunden ist und ein enger Kontakt zur Ressource Personal besteht.

Heribert Wienkamp
Kapitel 1. Einführung

Bei Personalkennzahlensystemen kommt es weniger auf das Angebot an Personalinformationen, sondern vielmehr auf ihre Auswahl und Operationalisierung an. Nur dann kann ein Personalmanagement auf der Basis von Zahlen funktionieren. Wichtige Impulse stiftet die aktuelle Unternehmens- und Personalstrategie, indem sie die Richtung für die spätere Planung vorgibt. Daher ist die Konzeption eines Personalkennzahlensystems immer eine organisationsspezifische Angelegenheit, welche Messgrößen oder Indikatoren von Relevanz und Bedeutung sind. Um den Strategieprozess erfolgreich umzusetzen, bedarf es geeigneter Kennwerte zu ihrer Kontrolle, die mit dem täglichen Personalgeschäft verbunden sind und über den aktuellen Stand berichten. Der Mehrwert dieses neuen Buchs liegt in diesem Spannungsfeld, ein Personalkennzahlensystem unter Berücksichtigung strategischer sowie operativer Anforderungen in einem spezifischen Unternehmenskontext zu gestalten.

Heribert Wienkamp
Kapitel 5. Strategisches Personalcontrolling

Strategisch Unterwegssein bedeutet, die richtigen Stellschrauben zu finden und einzustellen. Personalkennzahlen sollen dabei den späteren Umsetzungsprozess der Strategie kontrollieren und bewerten, so ein Plädoyer. Im Personalgeschäft richtet man den Blick sowohl nach innen, um die Systeme, Regelungen und Prozesse dahin gehend zu analysieren, was läuft gut (Stärken), oder eben nicht gut (Schwächen), als auch nach außen, um im Unternehmensumfeld Zukunftschancen oder existenzielle Risiken aufzuspüren. Chancen oder Risiken ergeben sich häufig durch neue Technologien oder Verschiebungen in den Kundenbedürfnissen. Risiken entstehen vor allem durch in der Wirtschaft und Gesellschaft latente Megatrends (z. B. Demografieentwicklung) sowie durch neue gesetzliche Regelungen mit z. B. Verboten, Geboten, verbunden mit ggf. viel bürokratischem Aufwand, und durch die laufende Rechtsprechung im Arbeitsrecht. Die Personalstrategie muss mit diesen internen und externen Herausforderungen im Einklang stehen bzw. auf sie reagieren.

Heribert Wienkamp
Kapitel 10. Administration gewährleisten

Die Aufgabenkategorie „Administration gewährleisten“ beinhaltet oft verkannte und vernachlässigte, aber durchaus sehr wesentliche Führungsaufgaben. Die erste, „HR-Verwaltung abwickeln“, besteht darin, die auf den Geführten bezogenen personaladministrativen Arbeiten zu bewältigen, die sich nicht zuletzt aus rechtlichen Vorgaben ergeben. Praktisch jede Personalführungsmaßnahme erfordert die Sammlung, Aufbereitung, Weitergabe und/oder Dokumentation von Daten. Diese Prozesse lassen sich durch angemessene Standardisierung und Automatisierung erheblich effizienter und robuster gestalten. Falsche bzw. lückenhafte Personaldaten und umständliche Verwaltungsroutinen erschweren die Personalführung dagegen erheblich. Schwerpunkte der Personalverwaltung sind gemeinhin die Gehaltsabrechnung, das Bewerbermanagement, das Vertrags- und Formularwesen sowie die Abwicklung von Trainingsmaßnahmen. Verwaltungsarbeiten werden oft als lästige Kostenverursacher geschmäht, sind aber für die Funktionalität der Kernprozesse (u. a. deren Geschwindigkeit), die Rechtsicherheit des Betriebes (z. B. Datenschutz) und die Minimierung von Bilanzrisiken (z. B. Rückstellungen für Mehrarbeit oder Versteuerung von geldwerten Vorteilen) von größter Bedeutung. Insofern ist die Personaladministration eine wichtige Führungsaufgabe, die übrigens wiederum primär – jedenfalls wenn entsprechende „Self-Service-Systeme“ vorhanden sind – eine Selbstführungsaufgabe ist. Relevante Führungsinstrumente sind in diesem Zusammenhang z. B. die (heute zunehmend elektronische) Personalakte und das Entgeltabrechnungssystem.

Boris Kaehler
Kapitel 11. Arbeitsaufgaben steuern

In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.

Boris Kaehler
Kapitel 8. HR-Normen setzen

Führungseinfluss lässt sich auf zwei Wegen ausüben: durch antizipatorische Normsetzung und durch situative Intervention (Abschn. 2.1.4.1). Die erste Variante, also Management durch Regelung, ist grundsätzlich die effizientere und effektivere. Es gilt das Primat der Strukturen: Wer menschliche Arbeit gestalten will, muss zunächst an den Strukturen, den Regelungen, ansetzen. Die Aufgabenkategorie „HR-Normen setzen“ des Komplementären Führungsmodells beinhaltet solche konstitutiven und strategischen Regelungen. Die sieben anderen Aufgabenkategorien sind im Gegensatz dazu operativer Natur und werden durch diese Regelungen geprägt und vorstrukturiert. Unter „HR-Normen“ im Sinne von Personalführungsnormen werden hier alle antizipatorischen Regelungen verstanden, die im Rahmen der Personalführung zu setzen sind.

Boris Kaehler
Kapitel 7. Die Rolle der Personalfunktion

In der HR-Literatur und unter Praktikern wird in den letzten Jahren eine breite Diskussion über die mangelnde strategische Bedeutung der Personalfunktion (Personalabteilung) geführt. Neue Erkenntnisse sind nur zu erwarten, wenn ihre vielschichtige Rolle klarer herausgearbeitet wird, als dies gemeinhin geschieht. Zu thematisieren ist dabei zunächst die Gestaltung der Führungsstrukturen bzw. des Führungsmodells. Als diejenige Stelle, die normalerweise über die fundierteste HR-Kompetenz im Unternehmen verfügt und zudem als Führungsakteur eine wesentliche Rolle im Führungsprozess spielt, übernimmt die Personalabteilung hier in der Regel die Federführung, indem sie das Modell anregt und als Projektleitung die Entwicklung koordiniert. Des Weiteren ist die Rolle der HR-Funktion im Kontext dieser Führungsstrukturen zu beleuchten. Die Komplementäre Führungstheorie konzipiert Personalführung als einen kollektiven Prozess, an dem verschiedene Führungsakteure beteiligt sind. Einer dieser Akteure ist die Personalfunktion. Ihre Personalführungstätigkeit lässt sich anhand der sieben Theorieelemente sinnvoll strukturieren. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass sie funktional auf den Unternehmenszweck und die Unterstützung des eigentlichen Geschäfts ausgerichtet wird.

Boris Kaehler
12. HR Analytics: Informatorisches Fundament von Personalmanagemententscheidungen

HR Analytics liefert die erforderlichen Informationen, um personalwirtschaftliche Entscheidungen möglichst datenbasiert und rational treffen zu können. Als Weiterentwicklung des Personalcontrollings umfasst HR Analytics die systematische Erhebung und Auswertung personalwirtschaftlicher Daten zur Unterstützung von Personalmanagemententscheidungen.

Stefan Huf
10. Organisation des Personalmanagements: Aufgaben- und Kompetenzverteilung

Da das Personalmanagement von unterschiedlichen Akteuren betrieben wird, ist in organisatorischer Hinsicht die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen diesen personalwirtschaftlichen Akteuren zu klären.Ist die Aufgaben- und Kompetenzzuweisung der Personalabteilung erfolgt, ist zudem deren Binnenorganisation festzulegen. Hierbei stehen die funktionale (Aufgabenspezialistentum), objektorientierte (Personalreferentenmodell) und rangorientierte Organisation (Business Partner-Modell) als aufbauorganisatorische Alternativen zur Verfügung.

Stefan Huf
Kapitel 5. Ergebnisse

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der strukturierten Analyse der geführten Interviews und der ausgewählten Dokumente aufgezeigt. Zunächst werden dazu die fünf untersuchten Unternehmen im Einzelnen vorgestellt. In den nächsten Kapiteln werden die Ergebnisse im Zusammenhang mit den in Kapitel 0 formulierten Forschungsfragen dargestellt und anschließend interpretiert.

Mirjam von Buttlar
Kapitel 2. Literaturüberblick

Zunächst soll in dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten Konzepte gegeben werden, die der Fragestellung zu Grunde liegen. Dafür werden die Themenbereiche (nachhaltige) Geschäftsmodelle und (nachhaltiges) Personalmanagement betrachtet. Im Anschluss werden diese Aspekte verbunden und relevante Literatur zu Personalmanagement im Kontext von Nachhaltigkeit im Unternehmen bzw. von nachhaltigen Geschäftsmodellen vorgestellt.

Mirjam von Buttlar
Kapitel 3. Theoretischer Rahmen

Auf Grundlage der in Kapitel 2.1 und 2.2 vorgestellten Literatur wird im Folgenden ein Analyserahmen erarbeitet, der als Basis für den Leitfaden der Interviews und die Auswertung dient.

Mirjam von Buttlar
2. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie Erlösrechnung die Ziele und Aufgaben der Kosten‑ und Erlösrechnung kennen. Sie können anschließend die Kosten‑ und Erlösrechnung als System verstehen und die Teilmodule und ihre Bedeutung einordnen. den Unterschied zwischen Kosten‑ und Erlösrechnung und dem Controlling einerseits bzw. gegenüber der Finanzbuchführung andererseits kennen. Kostenbegriffe in Abhängigkeit von der Beschäftigung und in Abhängigkeit von ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Produkte (Kostenträger) zu unterscheiden. Anschließend können Sie beurteilen, wann von fixen und variablen Kosten gesprochen wird und wann von Einzel‑ und Gemeinkosten. Außerdem können Sie unterscheiden, welche Kostenrechnungssysteme existieren. Die Begriffe Kosten‑ und Erlösrechnung Begriff Ist‑, Normal‑ und Plankosten sind Ihnen danach ebenso vertraut wie Vollkosten und Teilkosten.

Prof. Dr. Jürgen Horsch
14. Gegenüberstellung wesentlicher Erkenntnisse der Studien aus 2015 und 2018

Folgendes Kapitel spiegelt die Ergebnisse der vorliegenden Studie mit den Erkenntnissen aus einer Studie zu „Industrie 4.0 im Mittelstand – Best Practices und Implikationen für KMU“. Zunächst werden hierfür die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bezüglich der Rahmenbedingungen dargestellt, ehe Strategien und Geschäftsmodelle für Industrie 4.0, die Digitalisierung in der Wertschöpfungskette, Industrie 4.0 und Rolle des Top-Managements, Industrie 4.0 und Data Analytics, Industrie 4.0 und Mittelstandscharakteristika sowie Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg beschrieben werden.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Oliver Schmid, Christoph Feichtinger
Kapitel 6. P

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
9. Die personale Dimension des Public Managements

In Kap. 9 wird zunächst auf die Unterschiede in öffentlichen Personalsystemen eingegangen und der stattfindende Wandel, Problembereiche und Reformmaßnahmen werden vor dem Hintergrund gewachsener und wichtiger Elemente des öffentlichen Vorbildarbeitgebers diskutiert. Anschließend wird ein Modell des öffentlichen Personalmanagements entwickelt, das Lösungsansätze zur Behebung typischer Problemfelder und zur Steigerung der Organisationsleistung bietet. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die personale Führung i. S. von Leadership eingegangen. Nach der Darstellung von Führungsverantwortlichkeiten, Führungstheorien und Führungsstilen werden abschließend die spezifischen Anforderungen an sowie Ausprägungen der Public Leadership dargestellt.

Adrian Ritz, Norbert Thom
8. Digitalisierung im Bereich Human Resources

Die Digitalisierung hat weitreichende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Automatisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen einerseits die Möglichkeit deutlicher Effizienzgewinne, jedoch verbunden mit dem Abbau von Arbeitsplätzen. Andererseits werden Mitarbeiter mit digitalem Know-how dringend benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Der Bereich Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen: So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren. Maßgebliche Veränderungen wird es vor allem in drei organisatorischen Dimensionen geben: Bei „Handelnden Personen/Akteuren“, bei „Ort/Zeit“ sowie „Kommunikation/Methoden“. Insbesondere die HR-Bereiche Personaladministration, Personalcontrolling/Performance Management, Personalmarketing/-rekrutierung und Personalentwicklung/Change Management bieten dabei nach heutigem Stand das größte Digitalisierungspotenzial.

Claudia Lieske

Open Access

Kapitel 8. Digitale Transformation und Human Resource Management
Trends und Perspektiven einer zukunftsgerichteten Personalarbeit in Schweizer Großunternehmen

Die voranschreitende digitale Transformation elementarer Unternehmensprozesse schließt auch die betrieblichen Querschnittsfunktionen mit ein. Dies gilt in besonderem Maße für das Human Resource Management von Unternehmen, das sowohl als Objekt als auch als ein Treiber dieser digitalen Veränderungen in Erscheinung treten kann. Strategisch relevante Veränderungen wie Cloud Computing, Big Data und Social Media Management sowie Mobility-Trends wirken sich mittelbar und unmittelbar auch auf die Gestaltungsbereiche betrieblicher Personalarbeit aus. Der vorliegende Beitrag setzt sich theoretisch und empirisch mit der Frage nach der Relevanz und Konsequenz der Digitalisierung für das Personalmanagement in Schweizer Großunternehmen auseinander. Im Mittelpunkt steht die Vorstellung der Ergebnisse einer qualitativen Befragung von sechzehn HR-Managern führender Schweizer Großunternehmen aus verschiedensten Wirtschaftsbereichen und eines weltweit marktführenden eHR-Softwareanbieters. Grundlage hierfür war die Entwicklung eines Reifegradmodells, das versucht, die Digitalisierung anhand von acht Dimensionen des digitalen Wandels abgestuft zu spezifizieren. Die Schweizerische Unternehmenslandschaft scheint sich aufgrund der Erkenntnisse der Befragung in Bezug auf die Digitalisierung noch in einer Aufbauphase zu bewegen. Dies gilt auch hinsichtlich des Umsetzungsstands von Digital HRM-Ansätzen in den Unternehmen. Die Personalbereiche können und dürfen sich dem Digitalisierungstrend aber nicht verschließen und sollten künftig eine noch aktivere Rolle bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien spielen.

Jochen Schellinger, Marlies Goedermans, Lars Patrick Kolb, Yassin Sebai
Personalmanagement

Anfangs wird ein Überblick über Begriff, Ziele und Bereiche des Personalmanagements im öffentlichen Sektor gegeben und es werden verschiedene Einflussfaktoren und Entwicklungstrends geschildert. Die gegenwärtige Lage des öffentlichen Personalmanagements in den deutschsprachigen Ländern, künftige Herausforderungen sowie notwendig erscheinende Reformen im Personalmanagement werden herausgestellt.

Christoph Reichard
Kapitel 9. Personalressourcen und Human Capital Management im Krankenhaus

Humankapital und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement sind keine Gegensätze. Nicht nur das ökonomische Potenzial, sondern auch das intellektuelle und kulturelle Kapital einer Belegschaft sind Erfolgsparameter für jedes Unternehmen. Insbesondere in Krankenhäusern spielen noch sowohl die medizinisch-pflegerische Qualität als auch „weiche“ Faktoren wir Empathie und Ethik eine wichtige Rolle. Strategisches Personalmanagement muss eine messbare Größe in der Wertschöpfung in diesem Fall von Expertenorganisationen sein; dies beinhaltet eine Toolbox, die Elemente der Personalentwicklung mit der Unternehmensentwicklung verbindet, mit dem Ziel den Mitarbeiter als Ressource, nicht als reiner Kostenfaktor, zu betrachten. Human Capital Management umfasst diesen integrierten Ansatz.

Julia Schäfer
Kapitel 18. Teammanagement als Methode der Organisationsentwicklung

Flache Hierarchien, agile Strukturen und sich selbst organisierende Netzwerke brauchen Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung. Damit T.E.A.M. als Akronym für „together everybody achieves more“ und nicht für „toll, einer allein macht’s“ steht, sind viele Regeln des Teammanagements zu beachten.

Ümit N. Civan
Kapitel 3. Integriertes Management und integriertes Controlling
Controlling als Business Partner des Krankenhaus-Managements zur besseren Steuerung von Effektivität und Effizienz

Integriertes Management meint die Vernetzung normativer, strategischer und operativer Managementaufgaben. Normatives Management ist Gestaltung von Werten und Organisationspolitik; Gegenstand des strategischen Managements ist das Schaffen neuer bzw. das Erhalten bestehender Erfolgspotenziale wie z. B. das Rekrutieren von gut ausgebildetem Pflegepersonal oder moderne Methoden in der Krebsfrüherkennung. Und auf der operativen Ebene geht es um das Tagesgeschäft, im Krankenhausalltag also z. B. um die Betreuung und Versorgung der Patienten, um komplikationslose Operationen und um möglichst fehlerlose Verwaltung. Im Gesundheitswesen ist zusätzlich zur normativen auch die politische Ebene zu berücksichtigen. Und Controlling kann und soll das Krankenhaus-Management auf allen genannten Ebenen professionell unterstützen.

Helmut Siller
Kapitel 5. Handlungsempfehlungen für den Einsatz von HR-Analytics

HR-Analytics im Unternehmen effektiv zu integrieren liegt letztlich an den HR-Verantwortlichen. Bisher bildet HR-Analytics eine Funktion, die nur in wenigen Köpfen der Führungsetage angelangt ist. Die Vorbereitung von Mitarbeitern auf die digitale Transformation wird von Führungskräften aus dem HR-Bereich allerdings in Deutschland mit 34 % als drittwichtigstes HR-Thema für die Zukunft angegeben.

Felix Wirges, Marlene Ahlbrecht, Anne-Katrin Neyer
Kapitel 1. HR und Daten? Passt das?

Viele Beiträge, Präsentationen oder Keynotes rund um den Megatrend Digitalisierung bedienen sich oftmals dem Zitat der ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Carla Fiorina von Hewlett Packard: „Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“. Diesen Druck der Digitalisierung, der auch in diesem Zitat mitschwingt, spüren die meisten Unternehmen seit einigen Jahren. Es stellt sich also die Frage, welches Potenzial, u. a. in Form von digitalen Geschäftsmodellen, geschaffen werden kann und welche Rolle die unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen in diesem Prozess einnehmen.

Felix Wirges, Marlene Ahlbrecht, Anne-Katrin Neyer
1. Herausforderungen moderner Arbeitswelten

Die Modernisierung der Arbeitswelt verändert tiefgreifend die Personalarbeit. Die Wirtschaftspsychologie unterstützt die Personalarbeit durch Methoden zum Erhalt und zur Förderung menschlicher Arbeitskraft in einem agilen Arbeitsumfeld. Die Psychologisierung der Personalarbeit bedeutet, dass der Mensch als Potenzial- und Wertschöpfungsträger zum Erfolgsfaktor guter Personalarbeit aufrückt. Das Kapitel beschreibt Herausforderungen, zeigt Reaktionen des Personalmanagements auf und endet mit der Forderung nach neuen Spielregeln im Umgang mit der fragilen, knappen und wertvollen Ressource Mensch.

Michael Treier
3. Rundblick „Personal im Blick AG“

Die Personal im Blick AG verpflichtet sich dem Anspruch eines entwicklungsorientierten Personalmanagements. Neben den Einflussfaktoren werden in diesem Kapitel die Kernaufgaben und die zugrunde liegenden Handlungsvektoren der Aktivierung, Lenkung und Bindung vorgestellt. Es resultiert ein ressourcenbasiertes Strategiekonzept der Personalarbeit. Primär geht es um den Zufluss, Abruf und Erhalt von Personalressourcen. Aus psychologischer Sicht sind die Maximen der positiven Psychologie prägend. Aus theoretischer Sicht wird das ressourcenbasierte Strategiekonzept v. a. durch drei Rahmenkonzepte bestimmt: gesundheits- und persönlichkeitsförderliche Aufgabenorientierung und Arbeitsgestaltung sowie das Humankapital- und Sozialkapitalkonzept. Die Abkehr von einer verwaltenden zur wirkenden Personalarbeit in der Personal im Blick AG wird durch den Paradigmenwechsel von der Administration zum Management und durch die Transformation von einer operativen zur strategischen Personalarbeit bestimmt. Als Fazit werden Leitsätze festgelegt.

Michael Treier
12. Führungs- und Unterstützungsprozesse

Das Erfolgsrezept sind gesunde Mitarbeiter und eine aktivierende Führung. Personalerhalt und Personalführung beeinflussen Effizienz und Effektivität der Personalarbeit in der Wertkette von der Planung über Entwicklung bis zur Freisetzung. Je anspruchsvoller und flexibler Personalsituationen werden, desto wichtiger sind gesunde Mitarbeiter und eine aktivierende Führung. Im Bereich der Personalführung hilft psychologische Kompetenz, den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt aus Sicht der Führungsrolle angemessen zu begegnen, denn Führung wandelt sich von einer technokratischen Funktion zur Menschenführung. Im Bereich des Personalerhalts gewinnt die psychische Gesundheit als Erfolgsfaktor an Relevanz in einer flexibilisierten und hochverdichteten Arbeitswelt. Gesunde Führung verknüpft diese Ansprüche, denn Personalerhalt ist eine Führungsaufgabe. In diesem Kapitel werden diese Unterstützungsprozesse im Hinblick auf Ziele, Funktionen und Herangehensweisen vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt in einer wirtschaftspsychologischen Modellierung, um die Erfolgsmaße einer aktivierenden Führung in einer gesunden Organisation zu bestimmen.

Michael Treier
5. Erste Station des Personalmanagements: Personalplanung

Planung ist der Ausgangspunkt reflektierten personalwirtschaftlichen Handelns. Kosten- und Strukturdaten überwiegen oftmals bei den planerischen Szenarien der Personalarbeit. Allerdings ist die Ressource Mensch weitaus mehr als Kostenträger und Kopf im Personalmanagement. Der Planungshorizont muss mithin erweitert werden, wenn der am Beginn der Wertkette stehende Kernprozess die erforderlichen Ausgangsbedingungen für eine funktionsfähige und reibungslos laufende Wertkette schaffen soll. In diesem Kapitel werden Ziele und Einflussfaktoren der Personalplanung vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt bei den Aufgaben und Methoden der Personalbedarfsplanung. Dabei sind Weitsicht und Tiefenschärfe aus wirtschaftspsychologischer Sicht durch Instrumente der Arbeits- und Anforderungsanalyse zu steigern. Am Ende des Kapitels wird das anforderungsorientierte Stellenprofil als Grundlage einer prospektiven Personalplanung erläutert.

Michael Treier
4. Wertschöpfungskette des Personalmanagements

Koordinierende Aufgaben im Bereich der Steuerung, operative Aufgaben wie Beschaffung und unterstützende Aufgaben wie Personalführung kennzeichnen die Vielfalt der Personalarbeit. Die Wertschöpfungskette nach Michael E. Porter zeigt auf, dass die einzelnen Aufgabenbereiche der Personalarbeit zusammenwirken müssen, um am Ende einen positiven Ertrag zu erzielen. Das Kapitel stellt die Wertschöpfungskette des Personalmanagements vor. Entlang der Kette werden wirtschaftspsychologische Handlungsfelder aufgeführt.

Michael Treier
Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier
Kapitel 3. Personalmanagement, -prozesse und -strategie

Im Anschluss an die Grundlagen der Clustertheorie und -forschung werden im folgenden Abschnitt die grundlegenden theoretischen Ansätze und Entwicklungen der Auseinandersetzung um das Thema Personalmanagement bzw. Human Resource Management (HRM) erläutert. Auf eine Definition der zentralen Begriffe und Abgrenzung dieser folgt ein Überblick über zentrale theoretische Ansätze und deren Entwicklung sowie Ansätze des strategischen Personalmanagements, die vor dem Hintergrund eines Wandels der Aufgaben des Personalmanagements zu verstehen sind. Unter anderem werden jüngere Ansätze eines nachhaltigen Personalmanagements bzw. Sustainable Human Resource Managements vorgestellt. Daraufhin werden die zentralen Funktionen im Sinne relevanter Handlungsfelder bzw.

Viola Hellge
7. Handelscontrolling bei betriebswirtschaftlich-administrativen Aufgaben

Das Handelscontrolling findet auch in Bereichen der betriebswirtschaftlich-administrativen Verantwortung, wie der Buchhaltung, Kostenrechnung und auch der Personalwirtschaft Anwendung. Bereichsübergreifend ist die Pflege der Stammdaten grundlegend, um ausgehend von diesen Daten Entscheidungen treffen und Analysen anstoßen zu können. In der Haupt- und Anlagenbuchhaltung sowie Treasury werden Daten verarbeitet und diese den richtigen Konten zugeordnet, bevor sie schlussendlich in der Bilanz, der GuV und dem Jahresabschluss münden. Die Kosten- und Leistungsrechnung kontrolliert die Wirtschaftlichkeit des Instrumentaleinsatzes und bildet die informatorische Basis des Controllings. Neben der Kostenarten- und Gemeinkostenrechnung sowie der Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung sind Auswertungen, Kontrollen und Abweichungsanalysen vorzunehmen. Im Bereich der Personalwirtschaft sind die Bedarfe zu ermitteln, die anschließende Akquise durchzuführen sowie Personalfreistellungen zu planen. Für die Personalverwaltung und -abrechnung sind darüber hinaus detaillierte Schritte vorzunehmen, die von der Entlohnung, Beurteilung über die Entwicklungsplanung, Steuerung und Einsatzplanung bis hin zur Personalkontrolle und Kostenplanung reichen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann
Kapitel 8. Was funktioniert und was machen Sie das nächste Mal besser?

Das Erkennen, was alles bei der Gewinnung von Mitarbeitern (besonders gut) funktioniert hat, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für zukünftige Aktivitäten bzw. Prozesse. Durch regelmäßiges Reflektieren, z. B. am Ende eines Gewinnungsprozesses, erkennen Sie, was funktioniert (hat) und was Sie bzw. Ihr Team dazu alles beigetragen haben. Damit schaffen Sie eine Plattform, in der Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern aus vergangenen, gut funktionierenden Aktivitäten lernen können. Das Sich-Bewusstmachen, welche Fähigkeiten und Erfahrungen im Hinblick auf die lösungsorientierte Gewinnung von Mitarbeitern bereits im Unternehmen bestehen, fördert zudem einen wertschätzenden Umgang untereinander. Werden die funktionierenden Prozesse und/oder Verhaltensweisen für alle Beteiligten dazu noch sichtbar gemacht (visualisiert), verstärkt das die Motivation und Zuversicht der Beteiligten. Theoretische Hintergrundinformationen vermitteln Ihnen erneut die dazu erforderlichen Kenntnisse und zeigen Ihnen die Zusammenhänge auf. In der Praxisanleitung zeige ich Wege auf, wie Sie gemeinsam mit Ihrem HR- oder Managementteam eine reflexive Praxis etablieren können. Zusätzlich erhalten Sie Informationen, wie Sie Ihre Aktivitäten evaluieren können. Die Checkliste unterstützt Sie bei Ihren Aktivitäten. Abschließende Fragen und Tipps runden das Kapitel ab.

Kirsten Rohrlack
Kapitel 2. Wen und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie wann?

Eine Stellenanzeige zu veröffentlichen, ist für die meisten Betriebe nicht mehr ausreichend, um geeignete Mitarbeiter zu finden. Ein Erfolgsfaktor lösungsorientierter Mitarbeitergewinnung sind zielgruppenspezifische Aktivitäten. Bevor Unternehmen mit diesen Aktivitäten zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter starten, sind Informationen über die Wunschbewerber und Arbeitsplätze zu ermitteln. Diese Informationen und Erkenntnisse ermöglichen es HR-Verantwortlichen, gewinnungsrelevante Aktivitäten zielgruppenspezifisch auszuwählen und zu planen. In Bezug auf die Praxis der Mitarbeitergewinnung steht in diesem Kapitel deshalb der Begriff Bedarfsermittlung für die Frage: Wen und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie wann und gegebenenfalls auch wo. Dafür zeigt dieses Kapitel Wege und Möglichkeiten auf, den Bedarf geeigneter Mitarbeitern qualitativ und quantitativ zu bestimmen. Es weist außerdem daraufhin, wie Ziele und die Organisation der Mitarbeitergewinnung festgelegt werden. Sowohl die Anzahl als auch die erforderlichen Qualifikationen und Eigenschaften (neuer) Mitarbeiter bestimmen die zielgruppenspezifische Ausgestaltung der nachfolgenden Aktivitäten. Es ist deshalb erforderlich, diese gewinnungsrelevanten Informationen zusammenzutragen. Dieses Kapitel unterstützt Sie bei der Ermittlung und Erfassung dieser Informationen, indem es Ihnen ein Vorgehen aufzeigt, mit dem Sie diese Aufgabe wirkungsvoll gestalten können.Jedes einzelne Kapitel enthält theoretische Hintergrundinformationen, in der Praxisanleitung konkrete Aufgaben und zur Reflexion bzw. Überprüfung Ihrer Aktivitäten nützliche Checklisten.

Kirsten Rohrlack
Kapitel 5. System-Module

System-Module sind auf den Bedarf der Fachabteilungen abgestimmte Werkzeuge. Sie sollen in digitalen Unternehmen nicht nur als Controlling-Instrumente nutzbar sein, sondern in erster Linie den Prozessfluss, die Produktivität und die Qualitätsleistung sichern und steigern. Eine Überfrachtung von System-Modulen und ihren Funktionen kann eine nicht beherrschbare Datenflut auslösen, die die Serviceleistungen für den Kunden erheblich schwächen. Auch Aufwand und Arbeitsleistungen von Mitarbeitern und Fachbereichen sind dann nicht zielgerichtet und verfehlen das Ziel der Digitalisierung. Wenn die Module gut strukturiert und abgestimmt sind, kommunizieren die Kassensysteme in den Filialen mit den Datenbanken und die Datenbank stellt die Daten in geordneter Form mit den unterschiedlichsten Abfragemöglichkeiten, aufbereitet in jeglicher gewünschten Form und Darstellung, zur Verfügung. System-Module agieren unterschiedlich in der Kommunikation, diesbezüglich ist die Vorgehensweise in der Auswahl zum richtigen System-Modul für den jeweils gewählten Fachbereich besonders beachtenswert, da zum Beispiel neue Personal-Module oder Controlling-Module in bestehende Datenbanken oder auch in Bestandssysteme wie zum Beispiel SAP integriert werden und diesbezüglich die Kommunikation und der Datenaustausch zwischen den unterschiedlichen Modulen als eine Einheit sichergestellt werden muss.

Hermann Riedl, Christian Printing
Kapitel 4. Interne Einflussgrößen auf Aufsichtsräte

Neben den externen Einflussgrößen wird die Aufsichtsratstätigkeit zugleich von internen Faktoren beeinflusst. Auf Grundlage der Darstellungen des Forschungsstands im Bereich der Einflüsse auf die Aufsichtsratstätigkeit von Arnegger (2010), Barth (2013), Debus (2010) und Schulten (2013) sei hier eine Differenzierung zwischen organisations-immanenten und personen-immanenten Einflussgrößen vorgeschlagen. Arbeiten, die die Größe des Überwachungsorgans diskutieren (Gündel, 2003), die Häufigkeit und Dauer von Aufsichtsratssitzungen analysieren (Kuck, 2006) oder die Ausschussbildung thematisieren (Barth, 2013), betrachten organisatorische und strukturelle Aspekte des Aufsichtsrats.

Miriam Neidig
Kapitel 5. Entwicklung eines Kompetenzmodells

Auf Basis der nun identifizierten spezifischen Kompetenzen von HR-Verantwortlichen sowie den für die zukünftige Tätigkeit im Aufsichtsrat erforderlichen Kompetenzen kann nun ein Kompetenzmodell entwickelt werden, das aufzeigt, wie HR-Verantwortliche in Aufsichtsräten einen Mehrwert bieten können. Bevor das entwickelte Kompetenzmodell dargestellt werden kann (Kapitel 6.3), welches in seiner äußeren Form an das modifizierte Kompetenzmodell von Kurzhals angelehnt ist, sollen zunächst das Vorgehen im Kompetenzmodellierungsprozess erläutert (Kapitel 6.1) und überblicksartig Merkmale von Kompetenzmodellen dargestellt werden (Kapitel 6.2).

Miriam Neidig
1. Die Bedeutung und Funktion des Controllings in der Unternehmung

Überblick über 4 unterschiedliche Controlling‐Konzeptionen namhafter Autoren Kenntnis unterschiedlicher, organisatorischer Varianten zur Implementierung einer Controlling‐Abteilung im Unternehmen und im Konzern Verständnis für den Zusammenhang zwischen Controlling und dem internen sowie dem externen Rechnungswesen Verständnis der Bedeutung und der Notwendigkeit von IT‐Unterstützung z. B. in Form von ERP für das Controlling

Prof. Dr. Boris Hubert
3. Ausgewählte Instrumente des operativen Controllings

Kenntnis ausgewählter operativer Instrumente des Controllings Verständnis für deren Notwendigkeit im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung Entscheidungsvorbereitung von Unternehmen Fähigkeit zur Anwendung der Instrumente auf betriebliche Prozesse

Prof. Dr. Boris Hubert
Kapitel 9. Controlling/Finanzierung

Das Controlling überwacht die Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität der Leistungserstellung in einer Gesundheitseinrichtung mit dem Ziel der Erhöhung der Transparenz, der Kostenoptimierung und der Wirtschaftlichkeit. Es dient häufig als Schnittstelle zwischen den medizinischen, pflegerischen und administrativen Bereichen der Einrichtung, um die medizinische und die ökonomische Sichtweise der Patientenbehandlung zusammenzuführen.

Andreas Frodl
Kapitel 2. Phänomenbereich: Reformen des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens

Der Spruch „[r]es publica est semper reformanda“ (Finz 2002: 1), wonach Verwaltungsreformen eher den Dauer- als den Ausnahmezustand darstellen (Mayntz 1997, Schedler und Siegel 2004), weist auch Gültigkeit für Österreich auf. Im Bereich des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesen bzw. Public Financial Management (PFM), welches im Zentrum dieser Dissertation steht, waren in den letzten Dekaden international und national deutliche Akzentverschiebungen zu beobachten (Broadbent und Guthrie 2008, Liguori und Steccolini 2014, Meyer 1998, Seiwald et al. 2013).

Tobias Polzer
Kapitel 4. Empirische Untersuchung

Ausgehend von der Feststellung, dass Individuen Realität durch den Gebrauch von Sprache erzeugen (Berger und Luckmann 1967), gelangen Loewenstein und Ocasio zu der Erkenntnis, dass „social systems develop specialized vocabularies of organizing that structure organizational thought and action“ (2005: 3). Die drei Reformparadigmen PA, NPM und PG sind – aufbauend auf den Erkenntnissen von Mills (1940) – durch jeweils spezifisches Vokabular gekennzeichnet; ein Auftreten dieses Vokabulars kann als ein Signal dafür gedeutet werden, dass auf ein jeweiliges Paradigma Bezug genommen wird.

Tobias Polzer
Axel Springers Transformation zum führenden digitalen Medienunternehmen – eine Zwischenbilanz

Matthias Busold im Gespräch mit Dr. Alexander Schmid-Lossberg, Leiter Geschäftsführungsbereich Personal der Axel Springer SE von 2008 bis 2017, heute Partner bei SKW Schwarz Rechtsanwälte.

Matthias Busold, Alexander Schmid-Lossberg
Personalmanagement 4.0

Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation setzt Unternehmensfunktionen voraus, die konsequent auf den digitalen Wandel ausgerichtet sind und diesbezüglich synergetisch zusammenwirken. Auch das Personalmanagement ist damit gefordert und muss eigene Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Strukturen kritisch hinterfragen und die neuen Technologien für deren Weiterentwicklung nutzen. In dieser „Innenperspektive“ werden klassische Handlungsfelder des Personalmanagements wie z. Bsp. die Rekrutierung und die Personalentwicklung berührt. Außerdem bieten neue Technologien – insbesondere „Big Data“ – auch gänzlich neue Handlungsfelder wie „HR Analytics“.Zudem übernimmt das Personalmanagement als Transformationsgestalter eine wichtige Funktion für den gesamten unternehmerischen Transformationsprozess, indem ein Wandel der Unternehmenskultur (mit)initiiert und zielorientiert gesteuert wird („Außenperspektive“). Die zentrale Frage ist dabei, wie es das Personalmanagement schaffen kann, die „Arbeitswelt 4.0“ in einer proaktiven Rolle konzeptionell mitzugestalten und nicht nur auf der operativen Ebene entstandene Probleme zu lösen. Im vorliegenden Beitrag werden die notwendigen Handlungsfelder eines auf eine erfolgreiche digitale Transformation ausgerichteten „Personalmanagements 4.0“ skizziert und diskutiert.

Michael Ruf
Kapitel 4. Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

Rollenbilder tragen bei zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess Der direkte Nutzen, der sich aus gut gepflegten und akzeptierten Rollenbildern ergibt, wurde bereits im Kapitel 2 des Buches, im Abschnitt „Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente“ erkennbar, das sind die Personalführungs- und Organisationseffekte. Wenn das Rollenbild bei Stelleninhaber und Vorgesetzten zu mehr Klarheit im Stellen- und Prozessverständnis führt und die Optik zurechtrückt auf das, worauf es in der Stelle ankommt, dann bewirkt dies mehr Effizienz in den Arbeits- und Zusammenarbeitsprozessen. Die Führung der Mitarbeitenden wird griffiger.

Gerd Ulmer
Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen und Erarbeitung des Gesundheitskulturkonstrukts

Dass gesunde Mitarbeitende die Leistungskraft eines Unternehmens erhöhen, ist vielzitiert (vgl. u. a. Badura 2000: 22; Brandenburg/Marschall 2000: 254; Chu et al. 2000: 155; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2001: 5; Meifert/Kesting 2004: 8). Thom (1980: 60; vgl. auch Wunderer 2007: 19) differenziert zwischen einer „Könnenssphäre“ (Leistungsfähigkeit) und einer „Willenssphäre“ (Leistungsbereitschaft, Motivation). Beide Sphären entscheiden über die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit und sind in hohem Maße gesundheitsabhängig (vgl. Sulzberger 2004: 5; Thiehoff 2004: 57 und 66; Hartz 2000: 159; Abbildung 2).

Anna Osterspey
Schlussfolgerungen

Das Schlusskapitel beinhaltet Gestaltungsempfehlungen einerseits und einen kritischen Rück- sowie anregenden Ausblick andererseits.

Anna Osterspey
Kapitel 6. Wird schon klappen? – Voraussetzungen für eine gelungene interkulturelle Kommunikation

Wozu interkulturelle Kompetenz? Der gesunde Menschenverstand, Sensibilität und Klarheit sind doch ausreichend, um zu kommunizieren. Sind sie es? Auch wenn diese wichtigen und lobenswerten Eigenschaften vorhanden sind, reicht das trotzdem nicht, um Organisationen dauerhaft interkulturell kompetent zu machen. In Systemen, in denen Menschen zusammen arbeiten, bedarf es einer Strategie, um eine dauerhaft gelungene interkulturelle Kommunikation zu etablieren. Ebenso sind Tools wichtig, um Konflikte schneller und effizienter zu lösen. Gute interkulturelle Trainings sind genau auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten, und müssen ein hohes Maß an Flexibilität zeigen, sei es bei den Zielgruppen oder den Inhalten. Diversity Management als Strategie wird in diesem Kapitel vorgestellt. Anhand strukturierter Schritte können Sie die Strategie in Ihrem Unternehmen einführen und umsetzen.

Cornelia Walter, Zeina Matar
Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren

Personalcontrolling ist in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin. Immer noch unterschätzen Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre und verschließen sich dieser Möglichkeit teils aus der Überlegung, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aus Unkenntnis und teils, weil „ja alles gut läuft“. Dass dadurch langfristiger Schaden für das Unternehmen entstehen kann, vor allem wenn eine Teildisziplin des Personalcontrollings, die strategische Personalplanung ebenfalls vernachlässigt wird, wird oftmals nicht wahrgenommen oder aber erst dann bemerkt, wenn es zu spät ist. Dieser Beitrag zeigt die älteren und neueren Entwicklungen des Personalcontrollings (über rund 25 Jahre auf) und geht auch auf Entwicklungslinien der Personalplanung für einen längeren Zeitraum ein. Inwieweit hat sich eine Weitentwicklung des Themengebiets bei den Unternehmen ergeben, und was sind die wesentlichen Erkenntnisse oder Fortschritte der letzten 25 Jahre auf Basis zweier Studien aus dem Jahr 2015, deren Ergebnisse 2016 veröffentlicht wurden zu Personalcontrolling und der ersten Studie zum Personalcontrolling von vor rund 25 Jahren, konkret aus dem Jahr 1993? Außerdem stellt sich die Frage, ob Personalcontrolling den aktuellen Herausforderungen der Digitalisierung oder der Personalarbeit 4.0 gerecht werden kann, da hier vor allem im Bereich Social Media viel Geld von Unternehmen ausgegeben wird, und die Frage der Zielgerichtetheit relevant ist. Zum anderen kommen neue Herausforderungen durch die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und durch Digitalisierung auf die Unternehmen zu. Welche Hilfestellung kann hier Personalcontrolling bieten? Im ersten Kapitel werden die Entwicklungen mit den wichtigsten Erkenntnissen bzw. Themengebieten von Personalcontrolling (und dem Unterthema „Personalplanung“) im Überblick über die letzten 25 Jahre mit den wichtigsten Veränderungen dargestellt. Im zweiten Kapitel wird eine Übersicht über die Entwicklung des wichtigsten „Instruments“ des Personalcontrollings gegeben: Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Auch hier wird die potentielle Verschiebung über ein viertel Jahrhundert thematisiert. Im dritten Kapitel werden neuere Entwicklungen der Personalarbeit beleuchtet und auch die Frage, ob und wie Personalcontrolling diese Themen heute schon aufgreift oder ob hier Nachholbedarf besteht. Im vierten Kapitel schließlich wird ein kurzes Fazit gezogen.

Silke Wickel-Kirsch
Digital HR: Veränderung des Personalmanagements durch digitale Medien und Technologien

Das Digitalzeitalter wird wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben. Daher ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Medien und Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Medien und Technologien sowie deren Einsatzmöglichkeiten auseinander zu setzen. Dieses Wissen sollte in die Ausgestaltung einer unternehmens- und situationsspezifischen HR-Strategie einfließen. Diese wiederum bildet die Basis für die digitale bzw. smarte Optimierung bzw. Neugestaltung der HR-Prozesse. Wie dies jeweils konkret aussehen kann, wird im Rahmen des Beitrages erläutert.

Thorsten Petry
Media Management und die moderne Personalarbeit

Personalarbeit ist Kommunikation. In jedem Unternehmen funktioniert die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen nur über eine gemeinsame Kommunikation. Intranet, Blogs, Wikis, Mitarbeiterbefragungen, Talent Tools und viele funktionale Apps haben die Unternehmenslandschaft erobert und führen die einzelnen Fachgebiete zu einem unternehmerischen Ziel zusammen. Media Management und das Personalmanagement haben deutliche Berührungspunkte und Schnittstellen: Ein überzeugender Arbeitgeberauftritt kann aus Interessenten gefragte Bewerber machen. Dazu bedarf es einer Arbeitgebermarke, die über Jobportale oder die firmeneigene Homepage gestärkt wird. Aber auch im klassischen Personalmanagement ist eine anwenderfreundliche, grafisch attraktiv aufbereitete und funktional überzeugende Software unabdingbar. In vielen Facetten moderner Personalarbeit haben Medien eine tragende Rolle und werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Rupert Felder
2. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

In diesem Kapitel lernen SieErlösrechnungdie Ziele und Aufgaben der Kosten‑ und Erlösrechnung kennen. Sie können anschließend die Kosten‑ und Erlösrechnung als System verstehen und die Teilmodule und ihre Bedeutung einordnen.den Unterschied zwischen Kosten‑ und Erlösrechnung und dem Controlling einerseits bzw. gegenüber der Finanzbuchführung andererseits kennen.Kostenbegriffe in Abhängigkeit von der Beschäftigung und in Abhängigkeit von ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Produkte (Kostenträger) zu unterscheiden. Anschließend können Sie beurteilen, wann von fixen und variablen Kosten gesprochen wird und wann von Einzel‑ und Gemeinkosten. Außerdem können Sie unterscheiden, welche Kostenrechnungssysteme existieren. Die BegriffeKosten‑ und ErlösrechnungBegriff Ist‑, Normal‑ und Plankosten sind Ihnen danach ebenso vertraut wie Vollkosten und Teilkosten.

Prof. Dr. Jürgen Horsch
Kapitel 4. Personaleinsatz und Personalentwicklung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Personaleinsatzplanung sowie die üblichen Modelle zur Personaleinsatzplanung dargestellt. Hierbei wird auf die besonderen Bedürfnisse von Generation Y und Z eingegangen. Personalentwicklung wird in diesem Kapitel als qualitative Planungsmethode verstanden und ist daher eng mit der Personaleinsatzplanung verknüpft. Es werden Grundsätze und Methoden der Personalentwicklung dargestellt. Instrumente werden beschrieben und kritisch betrachtet. Ebenso wird der Markt für Dienstleistungen in der Personalentwicklung reflektiert, insbesondere in Bezug auf eine scheinbare Wissenschaftlichkeit von Anbietern und Methoden. Die Grundsätze des Qualitätsmanagements in der Personalentwicklung geben dem Leser ein Grundlagenverständnis der wesentlichen Aspekte der Qualitätssteuerung sowie der Lernzieltaxonomie.

Thorsten Krings
Kapitel 2. Personalpolitik und Personalplanung

In diesem Kapitel geht es um Personalpolitik im weiteren und im engeren Sinne, die die Rolle des HRM im Unternehmen definiert. Es geht um die Ableitung von Strategien, Strukturen und Aufgaben des HRM aus der Unternehmensstrategie. Hierbei wird herausgestellt, dass effektives HRM nur auf Basis quantitativer und qualitativer Planungsprozesse seine Wirkung entfalten kann. Sie lernen hierbei die wesentlichen Planungstools und ihre Schnittstellen zu allgemeinen strategischen Planungstechniken kennen und verstehen anhand von Praxisbeispielen, wie diese angewandt werden. Ein Ergebnis von qualitativer und quantitativer Planung kann auch die Notwendigkeit der Trennung von einzelnen oder aber ganzer Gruppen von Mitarbeitern sein. Sie lernen die Grundzüge der individuellen und kollektiven Personalfreisetzung kennen und sind mit den personalwirtschaftlichen Instrumenten für letztere vertraut. Personalpolitik beschreibt die Bündelung aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. In der Realität neigen HRM-Verantwortliche nicht selten zu Aktionismus, da sie auch häufig nicht in Planungsprozesse eingebunden sind. Voraussetzung für ein effektives HRM ist jedoch eine sinnvolle Planung, sowohl auf qualitativer als auch auf quantitativer Ebene. Insofern geht es also um eine Verankerung der Personalpolitik in der Unternehmensstrategie und die konsequente Ableitung notwendiger Maßnahmen unter Berücksichtigung der wesentlichen internen und externen Einflussfaktoren.

Thorsten Krings
Kapitel 1. Grundlagen und Akteure des Human Resource Managements

Der Aufgabenbereich des Human Resource Managements (HRM) ist oft nicht eindeutig geklärt und in vielen Unternehmen sehr unterschiedlich besetzt. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass das HRM oft nicht in ein strategisches Gesamtkonzept eingebunden ist. In diesem Kapitel soll daher aufgezeigt werden, welche Faktoren die Stellung des HRM im Unternehmen beeinflussen und welche grundlegenden Ansätze in der Unternehmensführung dabei eine Rolle spielen. Grundsätzlich unterscheidet man in der Unternehmensführung zwischen einem Shareholder-basierten Ansatz und einem Stakeholder-basierten Ansatz. Bei Erstgenanntem steht ausschließlich die möglichst hohe Rendite für den Eigenkapitalgeber im Vordergrund. Dabei ist Human Resource Management ausschließlich eine Dienstleistung, die den Zweck hat, eben diese Eigenkapitalrendite zu erhöhen. In dieser Logik kosten alle Leistungen, die der Mitarbeiter vom Human Resource Management bezieht, Geld und stehen damit im Widerspruch zu den Unternehmensinteressen. Bei einem Stakeholder-basierten Ansatz geht man davon aus, dass ein Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein kann, wenn es die Interessen der relevanten Gruppen berücksichtigt, deren Kooperationsbereitschaft für den Unternehmenserfolg notwendig ist. Das Human Resource Management ist besonders dann wichtig, wenn das Unternehmen einen Stakeholder-basierten Ansatz gewählt hat. Dem Human Resource Management kommt dann eine wichtige Schnittstellenfunktion zu, da es zwischen verschiedenen Interessengruppen steht. Daher werden in diesem Kapitel die maßgeblichen Stakeholder sowie die verschiedenen Zielebenen betrachtet. Ferner werden diverse Organisationsformen institutionalisierter Personalarbeit vorgestellt.

Thorsten Krings
5. Lösung des Landarztproblems durch Auktionen als Instrument des Personalcontrollings

Bei der Allokation von Ärzten im ländlichen Raum tritt zunehmend das Problem auf, dass sich kaum Ärzte bereit erklären, eine Niederlassung in entlegenen Gegenden zu betreiben, da dies als zu unattraktiv angesehen bzw. da die Anreize als zu gering eingeschätzt werden. Dies führt zu einer Unterversorgung in den entsprechenden Regionen. Als Lösungsansatz werden im folgenden Beitrag Auktionen als Allokationsmechanismus vorgeschlagen. Auf diese Weise werden die wahren Präferenzen der Beteiligten offengelegt, wodurch eine effiziente Allokation der vorhandenen Ressourcen erfolgen kann.

Max Patzenhauer, David Müller
1. Dienstleistungsökonomie und Personalcontrolling in Krankenhäusern

Die Praxistheorie des Dienstleistungsmanagements von Krankenhäusern reflektiert eine ihrer wichtigsten Grundlagen nicht: Die Behandlung von Kranken stellt keine einseitige Handlung von Ärzten, Pflegekräften und Therapeuten auf Patienten als ihr Objekt dar. Patienten sind Interaktionspartner und müssen uno actu zwecks Gesundwerdung mit den sich ausschließlich als Akteure missverstehenden Experten zusammenarbeiten. Die ökonomische Theorie der Dienstleistungsproduktion als praktische Theorie untermauert den Status der vermeintlichen Akteure, degradiert Mitarbeiter zu Einsatzfaktoren und Patienten wegen ihrer nur zeitweiligen Präsenz im Krankenhaus zum externen Faktor. Durch diese Konstruktion gelingt es schließlich, die Produktionstheorie industrieller Prägung auf Krankenhäuser zu übertragen und wichtige industrielle Zielsetzungen, Methoden und Instrumente für Krankenhäuser verfügbar zu machen. Die Schwierigkeiten einer solchen Theorie zeigen sich dann aber konkret in der Krankenhauspraxis: So offenbaren sich unerwünschte Anreize, die u. a. aus dem produktionstheoretisch formulierten Patientenklassifikations- und zum Vergütungssystem weiterentwickelten Finanzierungssystem resultieren. Ferner lassen sich Mitarbeiter nicht mehr als Einsatzfaktoren behandeln, die entlang der Arbeitsorganisation zum gewünschten Arbeitsverhalten geführt werden können. Sie zeigen dies u. a. durch erhöhte Fluktuation, fehlendes Commitment, erhöhte Wechselbereitschaft oder durch ein fehlendes Interesse, überhaupt in einem Krankenhaus zu arbeiten. Entlang der sich ändernden Arbeitsmärkte, die den Faktor Arbeit verknappen und die Konkurrenz zwischen den Institutionen um Arbeitskräfte verschärfen, muss sich deshalb die Personalwirtschaft der Krankenhäuser verändern. Hinzu kommt der Trend verstärkter Digitalisierung, der neue Funktionen eines Personalmanagements ermöglicht. Welche personalwirtschaftlichen Aufgaben innerhalb des bestehenden Finanzierungssystems und ohne das Verlassen der Produktionsperspektive auf Krankenhäuser zukommen, zeigt der Beitrag einerseits auf. Andererseits versuchen die Autoren am Ende des Beitrags erste Öffnungen der zuvor geschilderten Perspektivenverengung der Produktionstheorie mit verschiedenen Ansatzpunkten anzudeuten, um auf diese Weise Möglichkeiten zu deren Überwindung aufzuzeigen.

Bernd H. Mühlbauer, Daniel Mühlbauer
1. Einführung in die Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie

Im 1. Kapitel werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Wirtschaftspsychologie herausgestellt. Fragen, denen arbeits- und organisationspsychologische Forschung und Praxis nachgehen, werden aufgezeigt und methodische Zugänge beschrieben. Sie lernen Arbeitsfelder der Wirtschaftspsychologie kennen und bekommen einen Eindruck vom Verhältnis von Wissenschaft und Praxis in der Wirtschaftspsychologie. Darüber hinaus gewinnen Sie einen Einblick in die Fachverbände und die Zeitschriften, in denen Arbeits- und Organisationspsychologen aktiv sind.

Prof. Dr. Simone Kauffeld
Kapitel 1. Historische Entwicklung des Controllings

Die Ökonomie ist keine exakte Wissenschaft – ihre Teildisziplin, das Controlling, ebenfalls nicht und insofern verwundet es nicht, dass für eben diese Teildisziplin bis zum heutigen Tag keine umfassende und allgemein anerkannte Definition existiert. Die kaufmännischen bzw. administrativen Tätigkeiten, die heute mit dem Begriff des Controllings assoziiert werden, lassen sich literarisch bis in das 15. Jahrhundert zurückverfolgen. Zu dieser Zeit lagen sie in der Aufzeichnung ein- und ausgehender Gelder am englischen Königshof.

Boris Hubert
Kapitel 4. Die Entwicklung Ihrer Arbeitgebermarke

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie mit einem praxisbewährten Konzept Ihren Employer-Branding-Prozess im Unternehmen gestalten können. Im Mittelpunkt steht Ihre Arbeitgebermarke. Zunächst beginnt der Prozess mit einer eingehenden Analyse und einer sich daran anschließenden Strategieentwicklung. Im nächsten Schritt geht es um die Gestaltung und kommunikative Umsetzung Ihrer Arbeitgebermarke. Weiterhin lernen Sie die wesentlichen Faktoren kennen, mit denen Sie den Erfolg Ihrer Arbeitgebermarke überprüfen können. Zum Abschluss erhalten Sie noch eine Anregung, wie Sie mit einer Wettbewerbsbeobachtung, die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse, für sich selbst reflektieren.

Christian Runkel
Kapitel 2. Personalmanagement im Mittelstand – Aufgaben und Besonderheiten

Das Personalmanagement ist eine unternehmerische Funktion, die durch die Gestaltung von Belegschaften einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Dafür ist es erstens erforderlich, die Aktivitäten des Personalmanagements an der Unternehmensstrategie auszurichten und Einflüsse aus dem Unternehmenskontext zu berücksichtigen. Zweitens müssen die Aufgaben rund um die Integration von Humanressourcen aufeinander abgestimmt sein. In mittelständischen Unternehmen müssen hierbei einige Besonderheiten beachtet werden.

Sascha Armutat
Kapitel 3. Klassische Ausprägungen der Personalinstrumente

Bevor die Ergebnisse dieser Studie zeigen, welche Auswirkungen agile Formen der Arbeitsorganisation auf klassische Personalinstrumente haben, dieser Teil der Arbeit einer näheren Erläuterung dieser klassischen Gestaltung von Performance Management, Personalentwicklung sowie Recruiting.

Maximilian Rahn
Kapitel 8. Digitalisierung im Bereich Human Resources

Die Digitalisierung hat weitreichende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Automatisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen einerseits die Möglichkeit deutlicher Effizienzgewinne, jedoch verbunden mit dem Abbau von Arbeitsplätzen. Andererseits werden Mitarbeiter mit digitalem Know-how dringend benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Der Bereich Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen: So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren. Maßgebliche Veränderungen wird es vor allem in drei organisatorischen Dimensionen geben: Bei „Handelnden Personen/Akteuren“, bei „Ort und Zeit“ sowie bei der „Kommunikation“. Insbesondere die HR-Bereiche Personaladministration, Personalcontrolling/Performance Management, Personalmarketing/-rekrutierung sowie Personalentwicklung/Change Management bieten dabei nach heutigem Stand das größte Digitalisierungspotenzial.

Claudia Lieske
Restrukturierungsmethoden in den Querschnittsfunktionen: Verwaltungs-/Gemeinkosten und sonstiger betrieblicher Aufwand

Das Kapitel beschäftigt sich mit der leistungswirtschaftlichen Sanierung der Verwaltungs- und Gemeinkostenfunktionen, den sogenannten Querschnittsfunktionen, sowie der Restrukturierung der Sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Der Sanierung der in diesem Kapitel behandelten Querschnittsfunktionen (IT-Funktion, Personalwesen, Rechtsabteilung, PR-Abteilung und Unternehmensentwicklung) wird in der Praxis oft ein zu geringer Wert beigemessen, obwohl deren Wichtigkeit für den Sanierungserfolg signifikant sein kann. Bei diesen Funktionen zielen die Sanierungsmaßnahmen primär auf den Abbau von Überkapazitäten, zu deren Ableitung des damit erforderlichen Abbau-Ziels interne und externe Benchmarks sowie Interviews mit dem Management verwandt werden. Dazu werden die einzelnen Querschnittsfunktionen anhand von drei Bewertungsfaktoren (Phase der Sanierung, Wichtigkeit für Geschäftsbetrieb und fachliche Eignung) analysiert und darauf basierend kurzfristige und mittel- bis langfristige Sanierungsmaßnahmen erarbeitet.

Axel Schulte, Michael Dorn
3. Personalentwicklung als Arbeitsfeld

Personalentwickler arbeiten auch im Mittelstand an der Schnittstelle zwischen den Anforderungen der Unternehmen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Ihre Aufgabe ist es, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erbringen. Hierzu bedarf es einer geeigneten Ausbildung und der Kenntnis strategischen Arbeitens sowie aller PE-Instrumente. Da diese Voraussetzungen bei den Linienverantwortlichen in mittelständischen Unternehmen i.d.R. nicht vorhanden sein dürften, ist die Arbeit auf einen (neu einzustellenden) HR-Profi zu übertragen. Zwar sind grundsätzlich auch externe Lösungen denkbar, allerdings dann meist zulasten der Identifikation der externen Personalentwickler zum Unternehmen. Der Personalentwickler muss seine Arbeit in einem Spannungsverhältnis zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen leisten, die alle eine je eigene Vorstellung davon haben, was gute Qualifizierungsmaßnahmen sind und was diese erreichen sollen. Im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahmen sind immer Lernprozesse anzustoßen, die zu einer Kompetenzerweiterung und zur Persönlichkeitsentwicklung der Betroffenen führen können und sollen. Das gesamte Aufgabenspektrum liegt allerdings nicht nur auf den Schultern des hauptamtlichen Personalentwicklers sondern ist auch Teil des Anforderungskatalogs von modernen Führungskräften.

Erwin Hoffmann
9. Fallstudien „Führung von Experten“

Die Fälle, die diesem Kapitel zugeordnet sind, thematisieren typische Herausforderungen von Führungspersonen (oft selbst Experten) im Kontext von Expertenorganisationen, d. h. in Kliniken, Hochschulen, Kunsteinrichtungen, IT-Unternehmen oder Beratungen. Wie bereits anhand der Titel der Fälle zu erkennen ist, geht es um die Führung von „Diven“, „Eigenbrötlern“, „herrischen Teamchefs“, „Freigeistern“ oder „Farbtupfern“. Im Zentrum steht jeweils die Balance zwischen Kontrolle und Freiraum bzw. Struktur und Chaos. Es geht um den Umgang mit Expertenmacht, Abhängigkeit von einzelnen Experten im Team bzw. in der Organisation und damit verbunden um Fragen der Gleichbehandlung von Mitarbeitenden. Daneben spielen Themen wie Rollenklärung, laterale Führung, Motivation und Anreizstrukturen von hochqualifizierten Mitarbeitenden und Fragen der Personalentwicklung bzw. des Talentmanagements eine bedeutende Rolle.

Paul Bürkler, Nada Endrissat, Verena Glanzmann, Stephanie Kaudela-Baum, Peter Kels, Martin Sprenger
Kapitel 3. Bewerbermanagement

Ein effektives Bewerbermanagement soll die Kapazitäts- und Kostenaufwände optimieren und als Teil des Employer Branding die Arbeitgebermarke nach innen und außen stärken. Ziel ist es, die talentiertesten Bewerber zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden. Im Umgang mit den Bewerbern spielt die Außenwirkung des Unternehmens eine wichtige Rolle.

Petra Barsch, Gabriele Trachsel
360-Grad-Feedback

360-Grad-Feedbacks werden in Organisationen überwiegend zur Entwicklung und mitunter auch zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften eingesetzt. Über die klassische Beurteilerperspektive der Vorgesetzten hinaus werden vor allem Mitarbeiter sowie Kollegen einer Fokusperson zur Einschätzung wichtiger Kompetenzen hinzugezogen. Dieser Beitrag stellt die zentralen Bestimmungselemente von 360-Grad-Feedbacks vor und diskutiert die mit den Prozessen verknüpften Funktionsideen. Ausführlich wird danach auf verschiedene Konstellationen von Feedbackergebnissen und ihre Bedeutsamkeit für die Entwicklung von Kompetenzen eingegangen. Abschließend werden die in der organisationspsychologischen Forschung vorliegenden Befunde zur Wirksamkeit von 360-Grad-Feedbacks diskutiert und Kriterien erfolgreicher Feedbackprozesse im Sinne eines Best Practice erörtert.

Martin Scherm, Sven Kaufel
Kapitel 5. Kompetenzmanagement implementieren

Im Kapitel erfahren Sie, wie ein Kompetenzmanagementprojekt geplant und erfolgreich umgesetzt werden kann und welche Faktoren dabei unbedingt zu beachten sind. Beschrieben und diskutiert werden Möglichkeiten der Partizipation der Beteiligten, rechtliche Grundlagen und Fragen zum Datenschutz, die Wahl eines passenden Kompetenzmodells und die Erarbeitung eines überschaubaren Kompetenzkatalogs, an dem sich Mitarbeitende aus unterschiedlichen Arbeitsfeldern und Hierarchiestufen orientieren können. Anforderungen an unterstützende Software- oder Web-Lösungen und mögliche Kopplungspunkte zur Verankerung von Kompetenzmanagement in der Organisation beschließen das Kapitel.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter
Kapitel 6. Kompetenzmanagement im digitalen Zeitalter

In diesem Kapitel geben wir einen Überblick, warum der schnelle und gezielte Fähigkeitsaufbau digitaler Kompetenzen entscheidend für den Aufbau von Wettbewerbsfähigkeit ist. Erläutert wird, wie digital erfolgreiche Unternehmen Technologien dafür nutzen, innovative Fähigkeiten aufzubauen, und welche Veränderungen das im Speziellen auch für das Kompetenzmanagement in digitalen Zeiten bedeutet.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter
Kapitel 6. Controlling und Organisation der Unternehmensberatung

Beratungsunternehmen weisen eine Reihe von Besonderheiten auf, die einen Vergleich mit Unternehmen anderer Branchen nur schwer zulassen. Insbesondere die projektorientierte Organisation in Beratungsunternehmen setzt einen hohen Koordinationsaufwand voraus und erfordert eine Kombination spezifischer Controlling-Instrumente. Neben dem Controlling bildet eine Reihe von Organisationsvorschlägen für eine effiziente Unternehmensberatung den Inhalt abschließenden Kapitels.

Dirk Lippold
Kapitel 5. Personal und Management der Unternehmensberatung

Hochqualifiziertes Personal ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Dies wird bereits daran deutlich, dass das Personalmanagement im Beratungsgeschäft nicht zu den Sekundär-, sondern zu den Primäraktivitäten gezählt wird. Immer wieder wird betont, dass der Erfolg einer Unternehmensberatung mit der Qualität der verfügbaren Mitarbeiter steht und fällt.

Dirk Lippold
Kapitel 3. Ableitung eines Rahmenkonzeptes für ein dienstleistungsorientiertes Personalmanagement

Aufbauend auf dem im zweite Kapitel entwickelten theoretisch konzeptionellen Bezugsrahmen für das Dienstleistungsmanagement ist es Inhalt dieses Kapitels, die bisherigen Erkenntnisse auf das Personalmanagement zu übertragen. Es wird ein Rahmenkonzept für ein Personalmanagement abgeleitet, das sich strategisch als Dienstleister positioniert. Damit wird gezeigt, dass der Bezugsrahmen auch auf Personalmanagement als interne Dienstleistung angewendet werden kann.

Stefan Döring
3. Controlling und Kosten- und Leistungsrechnung

Im englischen Verb „to control“ (steuern, lenken, überwachen) liegt die Basis für die Definition des Begriffs Controlling. Controlling beinhaltet die Entscheidungs‑ und Führungshilfe durch erfolgsorientierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination einer Unternehmung in allen ihren Bereichen und auf allen Ebenen. Die dazu erforderlichen Daten bereitzustellen leistet das Controlling als innerbetriebliche Service‑ bzw. Hilfsfunktion.Die Controllingverantwortung lässt sich auf verschiedene Ebenen delegieren. So übernimmt jeder Mitarbeiter für seinen Zuständigkeitsbereich Controllingverantwortung. Auf Abteilungsebene kann, im Rahmen eines Abteilungscontrollings, für bestimmte Mitarbeiter das Controlling als zusätzliche Aufgabe festgelegt werden. Als eigenständiger und ausschließlicher Aufgabenbereich bestimmter Personen wird oftmals das Personal‑, das Produktions‑ und das Vertriebscontrolling geführt. Als eigenständige Unternehmungseinheiten übernehmen Controlling‐abteilungen die Controllingverantwortung.Controllingobjekte können einerseits Unternehmungsfunktionen sein. Andererseits werden darunter auch Kennzahlen verstanden. Beispiele für Unternehmungsfunktionen zugeordnete Controllingobjekte zeigt Tab. 3.1. Hinter diesen Kennzahlen stehen jeweils Kosten, Preise, Mengen und Zeiten bezogen auf Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten. Jede Unternehmensfunktion kann damit ihr eigenes Controlling aufbauen.Nach dem zeitlichen Horizont wird zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling differenziert.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara
4. Implikationen von Arbeit 4.0 auf die Personalarbeit

In diesem Abschnitt wird eine Verknüpfung zwischen Arbeit 4.0 und der Personalarbeit in Unternehmen hergestellt. Ob Agilität, People Analytics, Strategie oder Design Thinking - Arbeit 4.0 spielt bei jedem dieser wichtigen Trends eine große Rolle.

Stephan Fischer, André Häusling, Daniel Mühlbauer, Julian Huff, Julian Süß, Christian Vetter, Laura Bruckner, Simon Werther
Kapitel 4. Zusammenfassende Bewertung und Interpretation der Resultate

Das generelle Ziel der vorliegenden Arbeit war es, das Führungsverhalten von Pflegekräften und Ärzten auf der Basis von Datenmaterial aus neun verschiedenen Krankenhäusern der Allgemeinversorgung in Nordrhein-Westfalen zu beschreiben und empirisch zu analysieren. In den vorausgegangenen Kapiteln wurde versucht, diesem Ziel durch eine detaillierte Analyse ausgewählter Teilaspekte dieses komplexen Phänomens gerecht zu werden. In diesem abschließenden Kapitel geht es jetzt sowohl um eine zusammenfassende Diskussion und Interpretation der wichtigsten Ergebnisse als auch um eine kurze Darstellung von einigen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Führungskräftepotentials in der beruflichen Praxis der stationären Gesundheitsversorgung.

Petra Rixgens
Kapitel 10. Gender Mainstreaming – Eine Strategie zur Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Karriere?

Dieser Beitrag widmet sich der Frage, wie staatliche Institutionen und staatsnahe Betriebe das Instrument Gender Mainstreaming für eine verbesserte Vereinbarkeitspolitik nutzen können. Um dieser Frage nachzugehen, wird u.a. das Konzept, die kurze historische Entwicklung sowie einige Methoden und Instrumente vorgestellt. Seit Begriffsprägung auf der dritten UN-Weltfrauenkonferenz 1985 im afrikanischen Nairobi wird durch das Konzept Gender Mainstreaming die Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen und Lebenssituationen der Geschlechter in politischen Entscheidungen gefordert. Die Autorinnen ziehen eine Reihe von positiven Beispielen aus Deutschland und Österreich heran, um das Potential und die Umsetzung von Gender Mainstreaming aufzuzeigen. Beispielweise lassen sich durch die Anwendung von Gender Mainstreaming neue Konzepte zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Karriere (z. B. „Führung in Teilzeit“) für Frauen ermöglichen.

Maria Mucke, Madeleine Hees, Stefanie Bauer
Kapitel 5. Veränderte Rollen im HRM – neue Kompetenzanforderungen? Entwicklung eines HRM-Kompetenzmodells
Entwicklung eines empirisch validierten HRM-Kompetenzmodells in Österreich, Tschechien, der Slowakei und Ungarn

Die Aufgaben des und Erwartungen an das Personalmanagement haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verändert und zusätzlich auch erweitert. Während zunächst die Administration im Vordergrund der Personalarbeit stand, rückten ab den 1970er-Jahren die MitarbeiterInnen als Unternehmensressource in den Fokus – und die Personalentwicklung gewann an Bedeutung. In den vergangenen drei Jahrzehnten wurde ebenso der Ruf nach einer strategischen Ausrichtung der Personalarbeit laut. Diese Veränderungen in den Rollen des HRM ziehen die Frage nach veränderten Kompetenzanforderungen nach sich. Der vorliegende Buchbeitrag diskutiert die Entwicklung eines HRM-Kompetenzmodells. Methodisches Vorgehen: 1) Literaturstudie 2) Qualitative Vorstudie in den Ländern Österreich, Tschechien, Slowakei und Ungarn 3) Quantitative Hauptstudie zur empirischen Validierung des HRM-Kompetenzmodells in den genannten Zielländern. Obgleich die Selbsteinschätzungen über die Landesgrenzen hinweg sehr ähnlich waren, werden Unterschiede und Handlungsansätze kurz diskutiert.

Barbara Covarrubias Venegas, Katharina Thill, Julia Domnanovich
Die Zukunft der Wertschöpfung – dezentral, vernetzt und kollaborativ

Will man über die Zukunft der Wertschöpfung diskutieren, kommt man nicht umhin, sich zunächst mit der Frage auseinanderzusetzen, was Wertschöpfung heute eigentlich bedeutet. Von welchem Wert reden wir? Und wer schöpft oder vielleicht treffender schafft Wert? Weltweit können wir beobachten, wie Menschen sich vernetzen und (weitestgehend) frei von Hierarchie und Markt und in der Regel unentgeltlich mit oder ohne Unternehmensbeteiligung gemeinsam Wert schöpfen. Neue Wertschöpfungsmuster sind dadurch entstanden, die entgegen traditioneller Konzepte auf Offenheit basieren und kollaborativer sowie dezentraler Natur sind (zusammengefasst im Konzept der Bottom-up-Ökonomie). Ein interdisziplinärer Ansatz ist erforderlich, der die verschiedenen Sichtweisen aus Technik, Gesellschaft und Recht über wirtschaftliche Perspektiven hinaus vereint.

Tobias Redlich, Manuel Moritz
4. Mitdenken, Mitfühlen, Mithandeln, Mitverantworten von Mitarbeitenden anregen

Wie kamen Sie als Professor für Personalmanagement darauf, sich mit Märchen auseinanderzusetzen?Rolf Wunderer: Das verlief in Etappen. Schon in Aus‐ und Weiterbildungsveranstaltungen gebrauchte ich gerne Metaphern. Sie sind eingänglicher als nur Sachinformationen. Und die Seminarteilnehmer haben oft sehr positiv darauf reagiert. Noch nach Jahren konnten sie sich an diese Vorträge erinnern – oft mehr als an fachliche Inhalte.

Prof. Rolf Wunderer
7. Rückblende

Jürgen Scholl und Alexander Kolberg sprachen mit Rolf Wunderer, in Wunderer 2012Gleich zwei Jubiläen feiert in diesen Tagen Professor em. Dr. Rolf Wunderer, Gründer und langjähriger Leiter des St. Gallener Instituts für Führung und Personalmanagement: 75. Geburtstag und 50 Jahre Forschungstätigkeit. Für die Personalwirtschaft Anlass genug, den erfahrenen Protagonisten der HR-Szene zu aktuellen Entwicklungen, falschen Trends und seinem neuen Forschungsschwerpunkt – Management und Märchen – zu befragen.

Prof. Rolf Wunderer
Google Work Rules – Nichts für Copy & Paste, aber unbedingt Testen!

Wenige Unternehmen haben uns – im Berufsleben wie auch privat – in den letzten 15 bis 20 Jahren so stark beeinflusst wie Google. Grundlage dafür sind sicherlich bedürfnis- und marktrelevante Leistungen. Leistungen, die für das Know-how unserer Zeit stehen, wie wir intelligent mit Informationen umgehen.Hinter diesen Leistungen stehen heute mehr als 50.000 Mitarbeiter. Und Google hält mit den dafür wichtigen Erfolgsfaktoren nicht hinter dem Berg, nämlich wie es Mitarbeiter rekrutiert, entwickelt, bindet und Leistung vergütet. Laszlo Bock (2016) hat in seinem Buch „Work Rules: Wie Google die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert“ dargelegt, welche Haltungen und Methoden dem Personalmanagement bei Google zu Grunde liegen. Er zeigt aber auch die Lernprozesse und Entwicklungsschritte, die dafür vollzogen wurden und die kontinuierlich stattfinden.Das Buch stellt keinen abgeschlossenen Ansatz eines „digitalen Personalmanagements“ dar, aber es finden sich viele Facetten, die für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung interessant sein können:Start-ups, die ein disruptives Geschäftsmodell etablieren, mögen vielleicht die Regel übernehmen „Stellen Sie ausschließlich Leute ein, die besser sind als sie selbst“ (Bock 2016, S. 323).Unternehmen, die sich strategisch vorgenommen haben, ihre Innovationskraft zu stärken, sollten sich das Konzept der zeitlichen Freiheitsgrade für die Mitarbeiter und das Führungsprinzip „Kontext statt Kontrolle“ anschauen.Führungskräfte, die die unternehmerische Kompetenz der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen stärken möchten, sollten sich Googles Ideen zur Transparenz und zur Mitarbeiterbeteiligung ansehen.Für Berater und Führungskräfte, die Veränderung fördern und managen wollen, wird der Ansatz zum pilothaften Ausprobieren und Evaluieren von kleinen Veränderungsschritten interessant sein.Vorstände, die tief verankerte patriarchalische bzw. hierarchische Unternehmenskulturen infrage stellen wollen, finden sicher Anregungen in Konzepten, wie sich ungewünschte Machtausprägungen von Führungskräften beschränken lässt und multiple Feedbackprozesse etabliert werden können.Dieser Beitrag liefert eine kurze Beschreibung der Konzepte im Buch von Bock (2016). Dann werden wir Bekanntes dem eher Unbekanntem gegenüberstellen und prüfen die Anwendbarkeit in deutschen Unternehmen. Grundlage unserer Bewertungen ist weniger eine umfassende wissenschaftliche Analyse als der Abgleich mit eigenen Erfahrungen als Personalleiter und Berater.

Rüdiger Goyk, Sven Grote
Chapter 5. Diversity Analytics: Stand und Perspektiven

Belegschaften in deutschen Unternehmen werden deutlich vielfältiger, was Alter, Geschlecht und kulturellen Hintergrund angeht, mit Folgen für die Arbeitswelt, die wir bislang nur unvollständig absehen können. Die Politik mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz und internationale Investoren haben zudem dafür gesorgt, dass viele größere Unternehmen ein formales Diversity Management betreiben.

Arbeitskreis Controlling heterogener Personalstrukturen der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.
Chapter 4. Beteiligungsmanagement in öffentlichen Unternehmen

Da die Steuerung und Kontrolle öffentlicher Beteiligungen immer wichtiger wird, beschäftigt sich dieses Kapitel mit dem Beteiligungsmanagement für die öffentliche Hand und ihren Beteiligungsunternehmen, für welche der B-PCGK geschaffen wurde. Wie in Kapitel 3.1 beschrieben, wurde dies aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung im öffentlichen Bereich erforderlich.

Tanja Spennlingwimmer
3. Betrieb von Systemen

Bei der Analyse des Betriebsverhaltens auf der Ebene der Steuer-Kreise wurden die beiden Verkettungsarten Starr und Hand-Shake beschrieben. Beide Verkettungsarten definieren den fest organisierten Zusammenhalt der Funktionalität, wobei Elemente, Komponenten, Steuer-Zellen und Steuer-Kreise in der Regel über eine gemeinsame SPS verwaltet und zu einem sinnvollen Ablauf mit gezielter Wertschöpfung gesteuert werden.

Detlef Habenicht
Teil 3. Einführung und Betrieb eines Entgeltsystems

Im Teil 2 dieses Buches wurde dargelegt, wie die einzelnen Entgeltkomponenten zu gestalten sind und in welchem Verhältnis etwa diese Komponenten zueinander dimensioniert werden.

Dipl.-Ing. Gerd Ulmer
Teil 1. Warum Entgeltsysteme?

Nicht wenige Führungskräfte haben sich an Lohn- und Gehaltsfragen die Finger verbrannt, zahlreiche Mitarbeitende resignieren und fühlen sich als Geschädigte, mancher Personalmanager zweifelt an der Tauglichkeit der Methoden und möchte dennoch nicht auf sie verzichten. Im Brennpunkt der Kritik stehen die Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung, das Mitarbeitergespräch und die leistungsorientierte Lohnreaktion.

Dipl.-Ing. Gerd Ulmer
1. Grundlagen des Controllings

Controlling ist ein vielschichtiger Begriff. Mit Controlling bezeichnete Stellen führen ganz unterschiedliche Tätigkeiten aus und übernehmen unterschiedliche Rollen in Unternehmen. Der Grundlagenteil dieses Buches nähert sich dem Bereich sowohl aus der Praxis als auch aus der Theorie an. Unter das theoretische Leitbild der „Rationalitätssicherung der Führung“ werden die vorher dargestellten praktischen Einsatzfelder von Controllern gefasst. Anschließend werden die Möglichkeiten der organisatorischen Einordnung der Controlling-Abteilung als Stabs- oder Linienstelle zusammen mit der hierarchischen Ansiedlung in der Unternehmensorganisation diskutiert. In großen Unternehmen stellt sich zudem die Frage, ob das Controlling zentral oder dezentral organisiert werden sollte. Damit verbunden sind verschiedene Vor- oder Nachteile für die Wahrnehmung der Rationalitätssicherung der Führung. Daneben befasst sich das Kapitel damit, welche fachlichen und überfachlichen Anforderungen erfolgreiche Controller erfüllen sollten.

Prof. Dr. Stefan Behringer
Chapter 6. Personalcontrolling

Den vierten und letzten Bestandteil des integrierten Personalmanagement-Ansatzes bildet die Messung der Personalmanagement-Effizienz im Rahmen des Personalcontrolling. Das Personalcontrolling umfasst drei zentrale Elemente. Zunächst müssen geeignete Instrumente und Methoden ausgewählt werden, mit denen die Effizienz des Personalmanagement gemessen werden kann.

Dirk Holtbrügge
Chapter 1. Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung

Seit der Herausbildung eigenständiger Personalabteilungen in industriellen Großunternehmungen im ausgehenden 19. Jahrhundert haben sich Inhalt, Ziele und Methoden des Personalmanagement fundamental gewandelt. In traditioneller Auffassung kam dem Personalwesen als betriebliche Instrumentalfunktion die Aufgabe zu, den Faktor Arbeit möglichst optimal an die rechtlichen, technologischen, organisatorischen und marktlichen Rahmenbedingungen der Unternehmung anzupassen.

Dirk Holtbrügge
Chapter 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagement

Im Unterschied zu den anderen Managementfunktionen zeichnete sich das Personalmanagement lange Zeit durch eine relative Theoriearmut aus. Im Vordergrund stand zumeist die Entwicklung personalpolitischer Instrumente in der betrieblichen Praxis, die anschließend von der Wissenschaft abstrahiert und systematisiert wurden. Entsprechend stand die Beschreibungsfunktion im Vordergrund.

Dirk Holtbrügge
Chapter 4. Bedingungen des Personalmanagement

Der Einsatz unterschiedlicher Instrumente des Personalmanagement sowie deren Effizienz werden durch verschiedene externe und interne Bedingungen beeinflusst. Zu den externen Bedingungen zählen das Arbeitsrecht und der Arbeitsmarkt, während die Unternehmungsstrategie und der Internationalisierungsgrad die wichtigsten internen Bedingungen darstellen.

Dirk Holtbrügge
5. Gestaltungsansätze zum Management Sozial-Ökonomischer Allianzen

Die bisherigen Ausführungen, insbesondere die Herleitung und Begründung des Kooperationsbedarfs zwischen Profit- und Nonprofit-Organiationen, wurden sehr stark vom systemorientierten Ansatz geprägt, bei dem das Verhältnis von System und Umwelt die zentrale erkenntnisleitende Betrachtungsebene darstellte. Die Argumentation, derzufolge Profit- und Nonprofit-Organisationen aus kausalen überlebensnotwendigen Zwängen eine symbiotische Beziehung eingehen, sah in den aufgezeigten gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Umweltveränderungen die Ursache und in der Kooperation unterschiedlicher Systeme deren (zwangsläufige) Wirkung.

Elmar Pankau
Controlling als interner Dienstleister 4.0

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch als wissenschaftliches Gebiet der Betriebswirtschaftslehre hat das Controlling eine wechselvolle Geschichte hinter sich. Es hat sich noch kein einheitliches Controllingverständnis durchgesetzt, gleichzeitig ist das Controlling durch die Digitalisierung einem massiven Wandel unterzogen. In diesem Beitrag wird auf der Basis eines aktuellen Controllingverständnisses (Business Partner) aufgezeigt, welche Aufgaben und Kompetenzanforderungen durch Digitalisierung entstehen und wie sich dadurch das Controllingverständnis verändert bzw. erweitert.

Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher, Univ.-Prof. Dr. Friederike Wall
Chapter 7. Methodisches Vorgehen

Zur Beantwortung der in Kapitel 6 formulierten Forschungsfragen wird eine schriftliche Mitarbeiterbefragung (Primäre Datenerhebung) mit Hilfe des Online-Tools EvaSys V6.025 eingesetzt. Die Entscheidung für eine Online-Befragung ist wie folgt begründet: Online-Befragungen haben im Vergleich zu postalischen Befragungen den Vorteil, dass sie mit einem geringeren Kostenaufwand verbunden sind (abgesehen von den Anschaffungskosten der Befragungssoftware).

Anja Heine
Chapter 5. Theoretischer Rahmen

Im diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen dargelegt, die als Basis für die empirische Untersuchung in Kapitel 7 zugrunde gelegt werden. Zur Untersuchung des Weiterbildungsverhaltens (Fachlich und E-Mobilität) von Ingenieuren und Naturwissenschaftlern werden zunächst verschiedene Perspektiven des Weiterbildungsverhaltens vorgestellt (Kapitel 5.1). Darauffolgend wird das theoretische Rahmenmodell für diese Untersuchung, das CRCL-Modell, erläutert (Kapitel 5.2).

Anja Heine
Chapter 6. Empirische Erhebung

Aufbauend auf den theoretischen Teil dieser Arbeit und den so gewonnenen Erkenntnissen wird im nachfolgenden Abschnitt der vorliegenden Arbeit eine empirische Erhebung abgebildet. Diese soll, wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt, die vorhandene Theorie mit der gelebten Praxis vergleichen und so einen Aufschluss darüber erbringen, welche Maßnahmen von kleinen und mittelständischen Unternehmen ausgeführt werden oder mit geringen Mitteln verhältnismäßig einfach zu realisieren wären.

Jochen Heming
Chapter 5. Theoretische Entwicklung einer Arbeitgebermarke

Eine personalisierte Employer Brand zu entwickeln ist das Hauptziel von den vielen verschiedenen Employer Branding Maßnahmen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die verschiedenen Maßnahmen als strategischer Prozess konzipiert und in die Unternehmensstrategie implementiert werden. Um den Entwicklungsprozess einer Employer Branding Maßnahme zu verdeutlichen, werden die einzelnen Prozessschritte in Abbildung 7 dargestellt.

Jochen Heming
16. Informationsmanagement

Sie lernen- die verschiedenen Aufgabenbereiche des Informationsmanagements kennen,- wie die Architektur eines Informationssystems aufgebaut ist,- warum ITIL ein wichtiger Standard bei Bereitstellung von IT-Services ist,- welche Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie existieren,- wie die IT organisiert wird,- welche unterschiedlichen Formen von IT-Outsourcing wichtig sind,- welche Bedeutung rechtliche Vorschriften bei der Informationsverarbeitung haben.

Dietmar Abts, Wilhelm Mülder
Kapitel 2. Komplexität – Herausforderungen für Unternehmen und Management

Das Kapitel befasst sich mit dem Begriff und den Merkmalen von Komplexität. Es beschreibt den Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Systemen sowie verschiedene Formen von Komplexität wie zum Beispiel Binnen- und Außenkomplexität anhand von Fällen aus dem Unternehmenskontext. Die Wirkung komplexer Situationen auf den Menschen wird auf der Basis der Ansätze von Dietrich Dörner (Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, 2. Aufl., Rowohlt, Reinbek, 2014) und Peter Kruse (Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität, https://www.youtube.com/watch?v=yn0MU1tW4jg, 2016) erläutert. Die zentralen Thesen dieses Buches, nämlich, dass linear-kausale Managementansätze der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle in komplexem, dynamischem Umfeld an ihre Grenzen stoßen und ein Paradigmenwechsel in Führung und Management erforderlich ist, werden in ihren Grundprinzipien dargelegt. Die Ableitung verschiedener Handlungsoptionen im Umgang mit Komplexität rundet dieses Grundlagenkapitel ab.

Rita Scheinpflug
Kapitel 6. Employer Branding muss mehr sein als „nur“ eine bunte Kampagne!

Das Thema Employer Branding wird – obwohl nun schon seit einigen Jahren etabliert – immer noch vorrangig begrenzt auf Personalmarketing diskutiert. Dieser Beitrag betrachtet Employer Branding aus einer strategischen Perspektive und sieht es als eine vielversprechende Antwort auf eine häufig komplexe Wirklichkeit aus Sicht von Human Resources. Dazu wird ein identitätsbasierter Ansatz vorgestellt, der innerhalb eines theoretischen Rahmens zahlreiche praktische Anregungen basierend auf den Erfahrungen der MYTOYS GROUP enthält. Ausgehend von dem Prozess zur Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung und der besonderen Berücksichtigung des Themas Erwartungsmanagement gehen die Autoren auf die interne wie externe Umsetzung der Positionierung ein. Der Employer-Branding-Wirkungskreis verdeutlicht schließlich, wie Employer Branding durch die Verzahnung der internen und externen Dimension den verdient strategischen Charakter erhält.

Jörg Engelhardt, Benjamin Kliesch
Kapitel 13. Erkennen und Steuern relevanter Verhaltens- und Entwicklungsaspekte durch Vorgesetzte

Der Beitrag befasst sich mit speziellen Aufgaben der Personalführung am Beispiel der bayerischen Polizei. Dabei stehen die Personalbeurteilung („Erkennen“) und die Beeinflussung des dienstlichen Verhaltens („Steuern“) im Vordergrund. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die Förderung und Auswahl von Beamten, die den internen Aufstieg in eine höhere Qualifikationsebene (von QE 2 in QE 3 bzw. von QE 3 in QE 4) anstreben. Für die Qualifikationsebenen 2–4 werden Anforderungen an Beamte in Sachbearbeiter- und in Führungsfunktion dargestellt. Vorhandene Instrumente zur Personalbeurteilung werden vorgestellt, Probleme und Defizite im Beurteilungsprozess werden thematisiert, insbesondere beim Einschätzen des Führungspotenzials von aufstiegswilligen Beamten. Im Zusammenhang mit der Verhaltenssteuerung werden strukturelle und personelle Aspekte behandelt, die strukturellen am Beispiel von Anreizsystemen, die personellen anhand der Anforderungen an das Führungsverhalten.

Roland Hormel, Rudolf Scharf
10. Personalmanagement
Manfred Selke
9. Finanzmanagement und Controlling in der Gesundheitswirtschaft

Das vorliegende Kapitel gliedert sich in zwei Teile. Der erste Teil handelt vom Finanzmanagement in der Gesundheitswirtschaft am Beispiel des Krankenhauses. Zunächst erfolgt eine allgemeine Einführung in das Finanzmanagement und die spezifischen Rahmenbedingungen im Krankenhausmarkt in Deutschland. Im Anschluss erfolgen eine finanzwirtschaftliche Analyse sowie ein Abschnitt zur Finanzplanung. Am Ende des ersten Teils wird näher auf das Thema Working Capital Management in Krankenhausunternehmen eingegangen, da es ein aktuell wichtiges Thema ist, welches eine intelligente Steuerung und Überwachung des Umlaufvermögens im Krankenhaus beinhaltet und auf den zweiten Teil des Kapitels überleitet. Der darauffolgende zweite Teil widmet sich dem Controlling in der Gesundheitswirtschaft. Es wird zunächst eine allgemeine Einführung in das Controlling gegeben und im Anschluss spezifische Rahmenbedingungen in der Gesundheitswirtschaft erläutert. Im darauffolgenden Abschnitt wird Controlling vor dem Hintergrund spezifischer Rahmenbedingungen in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) erläutert. Die GKV eignet sich als Beispiel besonders gut, da hier sämtliche Zahlungsflüsse aller Akteure der gesetzlichen Versorgung zusammenfließen und die Krankenkassen eine Querschnittsfunktion im System wahrnehmen. Aus diesem Grund wird hier exemplarisch Controlling am Beispiel der GKV vorgestellt. Der Hauptteil des Controlling‐Teils behandelt das Performance Measurement in der Gesetzlichen Krankenversicherung und geht im Anschluss auf das meist bekannte Managementkonzept in diesem Zusammenhang ein: die Balanced Scorecard (BSC). Dieses Konzept wird für die gesetzlichen Krankenkassen beispielhaft angewendet und kritisch diskutiert.

Oliver Tiemann, Dr. David Matusiewicz
3. Management im Krankenhaus

Um den Krankenhausmarkt zu analysieren, ist es wichtig zu verstehen, warum sich Krankenhäuser so verhalten, wie sie es tun. Offensichtlich hängt dies sowohl von externen Faktoren ab (z. B. dem Standort des Krankenhauses), als auch von Faktoren, die das Krankenhaus – also der Träger und die Mitarbeiter – selbst beeinflussen können; Letzteres wird im Folgenden als „Management“ bezeichnet. Es geht also um die Fragen, welche Ziele Krankenhausträger und Mitarbeiter verfolgen und wie sie das tun; und darum, wie die Rahmenbedingungen sich auf ihr Verhalten auswirken. Anders gesagt: Es geht nicht um die Struktur der Kliniken (das wurde im ersten Band des Lehrbuchs behandelt), sondern um ihren Zweck und ihre Funktionsweise.Der Managementbegriff als solcher kann sich sowohl auf das Management als Funktion, die Tätigkeiten von Führungskräften, als auch auf das Management als Institution, also konkrete Personen und Strukturen beziehen (Gabler 2015/1). Beides wird mit Bezug auf das Krankenhaus und dessen Trägerschaft im Folgenden näher erläutert. Dabei werden sowohl Bereiche des strategischen, als auch des operativen Krankenhausmanagements berücksichtigt. Das strategische Management befasst sich mit den Gründen für den Unternehmenserfolg oder Misserfolg, der operative Part mit der Umsetzung der strategischen Vorgaben und nimmt somit einen Hauptteil des täglichen Geschäfts ein. Es geht dabei aber weniger darum, wie ein Krankenhaus „richtig“ managt wird – wie es sonst oft in der Managementliteratur im Fokus steht –, sondern darum, das Management des Krankenhauses zu „verstehen“.

Holger Raphael
Kapitel 1. Einleitung

Die Herausgeber gehen vom folgenden Doppel-Business-Partner-Modell aus:einerseits von der „Partnerschaft“ zwischen Unternehmensführung und Personalmanagement, undandererseits von der „Partnerschaft“ zwischen Personalcontrolling als interner Berater des Personalmanagements, damit dieses seine Business-Partner-Rolle gegenüber der Unternehmensführung professioneller als bisher ausüben kann.Personalcontrolling wird als Mitgestaltung der Personalarbeit verstanden. Es umfasst Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten im Personalmanagement. Zweck des Controllings ist Führungsunterstützung, um im Sinne eines transparenten Monitorings gemeinsam Ziele des Personalressorts zu erreichen.

Helmut Siller, Jürgen Stierle, Katja Glasmachers
Kapitel 11. Personalinformationswirtschaft

Personalinformationswirtschaft ist die Gesamtheit der routinemäßig anfallenden Tätigkeiten im Personalwesen, bei denen Datenaufbereitung, -ablage und -wiedervorlage zwecks Ableitung von Informationen für Entscheidungszwecke im Vordergrund stehen. Personalverwaltung hingegen bezeichnet die Personalführung unterstützende Tätigkeiten bzw. Prozesse, die grob mit „Unterlagen in Ordnung und à jour halten“ umschrieben werden können.

Helmut Siller
Kapitel 15. Zusammenfassung und Ausblick

Die Umsetzung des (Doppel-)Business-Partner-Modells sollte in den kommenden Jahren weitergehen, d. h. einerseits ist die „Partnerschaft“ zwischen Unternehmensführung und Personalmanagement zu forcieren, andererseits gilt es auch, die „Partnerschaft“ zwischen Personalcontrolling als interner Berater des Personalmanagements zu vertiefen, damit dieses seine Business-Partner-Rolle gegenüber der Unternehmensführung professioneller als bisher ausüben kann. Personalcontrolling sollte stärker in die Gestaltung der Personalarbeit mit eingebunden werden. Zweck des Personalcontrollings sollte Führungssupport auf normativer, strategischer und operativer Ebene sein, um im Sinne eines transparenten Monitorings Ziele des Personalressorts zu erreichen und dessen Wertschöpfung zu erhöhen.

Helmut Siller
Kapitel 2. Theoretische Perspektiven des Personalmanagements

Zunächst werden die ökonomischen Ansätze zum Personalmanagement erörtert. Schon Adam Smith analysierte in seinem 1776 erschienenen Buch über die Ursachen des Wohlstands der Nationen den hohen Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung und stellte damit die Personalarbeit als eines der Kernprobleme der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften dar.

Jürgen Stierle, Roland Hormel, Tatjana Seibt
Kapitel 4. Internationales Personalmanagement

Dieses Kapitel beschäftigt sich vorrangig mit Fragestellungen rund um den internationalen Einsatz von Mitarbeitern: Es werden die Herausforderungen, aber auch die strategische Bedeutung von internationalem Personalmanagement (IHRM) diskutiert. Es werden aber nicht nur die Besonderheiten, die es beim Management von internationalem Personal in ausgewählten personalwirtschaftlichen Feldern – Rekrutierung, Training und Entlohnung – zu beachten gilt, sondern auch die mit einem Auslandseinsatz verbundenen Spezifika, wie beispielsweise die kulturelle Anpassung oder Reintegration von Expatriates, beleuchtet. Darüber hinaus werden auch die sog. „neuen“ Formen von Auslandsentsendungen kritisch betrachtet und wesentliche Chancen wie auch Risiken diskutiert. In einer strategisch angelegten Sichtweise werden auch aktuelle Fragestellungen im IHRM wie etwa globales Talent-Management, Rentabilitätsmessung von Entsendungen oder kulturelle Unterschiede im internationalen Personalmanagement erörtert. Somit wird gezeigt, dass internationales Personalmanagement – eventuell unterstützt durch Personalcontrolling – letztlich viel mehr als das klassische Thema der Auslandsentsendungen beinhaltet.

Iris C. Fischlmayr, Iris Kollinger
Kapitel 3. Integre und strategische Unternehmensführung

Personal braucht zur vollen Entfaltung seiner Fähigkeiten, Fertigkeiten und seines Commitments einerseits geordnete Strukturen, d. h. eine professionelle Corporate Governance, zudem eine Unternehmenskultur, die Innovation und Integrität fördert und Gemeinsamkeiten betont sowie eine faszinierende Vision seitens der Führung, die sich in herausfordernden Unternehmenszielen und wettbewerbsfähigen Strategien übersetzt.

Helmut Siller, Jürgen Stierle
Kapitel 6. Team-und Konfliktmanagement als Methoden der Organisationsentwicklung

Flache Hierarchien, agile Strukturen und sich selbst organisierende Netzwerke brauchen Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung. Damit T.E.A.M. als Akronym für „together everybody achieves more“ und nicht für „toll, einer allein macht’s“ steht, sind Regeln des Teammanagements zu beachten. Unterschiedliche Erfahrungshintergründe und kulturell bedingte unterschiedliche Werte verstärken einerseits das Konfliktpotenzial in multikulturellen Teams. Andererseits bieten funktionierende interkulturelle Teams ein hohes Kreativitätspotenzial, da unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen und Arbeitsweisen eingebracht werden können. Konfliktmanagement stellt eine große Herausforderung vor allem für Führungskräfte dar. Ungeklärte und schwelende Konflikte, die häufig aus einer vermeintlichen Kleinigkeit heraus entstanden sind, können Abläufe und Prozesse in Unternehmen massiv stören. Es lohnt, in ein funktionierendes Konfliktmanagement zu investieren und die Belegschaft für den Umgang mit Konflikten zu sensibilisieren und zu schulen. Nur durch eine positive Sichtweise auf und einen angstfreien Umgang mit Konflikten können Energien, die sonst in der Konfliktaustragung „verpulvert“ würden, positiv genutzt werden.

Ümit N. Civan, Barbara Reyer, Katja Glasmachers
Kapitel 7. Personalbeschaffung

Personalauswahl, Employer Branding (Arbeitgebermarke) und Personalbeschaffung gewinnen für ein Unternehmen heute zunehmend den Charakter von Investitionsentscheidungen. Personalbeschaffung durchläuft idealerweise einen mehrstufigen Prozess, und es gilt, die Vor- und Nachteile mehrerer Formen der Beschaffung gegeneinander abzuwägen. Google oder Facebook protokollieren heute jeden Schritt, den wir im Internet machen, und aus der damit gesammelten Datenfülle erstellen sie exakte Personenprofile. Auf Bestellung selektieren sie daraus Vertreter der Zielgruppe, die ein Unternehmen sucht, die in der Folge mit Werbebannern auf ihren bevorzugten Internet-Seiten erfreut werden. Ganz vermeiden lässt sich ein Streuverlust in großen Business-Netzwerken wie Xing oder LinkedIn nicht. Und – vor allem bei gehobeneren Positionen – kommt auch Executive Search durch spezialisierte Personalberater zum Einsatz.

Tim Kuster
Kapitel 8. Personalbeurteilung und Personalentwicklung

Sicherstellung und Optimierung der Leistung der Mitarbeiter sind zentrale Aufgaben des Personalmanagements, die durch die Personalbeurteilung erfüllt werden sollen. Mithilfe verschiedener Methoden sollen das bisherige Verhalten der Mitarbeiter (Leistung) und deren Entwicklungsmöglichkeiten (Potential) möglichst objektiv beurteilt werden. Personalentwicklung ist ein Instrument, das künftige Entwicklungen erkennt und daraufhin sowohl personalpolitische als auch personalaus- und -weiterbildende Maßnahmen entwickelt und einsetzt. Zunächst wird auf den vielschichtigen Begriff der Personalentwicklung eingegangen. Danach werden Inhalte, Instrumente und Methoden der Personalentwicklung vorgestellt. Zudem werden Problemfelder aufgezeigt und Bildungscontrolling als Maßnahme der Qualitätssicherung vorgestellt.

Tatjana Seibt, Roland Hormel, Sabrina Kröger
Kapitel 9. Personalcontrolling

Personalcontrolling sollte heute verstärkt als Business Partnerschaft des HR-Verantwortlichen agieren: Als transparentes Monitoring, dass die Ziele der Organisation bestmöglich erreicht werden können (hier gehört doch ein Beistrich, oder?) und dass auf dem Weg der Zielerreichung Klarheit über die momentane Position und den Kurs Richtung Ziel besteht („Personalmanagement Cockpit“).Dieser Beitrag behandelt Personalcontrolling (PC) aus der Sicht eines ganzheitlichen, interdisziplinären Managements. PC wird dabei verstanden als Lenkung der Personalarbeit zur Erzielung der optimalen Wertschöpfung im Unternehmen. PC umfasst die Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten, die für das Personalmanagement relevant sind.Im Vordergrund stehen die Ebenen desnormativen PC (betrifft vor allem Werte, Leitbild und Personalpolitik),strategischen PC (betrifft vor allem personalwirtschaftliche Strategien),operativen PC (betrifft u. a. Planung und Überwachung von Personalkosten und -leistungen)und wichtiger Instrumente des PC auf der jeweiligen Ebene.

Helmut Siller
Kapitel 2. Betriebswirtschaftliche Grundlagen zu Umstrukturierungen

Leitfragen dieses Kapitels:Wie ist eine Umstrukturierungen zu definieren?Welche Strukturen werden durch eine Umstrukturierung angepasst?Was sind mögliche Ursachen von Umstrukturierungen?Welche Probleme können sich bei Umstrukturierungen ergeben?Welche Implikationen ergeben sich aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive für die steuerliche Würdigung im Rahmen der Funktionsverlagerung?Wie kann ein Praxisbeispiel zur Umsetzung einer Umstrukturierung aussehen?

Björn Heidecke, Andreas Süß, Christine Hoefer
Kapitel 1. Big Data – Datenanalyse als Eintrittskarte in die Zukunft
Grundlagen und zentrale Begriffe

In diesem Abschnitt werden Zielsetzung, Inhalte und Einsatzbereiche von Big Data vorgestellt. Big Data gilt seit mehreren Jahren als Werkzeug und Methode um zusätzliche bislang ungenutzte Daten zu analysieren und für Entscheidungen, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu nutzen. Die Einsatzbereiche sind vielfältig und bislang kaum ausgeschöpft. Ob im Marketing, Unternehmenscontrolling, Personalmanagement oder in der Produktion, überall lassen sind Big-Data-Technologien nutzen.

Andreas Gadatsch
5. Chancengleichheit zwischen Teilzeit- und Vollzeitführungskräften

Für die Verbreitung von Führung in Teilzeit ist es ohne Zweifel von Bedeutung, wie Organisationen mit dem Wunsch nach einer Teilzeitstelle im Management und mit den teilzeitarbeitenden Führungskräften selbst umgehen. Wer eine Position im Management mit reduzierten Wochenarbeitsstunden ausfüllt, möchte trotzdem spannende Aufgaben übernehmen und keine Nachteile gegenüber den vollzeitarbeitenden Kollegen und Kolleginnen wahrnehmen. Der antizipierten Chancengleichheit zwischen Teilzeit‐ und Vollzeitführungskräften kommt daher eine besondere Bedeutung zu. Dieser Beitrag nähert sich dem Fairness‐Aspekt über grundlegende Begrifflichkeiten, die Rahmenbedingungen im Management, Befunde der Karriereforschung sowie empirische Aussagen von teilzeitarbeitenden Führungskräften an. Es wird deutlich, dass die wahrgenommene Chancengleichheit stark von den handelnden Personen abhängt und daher jeder Einzelfall gesondert betrachtet werden muss.

Dr. Günther Vedder, Margit Vedder
Kapitel 5. Die Entwicklung einer Personalstrategie am Beispiel von Union Investment

Union Investment ist das Kompetenzzentrum für Asset Management in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Über 2267 Mitarbeiter betreuen ein verwaltetes Vermögen von rund 166 Mrd. EUR in über 886 verschiedenen Fonds. Mit über 4,6 Mio. Kunden zählt die Gruppe damit zu den führenden deutschen Fondsgesellschaften.

Oliver Best
Kapitel 29. Strategy Map: So wirken weiche Faktoren auf harte Finanzkennzahlen

In den Jahren 2004/2005 erarbeitete die Hamburg-Mannheimer Versicherungs-AG ein neues Konzept für moderne zukunftsorientierte Personalarbeit. In einem Projekt wurde die „HR-Scorecard“ entwickelt, ein Instrument zur effizienten Steuerung im Personalcontrolling.

Uwe Loof
Kapitel 23. Recruiting im Vertrieb als strategische Herausforderung für Führungskräfte

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung. Lebensorientierungen von Menschen verändern sich im Laufe von Generationen und mit ihnen auch die Lebensgewohnheiten. Dort, wo früher die Gesellschaft die Normen definierte, die über die Allgemeinkultur gelebt wurden, ist es heute individueller geworden.

Roger Kihn
Personal strategisch planen: Bestandsaufnahme und Handlungsansätze

Um auf zentrale Megatrends und die mit ihnen einhergehenden Konsequenzen schnell reagieren zu können, benötigen Unternehmen eine strategische Personalplanung. Dabei geht es nicht nur darum, den heutigen Personalbestand und -bedarf in den Blick zu nehmen. Vielmehr sind auch zukünftige Entwicklungen mitzudenken, die die Verfügbarkeit des Personals in quantitativer und qualitativer Hinsicht tangieren. Damit auch langfristig gesehen das notwendige Personal zur richtigen Zeit, am rechten Ort und mit der richtigen Qualität zur Verfügung steht, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise. Ausgehend von der Bildung von Jobfamilien bis hin zur Ableitung von Folgeplanungen zeigt der Beitrag bewährte Methoden und Vorgehensweisen, die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch eine weitsichtige strategische Personalplanung sicherzustellen.

Jutta Rump, Lisa-Marie Kreis, René Schmoll
Fünfte Essenz: Tun
Jörg Buckmann
Chapter 1. Phänomen Subjektivierung von Arbeit

Der Begriff des Subjekts als Ausgangspunkt einer Subjektivierungsperspektive ist soziologisch bis philosophisch zu klären. Dabei ist die Verwendung ausgesprochen heterogen. Beginnend mit aufklärungsassoziierten Deutungen des mündigen Individuums als Subjekt innerhalb der gesellschaftlichen Analyse (etwa in Anlehnung an Kants Aufruf “Habe Mut dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ – vgl. Kant, 1784 –) oder ganz anders und dennoch mit aufklärerischem Anspruch der mit Klassenbewusstsein ausgestatte Einzelne (vgl. Fischer, 1984, S.71 bzgl. Marx), bis hin zur subjektorientierten Soziologie, die, allgemein gesagt, den handelnden Akteur in den Mittelpunkt stellt, um das konstitutionelle Wechselverhältnis von Mensch und Gesellschaft zu untersuchen (vgl. Bolte, 1983) und somit eher auf ihre eigene Methode denn auf eine Implikation vermeintlicher Mündigkeit Bezug nimmt, ist das Feld ausgesprochen weit.

Michael Bretschneider-Hagemes
Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement

Betrachtet man die Stellung des Personals im öffentlichen Sektor, dann lässt sich in den letzten Jahren ein bedeutender Wechsel beobachten. Während sich in der privaten Wirtschaft im Laufe der 1970er und 1980er Jahre ein eigenständiger Zweig „Personalwesen“ herauskristallisierte, der neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Aspekte der Psychologie und Soziologie integrierte, dominierte im öffentlichen Sektor lange Zeit die Beeinflussung des „Personenstandswesens“ durch die Rechtswissenschaften mit den Schwerpunkten der exakten Einreihung, langfristiger Anstellungen und der pflichtgemäßen Aufgabenerfüllung für den „Dienstherrn“. Eine eigenständige Personallehre für den öffentlichen Sektor wurde nicht entwickelt (vgl. Reichard 1987: 227 ff.). Die Querschnittsfunktion Personal mit neuen Schwerpunkten wuchs in den letzten Jahren am ehesten aus der bestehenden Personaladministration heraus.

Norbert Thom, Adrian Ritz
Personalrekrutierung, -entwicklung und -auslastung in föderalen Verbänden. Mit gezielter Kooperation neuen Anforderungen begegnen

Die Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens sind mit der demografischen Entwicklung einer alternden Bevölkerung mit multimorbiden Krankheitsbildern, steigenden Innovationen und verstärkten Konzentrationstendenzen konfrontiert, die zu einem erhöhten Bedarf an Gesundheits- und Pflegedienstleistungen und einer stark wachsenden Sozialwirtschaft führen. Demgegenüber steht ein dramatischer Mangel an qualifiziertem Fachpersonal, welches in der Dienstleistungsbranche Sozialwirtschaft die zentrale Schlüsselressource darstellt. Im Wettbewerb um knapper werdende und gut qualifizierte Fachkräfte erlangt daher das strategische Personalmanagement zunehmend an Bedeutung. Der Beitrag zeigt Modelle von Kooperationen und Zusammenschlüssen im Personalbereich. So können auch föderale Organisationen mit der Steuerung der wichtigsten Ressource qualitative und quantitative Vorteile erzielen.

Matthias Borchers
Kapitel 26. MitarbeiterbefragungMitarbeiterbefragung : Fragebogen für Zielvereinbarungen (FfZ)Fragebogen für Zielvereinbarungen (FfZ)

Das sicherlich aussagekräftigste Instrument eines Personalcontrollings ist eine flächendeckende Mitarbeiterbefragung bei allen Beschäftigten, die in ein Zielvereinbarungssystem einbezogen sind. Eine Vollbefragung mit professioneller Konzeption und Auswertung ist zweifellos vergleichsweise aufwendig, erbringt aber sehr präzise Anhaltspunkte für die Bausteine und Aktivitäten in einem MbO-System, bei denen optimierend nachgesteuert werden sollte.

Klaus Watzka
Chapter 3. Die Notwendigkeit für Anpassungen im Humanressourcen-Management

Humane Ressourcen werden vom renommierten Gabler Wirtschaftslexikon aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Humanvermögen übersetzt und umfassen die „Gesamtheit der Leistungspotenziale (Leistungsreserve), die einem Unternehmen durch seine Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden“ (Kleinhenz et al., 2014). Obwohl mit dem Stichwort „human“ ein Bezug zum Menschen an sich bereits hergestellt wird, interessiert in diesem Sinne nicht der Mitarbeiter, sondern vielmehr sein dem Unternehmen zur Verfügung gestelltes Leistungspotenzial.

Amira Gazawi-Triebke
Kapitel 2. Controlling – das Cockpit für den Gründer

In diesem Kapitel soll ein gemeinsames Verständnis für den Nutzen und die Notwendigkeit von Controlling für junge Unternehmen geschaffen werden. Dazu wird zunächst eine allgemeine Definition von Controlling vorgenommen. Anhand dieser Definition wird anschließend Nutzen und Notwendigkeit des Controllings in jungen Unternehmen dargestellt.

Jürgen Diehm
3. Personalarbeit zwischen Wunsch und Wirklichkeit

In diesem Kapitel geht es vor allem darum, die häufig in der Literatur beziehungsweise in Publikationen geschilderten idealtypischen Ausprägungen des Personalmanagements der vorherrschenden Wirklichkeit in vielen Unternehmen und Institutionen kurz gegenüberzustellen, um dem Leser eine Einordnung seiner eigenen Situation zu ermöglichen.Nicht von ungefähr kann man in all den Jahren wie auch aktuell sehr oft ein für das Personalressort sehr negatives Ergebnis nachlesen, zum einen genießt bei deutschen Managern das Personalmanagement kaum Wertschätzung, insbesondere wenn es um die Wertschöpfung geht.Von daher ist es immer erforderlich, zunächst eine realistische Standortbeschreibung der Personalarbeit vorzunehmen, um unter deren Berücksichtigung pragmatische Zielsetzungen für ein professionelles Personalmanagement im Unternehmen festlegen zu können. Ergänzend hierzu erfolgt dann eine kurze Beschreibung der generellen Herausforderungen an das HR‐Management, die zwar von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein können, aber in ihrer funktionalen und strukturellen Ausrichtung ähnlich gelagert sind.

Gerhard Hölzerkopf
6. Schwerpunkte eines ganzheitlichen Personalmanagements

In diesem Kapitel wird bewusst eine Auswahl wichtiger Kernelemente kurz beschrieben, da es ansonsten den Rahmen dieses Buches sprengen würde, wie es auch der zu Anfang des Buches genannten Zielgruppenausrichtung nicht entspräche.Jedoch wird bei drei Themen eine Ausnahme gemacht, und zwar handelt es sich um das „Beurteilungswesen“, die „Mitarbeiterführung“ und das „Personal‐Controlling“. Denn dies sind in der Regel Themenstellungen, die zentrale Aufgabenstellungen eines jeden Vorgesetzten betreffen, auch wenn dies in dem einen oder anderen Unternehmen nur eingeschränkt oder mitunter sogar gar nicht der Fall sein mag.

Gerhard Hölzerkopf
Kapitel 13. Inhaltliche Ausgestaltung des Leistungsangebots eines HR Shared Service Centers am Beispiel der elektronischen Personalakte

Sinn und Zweck von HR Shared Service Centern ist die Erbringung standardisierter und transaktionsorientierter Serviceleistungen für alle Einheiten eines Unternehmens unter dem maßgeblichen Ziel der Effizienzverbesserung (Petry 2013, S. 1264). Personalwirtschaftliche Handlungsfelder, die häufig durch ein Shared Service Center übernommen werden, sind die Personalbeschaffung, Personalverwaltung und Entgeltabrechnung. Durch den Gedanken der „Shared Services“ kommt es in der Regel zu einer völlig neuen Ausrichtung der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten und Prozesse.

Katharina Klages
Kapitel 7. Instrumente der Personalarbeit

Der HR-Bereich bietet HRM-Services für das Management und die Fachbereiche an. Arbeitszeitsysteme, Entlohnungs- und AnreizsystemeAnreizsystem sowie GesundheitsmanagementGesundheitsmanagement sollen Führungskräfte und Mitarbeiter an das Unternehmen binden und hohes CommitmentCommitment und LeistungsmotivationLeistungsmotivation fördern. Wegen des Trends zur Individualisierung werden die Instrumente auf die Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten. Für neue Themen, z. B. demografischer WandelDemografischer Wandel, Internationalisierung, Diversity ManagementDiversity Management und Generation YGeneration Y, entwickelt der HR-Bereich Konzepte und Systeme, um den Anforderungen gerecht zu werden und selbst neue Trends der Personalpolitik aufzugreifen. PersonalfreisetzungPersonalfreisetzung, FluktuationFluktuation und PersonalcontrollingPersonalcontrolling gehören zu den Services des HR-Bereichs als Business PartnerHR-Business Partner.

Bernhard Miebach
Kapitel 1. Entwicklung und Grundlagen von HRM

Das Human Resource ManagementHuman Resource Management (HRM) (HRM) hat seit Anfang der 1970er Jahre die Entwicklung vom „Lohnbüro“ zu dem HR-Bereich durchlaufen, der sich als strategischer HR-Business PartnerHR-Business Partner versteht, professionelle PersonalmanagementsystemePersonalmanagementsystem einsetzt und die Gewinnung und Bindung leistungsmotivierter und qualifizierter Mitarbeiter als kritischen Erfolgsfaktor des Unternehmens verantwortet. Neben dem Überblick über die Gegenstandsbereiche von HRM werden wissenschaftliche Theorien der Arbeitsorganisation dargestellt, die zur Begründung und Bewertung von HRM-Themen bedeutend sind. Erweitert werden die theoretischen Grundlagen um die Darstellung spezieller HRM-Theorien, z. B. das Zusammenhangsmodell des HR-Erfolgs von Beer[aut]Abele, Andrea E oder das Modell der People-Based StrategyPeople-Bases Strategy von Pfeffer[aut]Pfeffer, Jeffrey.

Bernhard Miebach
Kapitel 4. Nutzung von Arbeitszeugnissen

Wie auch schon bei der Zeugniserstellung ist auch bei der Zeugnisanalyse im Gesamtsample die Personalabteilung mit 88,6 % der Nennungen mit Abstand der wichtigste Akteur.

Steffi Grau, Klaus Watzka

Premium Partner