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2021 | Book

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Personalentwicklung als Managementfunktion

Praktische Grundlagen und zukunftsfähige Konzepte

Author: Jürgen Peterke

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Table of Contents

About this book

In diesem Fachbuch vermittelt Jürgen Peterke konzeptionell fundiert und praxisbezogen Grundlagen der Personalentwicklung. Dabei betrachtet der Autor Personalentwicklung aus dem Blickwinkel des Managements. Viele Manager an der Spitze von Unternehmen haben die Bedeutung von Lernen und Entwicklung für die Zukunft ihres Unternehmens erkannt. Mitarbeiter sind eine wichtige Ressource jedes Unternehmens, und ihre Weiterentwicklung und Qualifizierung sind ausschlaggebend für dessen Zukunftschancen.

Jürgen Peterke zeigt auf, wie Personalentwicklung und Lernen zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens werden können und wie Fehlentwicklungen vermieden werden. Aktuelle Fragen, die sich aufgrund von Digitalisierung und Globalisierung im Hinblick auf die weitere Qualifizierung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter stellen, werden berücksichtigt.

Praxiserprobte Ansätze und Umsetzungshinweise machen dieses Buch sowohl für Personalentwickler und Personalleiter als auch für Führungskräfte und Manager zu einer wertvollen und stimulierenden Lektüre.

Frontmatter

1. Personalentwicklung – Lernen zum Wettbewerbsvorteil entwickeln

Zusammenfassung

Personalentwicklung gerät unter Druck. Weiterbildung und Seminarlernen werden als Kostenthema mit fragwürdigem Effekt wahrgenommen. Digitale Lernformen erscheinen effizienter und individueller gestaltbar. Die Frage nach dem Mehrwert, den Qualifizierung und Entwicklung generieren, endet nicht selten zum Nachteil der im Unternehmen etablierten Funktion Personalentwicklung. Dabei wird in Unternehmensleitungen inzwischen diskutiert, dass die Fähigkeit, zu lernen und sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, eine strategische Notwendigkeit darstellt. Doch nun, da diese Diskussion um das Lernen im Management endlich geführt wird, scheinen die bisherigen Angebote der Personalentwickler weniger gefragt. Was kennzeichnet heutige und zukunftsfähige Ansätze, wie kann, wie muss sich Personalentwicklung aufstellen, um im Unternehmen einen markanten Wertschöpfungsbeitrag zu leisten – und die eigene Existenz zu legitimieren? Wie wird Personalentwicklung im Unternehmen zur Managementfunktion?

Jürgen Peterke

2. Fehlentwicklungen in der Personalentwicklung

Zusammenfassung

Es gibt in der Personalentwicklung immer wieder Trends, die mit viel Marketinggeschrei inhaltlich eher Irrelevantes in die Unternehmen zu tragen versuchen. Manchmal wird alter Kaffee in neuer Verpackung neu aufgebrüht, manchmal sind es einzelne Methoden, die plötzlich mit einem umfassenden Anspruch auftreten.

Gelegentlich handelt es sich um durchaus ernst zu nehmende Ansätze, die aber einseitig ausgerichtet sind, oder aber um durch große Trainingsinstitute vermarktete Inhalte, die zwar als Themen und in der methodisch didaktischen Aufbereitung brauchbar sind, aber sich nur durch das Label von genauso professionell ausgestalteten Inhalten anderer Institute oder Einzelberatern unterscheiden – und durch den Preis für die kreative Wortschöpfung.

Ob die Maßnahmen jeweils sinnvoll sind, hängt dann ohnehin von der Bedarfssituation und der Fähigkeit ab, die Maßnahmen im Design exakt auf die Bedürfnisse des Unternehmens hin anzupassen. Hier trennt sich in der Regel bereits die Spreu vom Weizen, denn nicht alle Anbieter können oder wollen das. Im Folgenden sollen nun einige aktuelle Entwicklungen innerhalb der Personalentwicklung kritisch betrachtet werden.

Jürgen Peterke

3. Konzeption der Personalentwicklung im Unternehmen

Geplantes Vorgehen statt ineffektivem Aktionismus

Zusammenfassung

Die Zeiten der Personalentwicklung mit üppigen Budgets sind seit längerem vorbei. Doch trotz wiederholter Einsparungswellen finden sich auch heute noch Unternehmen, in denen die Maßnahmen der Personalentwicklung beliebig erscheinen oder einer momentanen Unzufriedenheit entspringen statt fundierter Überlegung.

Wichtigster Ausgangspunkt für jede Maßnahme der Personalentwicklung sollten die aus der Strategie abgeleiteten Entwicklungsbedarfe sowie die Potenziale der Organisation sein. Die verschiedenen Akteure der Personalentwicklung sollten sich ihrer Rolle und Verantwortung bewusst sein und eigene Vorstellungen zur Personalentwicklung einbringen.

Für Personalentwickler gilt es, die Funktion als Managementfunktion im Unternehmen zu etablieren, einen konzeptionellen Rahmen zu schaffen und diesen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Jürgen Peterke

4. Handlungsfelder der Personalentwicklung

Zusammenfassung

Als verbindender Überbegriff für alle Konzepte und Methoden der Personalentwicklung kann heutzutage die Steigerung der Lernfähigkeit der Organisation gelten. Die sich ständig und immer schneller verändernden Umfeldbedingungen verlangen den Unternehmen und ihren Mitarbeitern immense Anpassungs- und Entwicklungsprozesse ab. Der Unternehmenserfolg hängt letztlich an dieser Lernfähigkeit und der Wirkung und Geschwindigkeit, mit denen die Lernprozesse vollzogen und in die betriebliche Praxis getragen werden.

Die Lernfähigkeit der Organisation, nicht etwa die des Einzelnen, wird so zu einem erfolgsentscheidenden Bewertungsfaktor, dem Personalentwicklung Rechnung tragen muss. Diese Lernfähigkeit des Unternehmens kann man beschreiben als Fähigkeit, Ideen und Lösungen zu generieren und sie wirkungsvoll zu generalisieren, oder als Gleichung ausgedrückt: Lernfähigkeit = Generierung x Generalisierung von Ideen mit Wirkung zur Lösung betrieblicher Herausforderungen (g × g-Konzept) (Yeung et al., Organizational learning capability. Oxford University Press, Oxford, 1999, S. 13).

Die Förderung und Entwicklung dieser Lernfähigkeit, vielleicht noch stärker als Lernkompetenz zu definieren, ist es, was die Handlungsfelder der Personalentwicklung dominieren und bestimmen sollte.

Jürgen Peterke

5. Bedarfsklärung als Schlüssel für wertsteigernde Personalentwicklung

Zusammenfassung

Für jede ernsthafte und auf Wirkung bedachte Investition gilt es, eine Bedarfsklärung vorzunehmen. Dies gilt auch für Personalentwicklung. Ohne Erfassung des konkreten Bedarfs wird eine Investition beliebig, geht in die falsche Richtung oder erfüllt Bedürfnisse (nicht jedoch einen Bedarf).

Angesichts der stets vorhandenen Begrenztheit betrieblicher Mittel muss auch in der Personalentwicklung als Verschwendung verstanden werden, was die betriebliche Leistung nicht nachhaltig positiv beeinflusst. Dies folgt dem von Ulrich, dem zentralen Impulsgeber für die Weiterentwicklung der HR-Funktion in den vergangenen 20 Jahren, formulierten Grundsatz: „HR should add value“ (Ulrich und Dulebohn 2015, S. 188–204). Wertschöpfung als verpflichtende Maxime – auch für die Personalentwicklung.

Das HR-Potenzial durch das Managementteam zu erfassen, kann ein wertvoller Startpunkt zur Definition der strategischen Entwicklungsbedarfe einer Organisation darstellen.

Jürgen Peterke

6. Ausgewählte Konzepte, Instrumente und Methoden der Personalentwicklung

Zusammenfassung

Die hier dargestellten Konzepte und Methoden der Personalentwicklung stellen eine Auswahl dar, die vor allem der Frage folgt, wie die Entwicklung einer Organisation durch die Etablierung eines Lernsystems mittels zwar einfacher, aber in der Wirkung kraftvoller Ansätze und Tools gefördert werden kann.

Einige der Konzepte und Instrumente stellen Anregungen zur Gestaltung und Verbesserung der Personalentwicklung dar, andere geben Orientierung und Entscheidungshilfe. Im Vordergrund stehen praktische Anwendungsüberlegungen – nicht nur für Personalentwickler, sondern auch für Manager und andere an Personalentwicklung Interessierte.

Bei der Anwendung sollten Praktiker sich zumindest anfangs qualifizierter Unterstützung versichern, um ein Scheitern auszuschließen. Als Risiko bergen auch die vermeintlich einfach aussehenden Instrumente in der konkreten Anwendung komplexere Kompetenzanforderungen.

Jürgen Peterke

7. Führung als Förderung und Entwicklung von Mensch und Unternehmen

Zusammenfassung

Personalentwicklung wird immer mehr in die Hände der Führungskräfte gelegt. Doch es wäre falsch, die Aufgabe nur gemäß tradierter Muster zu betrachten, wonach nun statt der Abteilung Personalentwicklung eben der Vorgesetzte die Entsendung zu Seminaren übernimmt. Lernen soll vielmehr am Arbeitsplatz erfolgen, ist die auch in diesem Buch immer wieder vertretene Aussage. Was heißt dies nun für den Vorgesetzten?

Es geht darum, entwicklungsorientiert zu führen und über individuelle Führung hinauszudenken: Die geführte Organisation als System zu begreifen, das es kollektiv wie individuell systematisch weiterzuentwickeln gilt, um es zukunftsfähig zu machen.

Dazu ist ein teamorientierter Führungsansatz erforderlich, der die eigenen Führungskräfte zu einem Management- oder Führungsteam formt, das sich gemeinsam in der Verantwortung für die Weiterentwicklung der Organisation sieht.

Jürgen Peterke

8. Externe Dienstleister – Auswahl von Beratern und Trainern

Zusammenfassung

Personalentwicklung kommt ohne die Zusammenarbeit mit externen Anbietern nicht aus. Man kann das Makeln externer Beratungs- und Trainingsleistung als ein wesentliches Kompetenzfeld der Personalentwicklung beschreiben. Immer weniger Unternehmen leisten sich interne Trainer, die Zahl der internen Personalentwickler geht kontinuierlich zurück. Mittlere und kleine Unternehmen hatten noch nie über solches Personal verfügt. Damit sind Unternehmen auf dem Gebiet der Personalentwicklung in großem Maße von externen Anbietern abhängig.

Der Anbietermarkt differenziert sich nach Angebotsspektrum und Größe. Da gibt es zum einen Berater für Personalentwicklung, Trainer, Coaches, Prozessberater/Organisationsentwickler jeweils als Einzelberater/Trainer, kleinere oder mittlere Firma, große nationale oder auch internationale und globale Anbieter.

Sie alle versuchen entweder spezialisiert oder als Generalisten ihre Leistungen anzudienen. Der Anbietermarkt erscheint undurchdringlich und ist im deutschsprachigen Raum wegen der starken Zersplitterung in viele Einzelanbieter sehr unübersichtlich. Es fällt dabei für die meisten Anliegen nicht schwer, Anbieter zu identifizieren. Schwerer ist es dagegen, deren Kompetenz und Erfahrung einzuschätzen.

Jürgen Peterke

Title: Personalentwicklung als Managementfunktion
Author: Jürgen Peterke
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-33271-6
Print ISBN: 978-3-658-33270-9
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-33271-6