Personalentwicklung in der Beschaffung

In Anbetracht des anhaltenden Fach- und Führungskräftemangels sowie der zunehmenden Komplexität der Aufgabenbereiche in der Beschaffung diskutiert der folgende Beitrag den Status quo aktueller Personalentwicklungskonzepte in dieser Funktion. Dabei werden die Ergebnisse einer empirischen quantitativen Untersuchung vorgestellt, mittels derer Beschaffungsverantwortliche zu globalen Herausforderungen und Trends, aktuellen Berufsprofilen und Kompetenzen im Einkauf sowie schließlich auch zu derzeit eingesetzten Personalentwicklungsmaßnahmen befragt wurden. Im Rahmen dessen werden auch Trainingsbereiche und Maßnahmen vorgestellt und diskutiert, welche zukünftig den Wettbewerbsvorteil in der Beschaffung sicherstellen können.

Globale Supply Chains haben sich weg von einer reinen Produktionseffizienz hin zu einem Wertschöpfungssystem entwickelt. Dieser notwendige Transformationsprozess wird in der Literatur durch die fünf Säulen der ‚New Supply Chain Agenda‘ (NSCA) abgebildet. Nach einem kurzen Literaturüberblick über die zukünftigen Herausforderungen im Supply Chain Management in Verbindung mit einer intensiven Diskussion interkultureller Kompetenz als besonders wichtige Säule im NSCA werden die drei Dimensionen des Global Mindset – interkulturelles Kapital, soziales Kapital sowie psychologisches Kapital – analysiert und in den Kontext des global Supply Chain Managements gesetzt. Dieses Bündel an notwendigen Kompetenzen, über die eine international orientierte Führungskraft verfügen muss, um Mitarbeiter, Teams oder ganze Organisationen im Sinne der Zielerreichung führen zu können, wird dann in Beziehung zu den Säulen der New Supply Chain Agenda gesetzt. Die sinnhafte Verknüpfung der beiden Modelle sowie die damit einhergehenden Möglichkeiten, den Anforderungen an internationale Diversität zu begegnen, werden anhand anschaulicher Fallbeispiele verdeutlicht.

Die Abkehr von gewohnten Prozessen und Abläufen sowie die Entwicklung innovativer Ideen stellen die größten Herausforderungen in der heutigen Beschaffung dar. Einkaufsmitarbeiter müssen sich in der Konsequenz zu einer agilen Belegschaft weiter entwickeln, um den immer komplexeren und volatilen Umfeldbedingungen zu begegnen. Da es zu dieser Themenstellung noch keine empirischen oder theoretischen Erkenntnisse für die Funktion Beschaffung in der Literatur gibt, widmet sich dieser Beitrag einem konkreten Unternehmensbeispiel. Der Einkauf einer internationalen Versicherungsgesellschaft wurde neu strukturiert. Der deutlich strategischere Fokus stellte die Einkaufsmitarbeiter vor neue Herausforderungen zur optimalen Leistungserbringung. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, finden sich in diesem Artikel mögliche Maßnahmen und Methoden, um Agilität zum einen in Prozessen und im Management zu implementieren. Darüber hinaus ist Agilität auch bei den Mitarbeitern selbst zu implementieren, um veraltete Strukturen hin zu einer warengruppenübergreifenden, flexibleren Organisation aufzubrechen.

Der Begriff des ‚Talent Management‘ ist heutzutage aus dem Sprachgebrauch der HR-Verantwortlichen nicht mehr wegzudenken. Dennoch existiert bisher kein einheitliches Begriffsverständnis. Die Autoren entwickeln auf Basis eines ganzheitlichen ‚Talent Management Verständnisses‘ einen sogenannten ‚Talent Profiler‘, der von der Personalstrategie ausgehend auch unternehmenskulturelle Aspekte berücksichtigt. Die im ‚Talent Profiler‘ enthaltenen Einzelbestandteile beschreiben dann im Wesentlichen die zentralen Personalmanagement-Prozesse von der externen Einstellung und Integration, gefolgt von Matching und Nachfolge, Performance Management und abschließend der Umsetzung adäquater Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen. Aufbauend auf den Ergebnissen einer empirischen Erhebung wird überprüft, inwieweit bereits in deutschen Großunternehmen eines idealtypischen Istzustands des Talent Managements anzutreffen ist, welche Talent Management Aspekte von den HR-Verantwortlichen als besonders relevant eingeschätzt werden und wo sich Optimierungspotenzial befindet. Der Artikel endet mit einer zusammenfassenden Beschreibung von Implikationen und künftigen Anwendungsgebieten für den Talent Profiler.

Der vorliegende Artikel analysiert auf Basis einer Literaturstudie notwendige Führungskompetenzen in der Beschaffung, die sich zum einen durch das neue Selbstverständnis der Beschaffung ergeben – zum anderen aber auch allgemeinen Trends wie der Globalisierung oder Technologisierung zuzuschreiben sind. Unter Einbezug von Best Cases Beispielen werden Elemente eines idealtypischen, strategischen und innovativen Führungskräfteentwicklungsansatzes in der Beschaffung beschrieben, der nachfolgend um Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen in der Beschaffung ergänzt wird. Der Artikel endet mit einem Ausblick über beschaffungsrelevante Trends in der Weiterbildung sowie Annahmen über die zukünftige Ausgestaltung effektiver Trainingsprogramme für Führungskräfte im Einkauf.

Kaum eine Funktion hat ihr Aufgabenverständnis in den vergangenen Jahren so verändert wie die Beschaffung. Neben der wichtigen Frage der Kompetenzentwicklung sind auch organisatorische Problemstellungen zu berücksichtigen. Dieser Beitrag widmet sich dem Thema der erfolgreichen Implementierung von Beschaffungsteams. Dabei wird auf den Prozess zur Teamentwicklung von Krüger, (2012) zurückgegriffen, der die Phasen der Formierung, Orientierung und Aktivierung unterscheidet. In den ersten beiden Phasen wird diskutiert, welche Typen von Beschaffungsteams es gibt, welche Beschaffungsrollen die Beschaffungsmitarbeiter in diesen Teams einnehmen und welcher Persönlichkeits- und Verhaltenstypologie diese Rollen entsprechen. In der Orientierungsphase werden diese Zusammenhänge durch die Zuordnung relevanter Beschaffungs-Aufgabentypen untermauert. Mit der Vermittlung der notwendigen Kompetenzen der Beschaffungsmitarbeiter setzt sich dieser Beitrag nicht näher auseinander, da sich in diesem Sammelband eine Reihe praktischer wie theoretischer Konzepte zur Wissensvermittlung finden. Neben der Frage der Teamgröße und der Teamleitung wird in der Formierungsphase auch das Konstrukt Teamfähigkeit näher beleuchtet. Es bildet die sogenannten ‚Linking Skills‘ ab, die entwickelt werden müssen, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.

In Zeiten von global agierenden Unternehmen und immer größer werdendem Konkurrenzdruck zwischen den Anbietern spielen Effizienz und Effektivität eine entscheidende Rolle. Diese können nur durch ein optimiertes Zusammenspiel von allen Funktionen im Unternehmen nachhaltig gesteuert werden. Das gilt insbesondere für den Einkauf, der früher mehr im operativen Bereich angesiedelt war und heute als strategischer Partner im Unternehmen angesehen wird. In diesem Artikel soll das Berufsbild des Schnittstellenmanagers am Beispiel der Beschaffung näher beleuchtet werden und die veränderten Anforderungen an Beschaffungsmitarbeiter und die hierfür benötigten Kompetenzen erläutert werden. Dazu werden die unterschiedlichen Schnittstellen innerhalb des Unternehmens untersucht und ein ausführliches Kompetenzprofil erstellt. Das Ergebnis zeigt ein Netzdiagramm, welches die verschiedenen Kompetenzausprägungen darstellt, damit passende Mitarbeiter für die Stelle als Schnittstellenmanager in der Beschaffung identifiziert und ausgebildet werden können.

Der Bedeutungswandel in der Beschaffung hin zum strategischen Einkauf führt in dieser Funktion vielfach zu einem Fachkräftemangel. Verschärft wird diese Situation durch das anhaltend negative Image der Funktion Beschaffung, dem im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen geringeren Angebot an Führungs- und Fachkräften sowie dem sich signifikant verändernden Tätigkeits- und Anforderungsprofil. Somit suchen Unternehmen für die immer komplexer werdenden bereichsübergreifenden Prozesse im Einkauf zunehmend qualifizierte Mitarbeiter. Neben der Fähigkeit, sich flexibel an neue Situationen anzupassen, wird es zukünftig immer wichtiger, bereits vorhandenes Wissen zu überdenken und auf neue Problem- und Aufgabenstellungen in der Beschaffung anzuwenden. War vor einigen Jahren eine kaufmännische Ausbildung für die Beschaffung noch ausreichend, hat sich heute das Berufsbild vollständig gewandelt. Ganzheitliches und unternehmerisches Denken befähigen den Beschaffungsmitarbeiter der Zukunft umfassende Querschnittsaufgaben zu bewältigen. Am Beispiel der THI wird aufgezeigt, wie Hochschulprogramme in Präsenz sowie berufsbegleitend zu gestalten sind, damit diesem neuen Berufsbild im Einkauf Rechnung getragen werden kann.

Der Aufbau einer integrierten Supply Chain gewinnt zunehmend an Bedeutung. Damit wird der Lieferant zum wichtigsten ‚Gut‘ in der Beschaffung – kurz gesagt: „Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Lieferanten“. Häufig fehlt im Einkauf die Zeit, um Verhandlungen mit Lieferanten, (Qualitäts-)Themen, Strategie- sowie Review-Meetings und Präsentationen inhaltlich vorzubereiten. Oft sind auch zu wenige Informationen über Lieferanten und ihr Beschaffungsumfeld verfügbar. Nur mit exzellent qualifizierten Mitarbeitern kann eine nachhaltige Steigerung der Innovations- und Leistungsfähigkeit einer Supply Chain sichergestellt werden, um damit zur Zielerreichung und Profitabilität des beschaffenden Unternehmens beizutragen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sollten kontinuierliche sowie wiederkehrende Weiterentwicklungsaktivitäten implementiert werden, die eine Verhaltensänderung gemeinsam mit den Mitarbeitern anstreben. Aus der Sicht eines Praktikers werden die neuen Anforderungen (Kompetenzen) an den Einkauf beschrieben sowie mögliche Berufsrollen definiert. Ein vierstufiges Kompetenzmanagement-Modell wird aufgebaut und konkrete Beispiele für Trainingsmaßnahmen im Bereich fachliche sowie soziale Kompetenz gegeben.

Die breit gefächerten Weiterbildungsangebote vieler Unternehmen decken lediglich allgemeine Themengebiete ab. Um die funktionalen Anforderungen des Einkaufs mit einzubeziehen, sind spezielle Trainingskonzepte und Inhalte notwendig. Der Beitrag beschreibt, wie basierend auf verschiedenen Rollenprofilen SOLL-Kompetenzen definiert und Lernbedarfe identifiziert werden. Die abzuleitenden Trainingspläne sind rollenspezifisch und kombinieren verschiedene Lernformate wie bspw. Workshops, e-Learnings, Webinare oder fachliches Coaching. Elektronische Lernformate sind deutlich auf dem Vormarsch und finden immer häufiger Einzug in die Unternehmen. Sie passen in die Budgetvorgabe der Unternehmen und der Implementierungsaufwand ist überschaubar. Darüber hinaus ergeben sich die Vorteile in der zeitlichen und räumlichen Nutzung, die sich bei elektronischen Lernformaten durchweg flexibler gestalten lassen als bei anderen Weiterbildungsangeboten. Alle Formate verfolgen jedoch das gleiche Ziel – das gelernte Wissen schnellstmöglich in die Praxis einbinden zu können. Es gilt also den Weg zu finden, in dem dieses Wissen am effizientesten vermittelt werden kann, ohne den Lernenden zu überfordern.

Die BASF hat seine ‚Best Team Strategie‘ aus dem strategischen Prinzip ‚Wir bilden das beste Team‘ abgeleitet. Dabei beruht diese Personalstrategie auf den drei Dimensionen hervorragende Mitarbeiter, hervorragende Führungskräfte sowie hervorragende Arbeitsbedingungen. Die BASF hat dabei versucht, einen weltweit verbindlichen Rahmen für die Personalarbeit zu etablieren, um die ‚Best Team Strategie‘ auch erfolgreich implementieren zu können. Dabei steht der gesamte Talent Management-Prozess im Fokus – von der Planung, Rekrutierung bis hin zur Entwicklung von Mitarbeitern. Der kontinuierliche Aus- und Aufbau von Kompetenzen trägt nicht nur dem unternehmerischen Bedarf Rechnung, sondern fördert auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter in der Beschaffung und erhöht den möglichen Leistungsbeitrag der Beschaffung. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht das Kompetenzzentrum Einkauf der BASF Gruppe und damit die Procurement Academy, um dieses Kompetenzzentrum kontinuierlich auszubauen. Der Aufbau und die Arbeitsweise der Procurement Academy werden diskutiert, relevante Jobrollen mit entsprechenden Kernprozessen sowie Kompetenzfelder im Einkauf erläutert. Die Darstellung des Trainingsportfolios der BASF und bisher gemachte Erfahrungswerte beschließen den Beitrag.

Das strategische Handeln in der Funktion Beschaffung wird im Bayer Konzern durch elementare Prinzipien wie Sicherheit in der Versorgung, Finanzierung und Qualität im Einklang mit ethischen, ökologischen und sozialen Prinzipien geleitet. Dabei beruht der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens auf dem Können, Wissen und Engagement der Mitarbeiter. Die Stellung von Bayer als globales Innovationsunternehmen bedarf Mitarbeitern, die bereit sind, neue Wege zu gehen und sich stetig weiter zu entwickeln. Aus diesem Grund fördert der Konzern aktiv das ‚Lebenslange Lernen‘ seiner Beschaffungsmitarbeiter. Alle Mitarbeiter zu befähigen, in allen Phasen ihrer Erwerbstätigkeit, ihre Kenntnisse und Fähigkeit auf dem neuesten Stand zu halten sowie auszubauen, spiegelt die Philosophie des Bayer Konzerns in der Personalentwicklung wieder. In diesem Beitrag werden zwei konkrete Beispiele der Mitarbeiterentwicklung in der Beschaffung diskutiert. Zum einen die Einkaufsakademie als Beispiel interner Weiterbildungsmaßnahmen sowie das Einkaufs-Trainee-Programm, um neue Talente für die Beschaffung zu begeistern und zu qualifizieren.

Dieser Beitrag erläutert die Herangehensweise der Volkswagen AG zur Entwicklung der Kompetenzen der Beschaffungsmitarbeiter. Dabei werden im Schwerpunkt die Erfahrungen mit dem Instrument der Kompetenzprofile beleuchtet, welches bei der Kompetenzentwicklung in der VW AG eingesetzt wird. Dem Kompetenzmanagement in der Beschaffung kommt die wesentliche Aufgabe zu, die nach Funktionen gegliederte Beschreibung aller in der Beschaffung benötigten Kompetenzen zu realisieren. Kompetenzentwicklung in der Beschaffung der VW AG beschreibt dabei die Förderung der mitarbeiterspezifischen Kompetenzen durch systematisch organisierte Qualifizierung. Der ‚Jahresprozess zur Entwicklung der Mitarbeiterkompetenz‘ umfasst sieben konkrete Schritte, die in diesem Beitrag ausführlich diskutiert werden: Aktualisierung der Kompetenzprofile, Informieren der Vorgesetzten, Vorbereiten und Durchführung der Qualifizierungsgespräche, Rückmeldung der Qualifizierungsbedarfe, Konsolidierung der Qualifizierungsbedarfe sowie dem finalen Schritt der Mitarbeiterqualifizierung.

Zalando stand im Sommer 2013 vor der Herausforderung, klare Organisationsstrukturen für den indirekten Einkauf zu schaffen, um über alle Gesellschaften hinweg Synergien zu heben und mehr Transparenz zu erzielen. Neben der Optimierung der Beschaffungsprozesse wurden auch die notwendigen IT-Systeme eingeführt. Wie es dem jungen Einkaufsteam gelungen ist, diese Herausforderungen durch Maßnahmen der Personalentwicklung zu bewältigen, wird in diesem Beitrag anschaulich beschrieben. In Teamtrainings – von Kollegen für Kollegen – musste sich jedes Teammitglied im indirekten Einkauf der Aufgabe stellen, sich innerhalb von sechs Monate mit einem gemeinsam ausgewählten Beschaffungsthema näher auseinanderzusetzen und dieses dann im Rahmen eines kleinen Teamtrainings seinen Kollegen zu vermitteln. Mit der Umstrukturierung des indirekten Einkaufs wurde auch das Lead Buyer Konzept bei Zalando eingeführt. Als zweite Maßnahmen wird insofern das Lead Buyer Training mit externer Trainer-Expertise erläutert. In einem zweitägigen Workshop wurde an Zalando-eigenen Fällen gearbeitet, die vom verantwortlichen Lead Buyer erarbeitet, vor- und nachbereitet wurden.

Um Versorgungssicherheit zu realisieren sowie Qualität und Innovation zu befördern, stellen sich Beschaffungsmitarbeiter täglich neuen Herausforderungen. Jede Beschaffungsorganisation sieht sich im Laufe der Zeit gezwungen – sei es durch interne oder externe Veränderungen – das Selbstverständnis der Beschaffungsfunktion zu reflektieren, neu zu definieren oder zu verändern. Dabei stehen drei Rollenbilder im Fokus dieses Beitrags: Der Mitarbeiter als Botschafter für das Selbstverständnis der Beschaffungsorganisation, der Mitarbeiter als Beziehungsgestalter im professionellen Umgang mit dem internen Kunden sowie der Mitarbeiter als professioneller Beziehungsgestalter zum Lieferanten. E-Plus entwickelte und implementierte ein Programm, um diesem neuen Rollenverständnis gerecht zu werden und die notwendigen Kompetenzen im Einkauf aufzubauen, das im Fokus dieses Beitrags steht. Unterstützt wurde das Vorgehen durch eine interne Kundenzufriedenheitsanalyse unter den Bedarfsträgern, denn zwischenmenschliche Beziehungen entscheiden nach Ansicht der Autorin über den Erfolg der Beschaffung.

Dieser Beitrag beleuchtet die Personalsituation und -entwicklung der Beschaffung im Mittelstand aus der Sicht eines Beraters. Der Einkauf in klein- und mittelständischen Unternehmen ist noch weitgehend operativ ausgerichtet und garantiert vornehmlich die Materialbereitstellung. Dementsprechend liegt der Fokus auf den klassischen Bestell- und Rückverfolgungsprozessen. Um die Wettbewerbsfähigkeit auch im Mittelstand nicht zu gefährden, muss sich die Beschaffungsfunktion strategischer aufstellen und benötigt dafür auch kompetenteres Personal. Strukturierte Personalentwicklungskonzepte können auch als ein Instrument des Personalmarketings definiert werden. Sie lassen der Beschaffungsfunktion die entsprechende Bedeutung zukommen und steigern gleichzeitig die Attraktivität für ‚Young Professionals‘ sowie ‚High Potentials‘. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht der ‚PuMP (Purchasing Maturity Program)-Ansatz‘. Der Ansatz besteht aus diversen Modulen, die ausführlich diskutiert und durch praktische Beispiele untermauert werden. Der Beitrag profitiert von den profunden Erfahrungswerten des Beraters sowie den unterschiedlichsten Beispielen aus Klein- und Mittelständischen Unternehmen diverser Branchen.

Vernetzung bildet heutzutage eine der wichtigsten Aufgaben in der Beschaffung und stellt zugleich die größte Herausforderung dar. Sowohl die Vernetzung der verschiedenen Prozessbeteiligten untereinander, vom Lieferanten, über die vielen Funktionen im Unternehmen bis hin zum internen Abnehmer und Kunden, als auch die Vernetzung der Menschen selbst, z. B. von Vertrieblern, Finanzern, IT’lern, Juristen, Verhandlern, Bestellern, Managern, Bankfachlichen Experten, Strategen und Controllern, müssen mit einbezogen werden und formen das neue Selbstverständnis im Einkauf. Was Vernetzung im Kontext der Beschaffung heißt, wird somit sehr ausführlich in diesem Beitrag erläutert. Darauf aufbauend werden die Herausforderungen an den Einkäufer als Warengruppenspezialist, Sourcing Experte, Netzwerkmanager, Prozess- und Systemprofi sowie integrativer Kostenmanager definiert und damit das neue Rollenmodell des Beschaffer charakterisiert. Nur ein guter Mix aus Mitarbeiterentwicklung, gezieltem externen Mitarbeiteraufbau und der Gewinnung von unternehmensinternen Kollegen wird langfristig zum Ziel führen, um dieses neue Rollenmodell im Unternehmen zu festigen. Ein ausgeklügeltes Personalentwicklungskonzept mit zahlreichen praktischen Beispielen macht diesen Beitrag lesenswert.