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2020 | OriginalPaper | Chapter

7. Personalentwicklung und Coaching

Author : Klaus-Michael Ahrend

Published in: Beteiligungsmanagement

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Ein weiteres wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements ist die Unterstützung der Beteiligungen bei deren Aktivitäten im Feld der Personalentwicklung. Dies umfasst individuelle, teambezogene sowie unternehmensübergreifende Maßnahmen. So können durch gruppenweite Schulungs- und Ausbildungsangebote, interne Bewerbungsplattformen, Job-Rotation, Projekte, zentrale Personalgewinnung oder Maßnahmen für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur wichtige Beiträge für die Bindung sowie für die Gewinnung von Personal bei den Beteiligungen geleistet werden. Die Arbeitgebermarke profitiert. Durch Coaching seitens der Akteure des Mutterunternehmens oder durch externe Coaches gewinnen die Akteure der Beteiligungen an Professionalität und an Selbstbestimmung. Coaching umfasst u. a. die Bereitschaft, zuzuhören und sich in die Perspektiven des Gecoachten zu versetzen, um das bisherige und das künftige Handeln zu reflektieren.
Die Personalentwicklung und das Coaching sollten aber nicht bei den Akteuren der Beteiligungen enden. Genauso wichtig ist die Weiterentwicklung der Beschäftigten im Mutterunternehmen für die Wahrnehmung der Aufgaben des Beteiligungsmanagements.

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Footnotes
1
Wie Nationen ihr Humankapital entwickeln, ist die wahrscheinlich wichtigste Determinante für ihre langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Humankapital bezeichnet die Fähigkeit des Einzelnen, im globalen, wissensorientierten Wirtschaftssystem immer wieder aufs Neue eigene Werte zu schaffen. Diese Fähigkeit definiert sich dabei nicht nur durch formale Bildung, sondern auch durch deren Einsatz- und Nutzungsmöglichkeiten über den gesamten Lebenszeitraum des Einzelnen hinweg. Der Global Human Capital Index 2017 des World Economic Forum vergleicht 130 Länder weltweit. Angeführt wird die Rangliste von Norwegen, Finnland und der Schweiz, gefolgt von den USA, Dänemark und Deutschland auf Platz sechs. Vgl. World Economic Forum (2017), S. 8.
 
2
Dabei ist die Personalentwicklung eine Aufgabe des Personalmanagements. Zu diesem gehören auch die folgenden Aufgaben: Personalgewinnung (insb. auch Vertragsgestaltung), Personalbetreuung (insb. Lohn- und Gehaltsabrechnung), Personalführung (als Aufgabe der Führungskräfte) sowie Personalaustritt.
 
3
Vgl. McClelland (1951), S. 15 f.; McClelland (1975), S. 5; McClelland (1985), S. 3.
 
5
Vgl. Rowe (1994), S. 743 ff.
 
6
Vgl. Pawlowsky und Bäumer (1996), S. 10; Gonon und Stolz (2004), S. 9. Fähigkeiten werden dabei auch als Routinen oder als anwendungsorientiertes Wissen bezeichnet. Vgl. Teece et al. (1997), S. 516.
 
7
Vgl. Ackermann et al. (2013).
 
8
Vgl. den Beleg in der Studie von Mohr et al. (2013), S. 37 ff.
 
9
European Commission (2013), S. 55.
 
10
Vgl. Vollmar (2013), S. 885.
 
11
Vollmar (2013), S. 885.
 
12
Vgl. GPM (2016), S. 17.
 
13
Vgl. Barney (1991), S. 112.
 
14
Vgl. Wagner et al. (2006), S. 107.
 
15
European Commission (2013), S. 54.
 
19
Vgl. Macho und Kuhn (2015).
 
20
Vgl. Lipnack und Stamps (2000), S. 5 ff.
 
21
Senst (2001), S. 17.
 
22
Vgl. Bruch und Ghoshal (2003), S. 7.
 
23
Vgl. Bruch und Vogel (2011).
 
24
Vgl. Kirsch et al. (2009), S. 17 ff.; Schudy und Bruch (2010).
 
25
Vgl. Berger und Kalthoff (1995), S. 163 ff.
 
26
Vgl. Kondo und Kano (1998), S. 41.19 ff.
 
27
Weitere Informationen bietet der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung (http://​agpev.​de), das Netzwerk worldblu.​com sowie Hahn (2013), S. 213 ff.
 
28
Entsprechendes gilt auch für die Abteilungskultur oder die Projektkultur.
 
29
Vgl. Doppler und Lauterburg (2008); Berkel und Herzog (1997).
 
30
Vgl. Bleicher (1991), S. 761 ff.
 
31
Vgl. Stolzenberg und Heberle (2006), S. 5.
 
32
Vgl. Doppler und Lauterburg (2008), S. 68 ff.
 
33
Vgl. Ahrend (2016).
 
34
Vgl. Ackermann (2003), S. 249 ff.; Cummings und Worley (2008), S. 157 ff.
 
35
Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 278–279.
 
36
Vgl. Buck (2014).
 
37
Vgl. grow.up. (2017).
 
39
Vgl. Hurrelmann und Albrecht (2014), S. 5 ff.
 
41
Vgl. Hauschildt und Gemünden (1999).
 
43
Vgl. Simon (2015), S. 13.
 
44
Vgl. dazu auch die Übersicht von Roth und Ryba (2016), S. 26.
 
45
Vgl. Doppler und Lautenburg (2008), S. 265.
 
46
Vgl. Backhausen und Thommen (2006), S. 206.
 
47
Vgl. Künzli (2005).
 
48
Vgl. Coutu und Kauffman (2008), S. 91 ff.
 
50
Vgl. Wickens et al. (2013), S. 5.
 
51
Finkelstein et al. (2009), S. 49. Vgl. auch Wrona (2008), S. 50.
 
52
Vgl. Hodgkinson und Clarke (2007), S. 243.
 
53
Vgl. Wittgenstein (1963), S. 11.
 
54
Vgl. Hemmecke (2007), S. 2 f.
 
55
Vgl. Schmidt-Tanger (2009).
 
56
Vgl. DiBartolo et al. (2008).
 
57
Vgl. Graf (2012), S. 41–42.
 
58
Vgl. Tomoff (2017), S. 3–6.
 
59
Csikszentmihalyi (1975), S. 5.
 
60
Vgl. Seligman (2011), S. 27 ff.
 
61
Vgl. z. B. Towers Watson (2012).
 
62
Vgl. Clegg (2000); Binnewies und Sonnentag (2006), S. 61.
 
63
Vgl. z. B. die Studie von Kim et al. (2017).
 
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Metadata
Title
Personalentwicklung und Coaching
Author
Klaus-Michael Ahrend
Copyright Year
2020
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_7

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