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07-09-2021 | Personalentwicklung | Im Fokus | Article

Auf die Corona-Krise folgt der Personalumbau

Author: Annette Speck

4:30 min reading time
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Die Pandemie bedeutet für viele Unternehmen eine Zäsur – mit Auswirkungen auf den Personalbestand. Hier wird händeringend nach Personal gesucht, dort entlassen. Wie es HR-Verantwortlichen gelingt, die Umbrüche zu meistern.

Das IAB-Arbeitsmarktbarometer ist im Mai gegenüber dem Vormonat deutlich um zwei Punkte auf 104,6 Punkte gestiegen und setzt positive Zeichen für die Arbeitsmarktentwicklung. Auch die Randstad-Personalleiterbefragung Q1/2021, in der rund 1.000 HR-Verantwortliche deutscher Unternehmen Auskunft zu ihrer Personalplanung geben, weist in ein ähnliche Richtung. Demnach wollen 36 Prozent der befragten Firmen mit neuen Stellen in den erwarteten Aufschwung investieren und die sich erholende Auftragslage meistern.

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2021 | Book

Personalentwicklung als Managementfunktion

Praktische Grundlagen und zukunftsfähige Konzepte

In diesem Fachbuch vermittelt Jürgen Peterke konzeptionell fundiert und praxisbezogen Grundlagen der Personalentwicklung. Dabei betrachtet der Autor Personalentwicklung aus dem Blickwinkel des Managements.

Allerdings geben branchenübergreifend auch 17 Prozent an, Personal abzubauen. Dies betrifft vor allem Betriebe ab 500 Mitarbeitenden. Hier bestätigen sogar vier von zehn Personalleitern Entlassungspläne. Gleichzeitig haben gerade die großen Firmen vor, auch neue Jobs zu schaffen. Diese gegenläufigen Tendenzen zeigen die aktuellen Umwälzungen. "Es wird einmal mehr deutlich, wie rasant sich Märkte und damit auch die Anforderungsprofile der Belegschaft heute verändern", erklärt Michael Schuster, Geschäftsführer von Mühlenhoff by Randstad RiseSmart.

Problemzone Stellenabbau

Beim Personalabbau setzen der Umfrage zufolge 56 Prozent der Befragten auf den regulären Ruhestand. 43 Prozent der Firmen ziehen auch betriebsbedingte Kündigungen in Betracht. Als weitere Optionen kommen die Förderung des freiwilligen Ausscheidens (32 Prozent), vorzeitiger Ruhestand (27 Prozent) und Altersteilzeit (20 Prozent) zum Einsatz. Lediglich sieben Prozent der Betriebe nutzen Outplacement und Transfergesellschaften als Möglichkeit zur Trennung von Mitarbeitenden. Diese Maßnahmenauswahl spiegelt für Michael Schuster die oft fehlende Trennungskultur in Unternehmen wider. Im Gegensatz zum Onboarding werde das Offboarding oft vernachlässigt.

Der Unternehmer und Springer-Autor Christian Demant rät in diesem Zusammenhang zuallererst zu einem respektvollen Umgang bei der Kündigung von Mitarbeitern. Schließlich sehe man sich nicht selten zweimal im Leben – womöglich sitzt der Ex-Kollege einem bald als Verhandlungspartner gegenüber. Zudem sind arbeitsrechtliche Vorgaben und vertragliche Vereinbarungen einzuhalten, wenn Beschäftige die Firma verlassen (müssen). Laut Demant ist zudem zu prüfen, in welchen Kündigungsfällen eine sofortige Freistellung sinnvoll ist. Und auch die “Aufräumarbeiten“ (Abrechnung, Abmeldung, Arbeitszeugnis, Kontaktweiterleitung, Auto-Reply, IT-Zugangssperre etc.) nach dem Ausscheiden der Mitarbeitenden müssen unverzüglich durchgeführt werden.

Fehlen Strategie und strukturiertes Vorgehen, werde der Personalabbau am Ende teurer und schmerzhafter als nötig. Randstad-Experte Schuster meint: "Das schädigt wiederum die Arbeitgebermarke, wodurch dann wieder noch mehr Geld ins Recruiting und Employer-Branding fließt. Dieses kurzsichtige Agieren wird in Zukunft nicht mehr genügen."

Großbaustelle Restrukturierung

Eine weitere Baustelle sind für Personalverantwortliche Restrukturierungen. Die stehen laut der Personalleiterbefragung immerhin in 57 Prozent der deutschen Unternehmen an. Die größte Herausforderung ist dabei für 42 Prozent der Befragten, das passende Personal für die neu geschaffenen Stellen zu finden.

Das verwundert nicht. Schließlich belegt die aktuelle Fachkräfteengpass-Analyse der Bundesagentur für Arbeit sogar für das desaströse Corona-Jahr 2020 Engpässe in 131 Berufen. Darunter finden sich Berufe aus Handwerk, Baubranche, Pflege, Verkauf und Fahrzeugführung ebenso wie im ärztlichen und im IT-Bereich.

Job-Rotation als Karrierechance verstehen

Eine Möglichkeit zur Besetzung neuer Stellen sind beispielsweise interne Wechsel, unter Umständen gepaart mit Weiterbildungen und Umschulungen. Doch solche Umschichtungen von Mitarbeitenden betrachten ebenfalls viele HR-Leitende als Hürde. Dabei sind Job-Rotationen der Karriere oft dienlich, denn sie fördern die Lern- und Anpassungsfähigkeit und damit die "Verwendungsbreite" der Beschäftigten, wie Jürgen Peterke in dem Beitrag “Ausgewählte Konzepte, Instrumente und Methoden der Personalentwicklung“ schreibt. (Seite 251)

Indessen finden es vier von zehn Befragten der Randstad-Erhebung besonders schwierig, die Motivation der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess aufrecht zu erhalten. Michael Schuster sieht hier vor allem die Führungskräfte in der Pflicht. Sie müssten Überzeugungsarbeit leisten, den Beschäftigten konkrete Angebote machen und Perspektiven aufzeigen, damit die neue Position auch als Chance wahrgenommen wird. Es reiche nicht, nur die nötigen Weiterbildungstools zur Verfügung zu stellen.

Personalentwicklung gestaltet Veränderungsprozesse mit

Ins gleiche Horn bläst Jürgen Peterke. In dem Buchkapitel "Personalentwicklung – Lernen zum Wettbewerbsvorteil entwickeln" definiert er die Personalentwicklung als "Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen." (Seite 3) Gerade in Zeiten des Wandels gehe es für Personalentwickler/Human-Resources-Abteilungen nämlich nicht nur um das HR-Management. Vielmehr gehörten die Rollen des Business Partners und des strategischen Partners ebenso dazu.

Allerdings konstatiert Springer-Autor Peterke, dass der Zwang zur ständigen Anpassung an sich ändernde Bedingungen die Stabilität von Strategien mindere. Zum einen würden sie immer schneller verworfen, zum anderen würden teilweise mehrere Strategien verfolgt. Dies könne zu Widersprüchlichkeiten führen, Unverständnis bei den Beschäftigten auslösen und deren Motivation mindern.

Hieraus ergeben sich für die Personalentwicklung diverse Aufgaben.

Angesichts ständiger Veränderungen muss die Personalentwicklung…

  • vermehrt einen Beitrag zur Sinnstiftung leisten
  • Ideen zur Vermittlung von Zugehörigkeit entwickeln
  • das Unternehmen und seine Beschäftigten dabei unterstützen, die Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit schnell zu erhöhen
  • die Kooperations- und Kopplungsfähigkeit von Mensch und Organisation erhöhen
  • Beschäftigungsfähigkeit im internen und externen Arbeitsmarkt beständig neu sichern
  • die Kommunikation und Verarbeitung von Veränderungen sicherstellen
  • die internationale Kommunikation und kulturelle Sensibilität voranbringen
  • ein beständiges System- und Professionsmonitoring gestalten sowie Anpassungsarchitekturen immer wieder neu erfinden
  • virtuelle Führungs- und Kooperationsmodelle entwickeln
  • die Bildung von Communities of Practice anregen und fördern.

Quelle: Jürgen Peterke, Personalentwicklung als Managementfunktion, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2021, Seite 41

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