Den Jobverlust als neue Herausforderung bewusst machen, das ist eine der Aufgaben von Outplacementberatern.
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Trennung schmerzt. Auch in Zeiten, in denen der Mensch die Beziehungsform serielle Monogamie für sich entdeckt und die lebenslange Ehe gegen aufeinanderfolgende Partnerschaften eingetauscht hat, die am besten zur jeweiligen Lebensphase passen. Flexibilisierte Arbeitswelten verlangen ähnliches von Mitarbeitern und Führungskräften. Es gilt sich von der Illusion einer Betriebszugehörigkeit bis zur Rente zu verabschieden. Recht selbstverständlich gehört das schon zur Lebensphilosophie der Millennials. Sie binden sich mit vollem Engagement an Aufgaben oder Projekte, nicht aber auf Dauer an den Arbeitgeber.
Ältere Generationen dagegen fühlen sich ihrem Arbeitsumfeld familiär verwachsen und verpflichtet. Kommt es zur Kündigung, weil das Unternehmen fusioniert, in finanzielle Schwierigkeiten geraten ist oder sich im Zuge des digitalen Wandels restrukturiert, fühlen sie sich besonders verletzt, oft sogar ausgegrenzt. Dem scheidenden Mitarbeiter Hilfestellung bei der Suche nach neuen Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt zu geben ist Aufgabe des Outplacements, einer vom Arbeitgeber finanzierten Dienstleistung.
Bedarf und Ansprüche steigen
Die Anforderungen an Outplacementberater sind hoch. Einer aktuellen Befragung zufolge werden von ihnen zunehmend schnelle Ergebnisse und eine hohe Servicequalität erwartet. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat für seine Studie "Outplacementberatung in Deutschland" 20 spezialisierte Beratungsgesellschaften, darunter einen Großteil der Marktführer, online zu Entwicklungen im Outplacement befragt. Im vergangenen Jahr konnte die Branche rund 81 Millionen durch Betreuung von insgesamt 8.000 Kandidaten erwirtschaften. Outplacementberater werden von Arbeitgebern aber nicht vordergründig als Wissenslieferanten engagiert. Von ihnen wird vielmehr erwartet, dass sie die Kandidaten aktiv und sicher in einen dynamischen, von Gesetzen des Wandels geprägten Arbeitsmarkt navigieren.
Von den Trennungsexperten fordern daher 89 Prozent aller Beteiligten auf Unternehmensseite, eine ausgeprägte Ergebnis- und Dienstleistungsorientierung. Für 95 Prozent aller Berater heißt das auch: Die Befragten wollen aktiv bei der Platzierung unterstützt werden, Coaching allein reicht ihnen nicht aus. Die Spielregeln des digitalisierten Personalmanagements mit seinen entsprechenden Rekrutierungskanälen müssen von ihnen beherrscht werden. Berater sollten außerdem Webberatung, Web-Gruppenberatung und E-Learning in ihr Portfolio aufnehmen, um an den Bedarf und das Honorarmodell angepasste Beratungsformate anbieten zu können. Qutplacement, das fair und human durchgeführt wird, schützt das Arbeitgeberimage des entlassenden Betriebes, beugt dem Geruch der Krise im Unternehmen vor und achtet das Selbstwertgefühlt der betroffenen Mitarbeiter.
Outplacement ist nicht gleich Transfer
Die Gestaltung einer achtsamen Trennungskultur ist Ausdruck der sozialen Verantwortung und Fürsorgepflicht von Unternehmen. Der Arbeitgeber investiert freiwillig in die berufliche Neuorientierung seiner vom Personalabbau betroffenen Fach- und Führungskräfte. Das kann in Einzel- oder Gruppenberatungen stattfinden. Nicht zu verwechseln ist Outplacement mit der Übertragung von ganzen Belegschaften in Transfergesellschaften. "Transfergesellschaften können als eigenständige Einheit eines Unternehmens oder extern, das heißt mit eigener Gesellschaftsform als Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft eingerichtet werden", erklärt Springer-Autorin Stephanie Rascher (Seite 204). Mitarbeiter erhalten etwa nach einer Insolvenz oder Werkschließung von der Agentur für Arbeit Transferkurzarbeitergeld, das häufig vom Arbeitgeber aufgestockt wird.
Das Schicksal der Belegschaft des Bochumer Opelwerkes hat die Diskussion um Sinn und Unsinn der öffentlich geförderten Vermittlungsmaßnahme zuletzt wieder angeheizt. Die Vermittlungsquoten hinken den geschürten Erwartungen oft hinter, wie jüngst die Wirtschaftswoche am Beispiel Opel berichtete. Vom Einzel- oder Gruppenoutplacement unterscheidet sich die Transfergesellschaft dahingehend, dass die Teilnehmer unabhängig von ihrem Qualifizierungsgrad aufgefangen werden und nicht selbst für die Jobsuche und Vermittlung verantwortlich sind, sondern die Transfergesellschaft das übernimmt. Dass Mitarbeiter über lange Zeiträume dem Arbeitsmarkt fern bleiben, regelrecht geparkt werden und währenddessen elementare Fähigkeiten verlieren könnten, wird dem Modell von Kritikern vorgeworfen.
Herausforderung schlägt Existenzangst
Beim Outplacement, sei es im Gruppen oder Einzelsitzungen ist der Kandidat aktiv in die Gestaltung von Handlungsplänen eingebunden. Outplacement-Kandidaten heben sich von jenen in Transfergesellschaften besonders durch die größeren finanziellen Freiräume ab, die sie sich während ihrer Tätigkeit in Führungspositionen erwirtschaften konnten. Dem Arbeitsplatzverlust nimmt das den Schrecken und das Risikobehaftete. So fanden die Springer-Autoren Uwe Wind und Hendrik Berth durch Interviews mit Outplacement-Kandidaten heraus, dass das frustrierende Erleben der Arbeitslosigkeit und damit eine Verschlechterung der Psyche bei ihnen eher selten auftrete. Der Grund: Durch die Beratung wird der Stellenverlust neu bewertet. Die Kandidaten hätten berichtet, "dass sie die anstehenden Veränderungen als Herausforderung ansehen, sie nun das „Alte“ endlich hinter sich lassen könnten, sie erleichtert seien und positiv in die Zukunft schauen würden" (Seite 101).
Welche Eigenschaften Outplacementberater mitbringen sollten (nach Rascher, Seite 216):
- Soziale Kompetenz: Integrität, Konfliktbereitschaft, Respekt, Authentizität, Interesse am Menschen
- Informationsmanagement: Analysefähigkeit, vernetztes Denken, didaktische Fähigkeiten, Lösungswissen, diagnostisches Wissen
- Persönlickeitsmerkmale: Selbstvertrauen, innere Stabilität, Humor, persönliche Vision, Fähigkeit zur Selbstreflexion, Leistungsmotivation, Spaß an der Arbeit
Fazit: Die Arbeitswelten werden komplexer und verändern sich schneller. Darauf müssen Unternehmen wie Arbeitgeber reagieren und sich von der Vorstellung einer lebenslangen Arbeitsplatzsicherheit trennen. "Entgegen der bisherigen Vorstellung, dass gute Mitarbeiter über eine maximale Bindung an ihr Unternehmen verfügen müssen, sollten Beschäftigte in ihrer Entwicklung zu größtmöglicher Selbstständigkeit und Unabhängigkeit motiviert werden", rät Stephanie Rascher (Seite 218).