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Personalführung

weitere Buchkapitel

3. Konsequenzen für die Anforderungen an Führungskräfte

Durch die Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die gesamte Belegschaft. Sowohl Fach- als auch Führungskräften werden neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen abverlangt. Da Führungskräfte als Vorgesetzte, Vorbild und Multiplikatoren im Transformationsprozess eine zentrale Rolle spielen, ist davon auszugehen, dass die „Kompetenzsprünge“, die von ihnen gefordert werden, besonders groß ausfallen; ihr Selbstverständnis verändert sich substanziell. Insofern dürften auch die Trainingsmaßnahmen, die ggf. angeboten werden, um sie bei diesen Sprüngen zu unterstützen, entsprechend umfangreich ausfallen. Aus Personalentwicklungssicht (Budget- und Effizienzgründe) ist es deshalb zweckmäßig, die neuen Anforderungen an Führungskräfte zunächst genau zu beschreiben, wobei der Begriff Führungskraft hier vom Mitglied des Verwaltungsvorstandes bis zur Teamleitung reicht.

Christina Winners

4. Angebot

Dieses Kapitel analysiert, wie Gesundheitsdienstleistungen erstellt und zu welchen Preisen sie angeboten werden. Es handelt sich folglich überwiegend um betriebswirtschaftliche Aspekte der Gesundheitsökonomik. Die meisten Lehrbücher vermeiden es, betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte gemeinsam zu behandeln. Dies liegt zum einen an der traditionellen Trennung dieser Fächer in der akademischen Lehre, zum anderen aber auch daran, dass sich die meisten Lehrbücher der Gesundheitsökonomik an Studierende des Hauptstudiums der Betriebs- oder Volkswirtschaftslehre richten, die bereits die Grundlagen des jeweils anderen Faches verpflichtend studiert haben. Für Mediziner, Gesundheitswissenschaftler oder Pflegekräfte ohne Grundkenntnisse dieser Fächer ist es absolut notwendig, auch die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Leistungserstellung im Betrieb zu analysieren. Hierzu dient dieses Kapitel.

Steffen Fleßa, Wolfgang Greiner

Integriertes nachhaltiges Personalmanagement

Ein nachhaltig agierendes Unternehmen ist ohne aktives Zutun der Unternehmensmitglieder vom Vorstand bis zum basisnah operierenden Mitarbeiter in ihren unterschiedlichen Funktionen nicht denkbar. Entsprechend hat das Personalmanagement einen, wenn nicht den Schlüssel zur personalseitigen Umsetzung der Nachhaltigkeit in Unternehmen in der Hand. Vergleichbar mit den Managementansätzen kann auch hier das Synergiepotenzial der Zusammenführung der beiden Ansätze „integriertes Personalmanagement“ und „nachhaltiges Personalmanagement“ ausgelotet werden. Ein integriertes nachhaltiges Personalmanagement zeigt sich dann in einer Verknüpfung entsprechender inhaltlicher Akzentsetzungen auf normativer, strategischer und operativer personalwirtschaftlicher Ebene unter maßgeblicher Einbindung der Führungskräfte als Impulsgeber für nachhaltige Aktivitäten vor Ort.

Friedel Ahlers, Kristin Butzer-Strothmann

5. Bestehende Ansätze zur Entwicklung einer Digitalstrategie

Das folgende Kapitel beschreibt anhand eines einheitlichen Beschreibungsrasters acht theoretische Ansätze, die sich mit der Entwicklung einer Digitalstrategie auseinandersetzen. Am Ende des Kapitels werden weitere Ansätze aufgezeigt, welche bei der Entwicklung einer integrativen Vorgehensweise für eine Digitalstrategie nützlich sind. Anschließend werden die beschriebenen Ansätze gegenübergestellt, um Überschneidungen und Abweichungen zu identifizieren.

Daniel R. A. Schallmo, Jochen Lohse

4. Die Anwendung

Die Prinzipien der ganzheitlichen, integralen Business Ethik 3.0 werden auf die Wirtschaft angewendet. Nachhaltigkeit wird nach Hans-Peter Dürr definiert, dem die Erhaltung des Status quo nicht genügt, sondern der darauf Wert legt, dass das Lebende lebendiger gestaltet wird, wenn der Mensch schon in seine Umwelt eingreift. Das führt zu einer nachhaltigen Unternehmensführung sowie zu nachhaltigen Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und allen Geschäftspartnern. Dazu gehören auch ethisches Verbraucherverhalten und eine nachhaltige, belastbare Verantwortung für unsere Umwelt. Das unmoralische Verhalten trotz detaillierter Ethikrichtlinien wird am VW-Skandal erläutert und es folgen die deutlichen Verbesserungen in der chemischen Industrie. Der Haager Ethikkodex ist das Ergebnis dieser Bemühungen. Die Quelle für Ethik und Moral ist das innere Wachstum des Individuums. Als Nebeneffekt wachsen Intuition, Kreativität und Innovation. Durch Achtsamkeitsübungen wachsen die Resilienz, die Gehirn- und Immunfunktionen werden verbessert, Angst und Depressionen verringert, Stress besser bewältigt, Schmerz und koronare Herzerkrankungen reduziert und die Lebensqualität verbessert. Einmal auf diesem Weg der Bewusstseinserweiterung, verhält sich das Individuum ethisch und moralisch einwandfrei, nicht weil es muss, sondern weil es gar nicht anders kann. Bessere Ergebnisse und nachhaltiger Unternehmenserfolg sind eher gewährleistet.

Erhard Meyer-Galow

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch

Anomie durch Ressourcenraubbau? Ursachen, Muster und Folgen am Beispiel des Niedergangs der Bundeswehr

Die Bundeswehr laboriert an sechs Kardinalproblemen, die maßgeblich zu ihrem Niedergang beigetragen haben: Sie verfügt über keine Reserven für den Spannungsfall, verliert an personeller Substanz, verschwindet durch Wehrpflichtaussetzung und Standortsterben aus der gesellschaftlichen Mitte, ist rüstungstechnisch eine Ruine, hat veraltete Strukturen und leidet an einem eklatanten Strategiedefizit. Der Beitrag zeigt, dass dies bisher in Bevölkerung und Truppe nur begrenzt zu anomischen Unzufriedenheitspotenzialen geführt hat. Gerade die jüngsten Trends deuten hier aber eine Verschlechterung an.

Martin Sebaldt

8. Die Personalpolitik

Die zunehmende Wettbewerbsintensität im Handel hat dazu geführt, dass zahlreiche Handelsbetriebe nach alternativen Formen und Strategien der Profilierung suchen. In diesem Zusammenhang hat die Personalpolitik verschiedene Bedeutsamkeiten: Während einige Händler versuchen, durch eine hohe Beratungsqualität und entsprechend kompetentes Personal positive Effekte auf die Erreichung der handelsbetrieblichen Ziele zu bewirken, setzen andere Händler die im Handel bekannte Strategie der Substitution von Personal durch Kapital fort, nicht zuletzt auch, um in stagnierenden Märkte durch kostensenkende Maßnahmen profitabel zu bleiben.Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Kapitel die wesentlichen Grundlagen der Personalpolitik im Handel genannt und erläutert. Ganz bewusst wurde dabei eine Fokussierung auf die handelsspezifischen Aspekte vorgenommen und an geeigneter Stelle auf weiterführende Quellen in diesem insgesamt sehr umfangreichen Themengebiet verwiesen.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

3. Ziele und Strategien des Handelsmarketing

Handelsunternehmungen sind in eine Umwelt gebettet, die sich durch zunehmende Komplexität, d. h. Dynamik und Kompliziertheit auszeichnet. Die diskontinuierlichen Entwicklungen und strategischen Überraschungen weisen auf die Notwendigkeit einer langfristigen Orientierung hin, offenbaren jedoch zugleich die wesentlichen Probleme einer vorausschauenden Planung, deren Datenbasis im schnellen Wandel rasch veraltet. Die strategische Planung, die das Herzstück des strategischen Marketingmanagements darstellt, sollte deshalb durch Offenheit und Flexibilität gekennzeichnet sein. Die Komplexität kann nur durch eine systemorientierte Vorgehensweise und die weitgehende Partizipation unterschiedlicher Instanzen und Bereiche systematisch erfasst und bewältigt werden.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 2. Das Konzept der triadischen Beziehungen in der Personalentwicklung

In dem Konzept der triadischen Beziehungen wird nun zu erklären sein, welche Interdependenzen und korrelativen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gestaltungselementen bestehen, welche essenziellen Grundlagen vorhanden sein müssen und welche Maßnahmen zur Verfügung stehen.

Alexandra Schüll

Der systematische Ort der Zivilgesellschaft

Welche Rolle weist eine ökonomische Theorie der Moral zivilgesellschaftlichen Organisationen in der modernen Gesellschaft zu?

Dieses Korreferat konzentriert sich ausschließlich auf konstruktive Kritik. Diese wird in vier Schritten entwickelt. Erstens skizzieren wir den Ansatz einer ökonomischen Theorie der Moral. Zweitens zeigen wir, dass man aus diesem Ansatz heraus nicht nur eine leistungsfähige Unternehmensethik, sondern auch – allgemeiner – eine leistungsfähige Organisationsethik entwickeln kann, mit der sich zudem interessante Thesen zum „Dritten Sektor“ generieren lassen. Drittens identifizieren wir einige Missverständnisse – und viertens: mögliche Quellen für Missverständnisse –, die einer interdisziplinären Verständigung über Fragen wirtschaftsethischer Theoriebildung offenbar im Wege stehen.

Ingo Pies, Stefan Hielscher

Kapitel 5. Transformationale Führung als neues Führungsverständnis in der Polizei

Im Kontext der allgemein anzunehmenden Wirksamkeit transformationaler Führung stellt sich die Frage, ob das Konzept der transformationalen Führung, respektive das Full Range of Leadership Model, überhaupt eine Chance auf ein neues und modernes Führungsverständnis in der Polizei darstellt. Vor dem Hintergrund dieser Frage wird das von Neidhardt (2017) skizzierte Anforderungsprofil an eine neue Führungskonzeption in der Polizei aufgegriffen, weiter erläutert und ergänzt. In einem nächsten Schritt wird kritisch diskutiert, ob das Full Range of Leadership Model diesem ergänzten und erweiterten Anforderungsprofil entspricht. Abschließend wird der festgestellte Anpassungsbedarf des Full Range of Leadership Model überblicksartig skizziert.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 4. Empirischer Forschungsstand zu transformationaler Führung

Seit den ersten theoretischen Entwicklungsschritten des Konzepts der transformationalen Führung/des Full Range of Leadership Model wurde diesbezüglich viel Forschung betrieben. Hinsichtlich der Hauptforschungsrichtung ist ersichtlich, dass sich die meisten Forschungsarbeiten mit der Wirkung transformationaler Führung auf unterschiedliche subjektive und objektive Führungserfolgskriterien befassen. In den nachfolgend vorgestellten Forschungsarbeiten werden sowohl allgemeine als auch polizeispezifische empirische Befunde hinsichtlich der Wirkung transformationaler Führung auf unterschiedliche Führungserfolgskriterien zusammengefasst. In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass diesbezüglich relativ wenige Studien aus dem polizeilichen Kontext vorliegen, die vorhandenen Studien jedoch durchaus aussagekräftig sind. Abschließend werden empirische Erkenntnisse hinsichtlich der Lehr- und Lernbarkeit von transformationaler Führung referiert.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 7. Ausblick

Dem Phänomen Führung wird in der Polizei ein hoher Stellenwert beigemessen. Betrachtet man dieses Phänomen genauer, wird deutlich, dass insbesondere Führungskräften eine hohe Bedeutung zukommt, da sie mit ihrem Handeln und Verhalten unter anderem die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, das Betriebsklima und nicht zuletzt die Ergebnisqualität der Polizei insgesamt beeinflussen. Das vorgestellte Transformationale Personalführungsmodell der Polizei soll einen Beitrag dazu leisten, wirksam in der Polizei zu führen. Es stellt ein normatives Führungsmodell dar, welches auf den theoretischen Überlegungen zum Full Range of Leadership Model beruht und durch empirische Erkenntnisse der allgemeinen und teils polizeispezifischen Führungsforschung begründet zu sein scheint. In diesem Kontext wird jedoch ein hoher Forschungsbedarf deutlich, da sich bisher nur wenige Forschungsarbeiten mit der transformationalen Führung in der deutschen Polizei auseinandergesetzt haben.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 3. Die Polizei in Deutschland

Die Polizei in Deutschland grenzt sich sowohl von anderen Organisationen und Unternehmen in Deutschland als auch von Polizeien anderer Nationalstaaten ab. Um das spezifische Berufsfeld der Polizei zu skizzieren, werden zunächst die Organisation der Polizei sowie deren führungsspezifische Besonderheiten beschrieben. Anknüpfend daran wird das derzeit offizielle und gültige Führungsverständnis der Polizei, das Kooperative Führungssystem (KFS), dargestellt und kritisch gewürdigt. Des Weiteren erfolgt eine prägnante Darstellung des aktuellen Diskurses um die Weiterentwicklung des Kooperativen Führungssystems. Abschließend werden in diesem Zusammenhang die gegenwärtig vorhandenen Projekte der Neukonzeption einer polizeilichen Führungslehre – das Kooperative Führungssystem 2.0 sowie das Polizeiliche Führungs-Modell – skizziert.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 2. Personalführung und transformationale Führung

Führung ist ein universelles, zu allen Zeiten und in allen menschlichen Gesellschaften beobachtbares soziales Phänomen, welches seit Langem – aufgrund der hohen Bedeutung, welche der Personalführung bei der Erreichung der Organisationsziele beigemessen wird – aus der Perspektive verschiedener Wissenschaften intensiv beforscht wird. In diesem Kontext wird die transformationale Führung in der Diktion nach Bernard M. Bass, welche als einflussreiches Konstrukt des new leadership paradigm gilt, detaillierter dargestellt. In diesem Zusammenhang werden ferner das Full Range of Leadership Model sowie der Augmentationseffekt näher erläutert. Abschließend wird dieses Kapitel mit Ausführungen zur Messbarkeit sowie Lehr- und Lernbarkeit transformationaler Führung abgeschlossen.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 1. Einleitung

Das vorliegende Buch befasst sich mit der Beantwortung der Frage, ob das Konzept der transformationalen Führung in der Diktion nach Bernard M. Bass eine Chance auf ein neues und modernes Führungsverständnis in der Polizei darstellt. Dazu werden einleitend die Thematik Führung und transformationale Führung (Kap. 2) sowie die Organisation Polizei in Deutschland (Kap. 3) dargestellt. Anschließend wird in Kap. 4 der aktuelle Forschungsstand zur Wirksamkeit transformationaler Führung referiert, bevor in Kap. 5 diskutiert wird, ob das Konzept der transformationalen Führung dem Anforderungsprofil an ein modernes Führungsverständnis in der Polizei entspricht. In Kap. 6 werden die daraus resultierenden Erkenntnisse in ein eigenes Führungsmodell – das Transformationale Personalführungsmodell der Polizei (TPFM) – überführt.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 6. Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM)

Der Abgleich des Full Range of Leadership Model mit dem zuvor skizzierten Anforderungsprofil zeigte grundsätzlich auf, dass dieses ein geeignetes und modernes Führungskonzept für die deutsche Polizei darstellt und dieser die Möglichkeit bietet, eine leistungsfähige Organisation mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern zu sein. In diesem Zusammenhang wurde jedoch auch deutlich, dass eine „1:1“-Übernahme nicht sinnvoll erscheint, da es sich bei dem Full Range of Leadership Model um ein theoretisches und unspezifisches Führungskonzept handelt. Vor diesem Hintergrund wird das auf die Polizei angepasste und erweiterte Full Range of Leadership Model dargestellt, welches als Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM) bezeichnet wird.

Karl-Heinz Fittkau, Phil Heyna

Kapitel 2. Das Ressort Wirtschaft

Dieses Kapitel startet mit dem Wandel des Wirtschaftsjournalismus in den vergangenenen Jahren. Danach werden die einzelnen Felder diskutiert: Wirtschaftspolitik, Unternehmensberichterstattung, Börse und Finanzen sowie Verbraucherthemen. Abschließend werden kurz die wichtigsten Wirtschaftsmedien präsentiert.

Lutz Frühbrodt

4. Digitalisierung im Bereich Human Resources

Dieses Kapitel betrachtet die Digitalisierung der personalpsychologischen Arbeitsfelder, angefangen vom Personalmarketing und Personalrecruiting über die Personalbeurteilung bis hin zur Personalentwicklung. Beispiele sind der zunehmende Einsatz von Virtual Reality im Personalmarketing, Active Sourcing und digitale Assistenten im Recruiting sowie die Möglichkeit des app-basierten Feedbacks in der Personalbeurteilung und das digitale Lernen in der Personalentwicklung. Zudem werden die sich verändernden Rollen und Aufgaben im Human-Resources-Bereich vorgestellt. So wird der traditionelle Recruiter z. B. mehr und mehr zum Social Media Recruiter und der traditionelle Personalentwickler wird eher zum Lernbegleiter. Aber auch eine sinnvolle Kombination von traditionellen und neuen Ansätzen im Sinne der Ambidextrie, Beidhändigkeit, wird diskutiert. Ein Experteninterview zur Digitalisierung im Bereich Human Resources reichert dieses Kapitel an.

Melanie Hasenbein

6. Digitale Führung

Dieses Kapitel zeigt die Relevanz der digitalen Führung in einer sich zunehmend digitalisierenden Arbeitswelt auf. Dabei werden neuere Führungsansätze wie die agile Führung, das Shared Leadership, Servant Leadership und Positive Leadership vorgestellt und diskutiert. Es wird zudem aufgezeigt, dass digitale Führung ergänzender Führungskompetenzen wie der digitalen Medienkompetenz, der Veränderungskompetenz und Netzwerkkompetenz sowie der Diversitätskompetenz bedarf. Zudem werden die Selbstführung und das Self-Empowerment der Führungskräfte in den Fokus gestellt und es werden Tools zur praktischen Umsetzung beschrieben. Das Kapitel wird mit einem Interview zur digitalen Führung von regional verteilten Teams angereichert.

Melanie Hasenbein

Kapitel 2. Erläuterungen der Bestimmungen der DIN-Norm 77006

Im Visier der DIN-Norm 77006 ist ohne jede Einschränkung das gesamte IP-Management eines Wirtschaftsbetriebs. Dabei unterstellt die Norm die Sinnhaftigkeit eines IP-Managements (IPM). Zu Recht. Denn ein aktives qualifiziertes IPM ist in der Lage, das geistige Eigentum eines Unternehmens konsequent zu nutzen, seinen Schutz zu optimieren, seine Wettbewerbsstärke zu steigern, den Unternehmenswert zu mehren und wesentlich dazu beizutragen, die Zukunft des Unternehmens zu sichern. IPM ermöglicht die Schaffung und Gestaltung von geistigem Eigentum, die Kapitalisierung von Elementen des geistigen Eigentums und deren Konvertierung in alternative Wirtschaftsgüter.

Axel Mittelstaedt

Kapitel 6. Der Einkaufsleiter als Erfolgsgarant

Dieses Kapitel ist dem Thema Leadership gewidmet. Eine Materialwirtschaftsabteilung kann nur dann ihre optimale Leistung abrufen, wenn in den Führungsebenen, also der Unternehmensspitze und der Einkaufsleitung, gute Arbeit geleistet wird. Man unterscheidet zwischen Fach- und Führungsaufgaben. Der Blick wird vor allem auf die Anforderungen an einen modernen Einkaufsleiter gerichtet – englisch teilweise CPO, Chief Procurement Officer, genannt, falls es sich um ein Vorstandsmitglied handelt. Er ist dafür verantwortlich, seine Mitarbeiter mit den passenden Projekten zu betrauen, sie intrinsisch zu Höchstleistungen zu motivieren und gleichzeitig Visionen und Strategien für ein funktionierendes, robustes Beschaffungssystem zu entwickeln und umzusetzen. Zu den Eigenschaften heutiger Führungskräfte gehören neben Managementkompetenzen auch Demut, Bescheidenheit und emotionale Intelligenz – ein autoritärer Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. In diesem Zusammenhang werden Tipps zur Personalführung vorgestellt und erläutert, die ein entspanntes, geregeltes und zielorientiertes Miteinander ermöglichen – einer der wichtigsten lautet: Kommunikation ist eine Führungsaufgabe.

Guido Wenski

14. Kreatives Team Coaching (KTC)

Die Arbeitssituation der meisten Arbeitnehmer*innen in westlichen Industrienationen ist durch ein immer höheres Ausmaß an Komplexität und oft auch stetig knapper werdenden Ressourcen gekennzeichnet. Mitarbeiter*innen benötigen daher vom Human Resource Management Interventionen, die unter diesen genannten Bedingungen einen Rahmen für kreative Arbeit bieten können. Das Kreative Team Coaching hat sich unter den genannten Bedingungen bewährt, um die Komplexität der Arbeitssituation eines*r Mitarbeiters*in zu ordnen und Arbeitsaufträge, aber auch Ressourcen, zu priorisieren. Dieses Kapitel stellt das Kreative Team Coaching sowie das zugrunde liegende Prozessmodell und die Rollen der einzelnen Teammitglieder vor. Es werden anschließend Bezüge zwischen dem Prozess des Kreativen Team Coachings und dem kreativen Prozess (u. a. Amabile 1996) hergestellt. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten empirischen Studien.

Jens Rowold, Susanna Krisor, Kai N. Klasmeier

1. Einführung

Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Theorien, Konstrukten und Methoden kann genutzt werden, um sowohl die Entstehung von Kreativität als auch von Innovation in Organisationen zu erklären und zu beschreiben. Das vorliegende Kapitel vermittelt zunächst Definitionen der zentralen Konstrukte von Kreativität und Innovation. Darauf aufbauend wird ein Rahmenmodell für das vorliegende Lehrbuch entwickelt, in dem alle Inhalte des Lehrbuchs zu einem Prozessmodell der Kreativität und Innovation verdichtet werden. Der didaktische Hintergrund dieses Modells ist, dem Leser in jedem Kapitel eine Orientierung über die jeweils wichtigen Zusammenhänge zu ermöglichen. Im Weiteren wird der Mikroprozess der Kreativität nach Amabile (1996) beschrieben, sodass zahlreiche Einflussmöglichkeiten zur Steigerung der Kreativität durch das Human Resource Management verdeutlicht werden. Abschließend werden neurowissenschaftliche Modelle der Kreativität skizziert.

Jens Rowold, Sarah Lange

15. Implementierung in Unternehmen

Wenn Unternehmen Coaching-Prozesse beauftragen, haben sie nicht nur Erwartungen, sondern auch eine Verantwortung. Deshalb empfiehlt es sich, die Implementierung strategisch und professionell anzugehen. Was wären angemessene, professionelle Anforderungen? Denn Coaching im Unternehmenskontext wird vielfältig beobachtet und kommuniziert. Deshalb gehört die Federführung in Expertenhände. Gut gemanagt kann die innerbetriebliche Akzeptanz gesteigert, aber auch das Image auf dem Arbeitsmarkt verbessert werden.

Thomas Webers

Kapitel 9. Astronomie im Unterricht

Die Astronomie und Kosmologie eignen sich hervorragend, um Schülerinnen und Schüler für die Konzepte und Methoden der Naturwissenschaften, insbesondere der Physik, zu begeistern. In diesem Kapitel soll es um ausgewählte Themen und Verfahren gehen, die sich für den Einsatz in der Schule bewährt haben und die in manchen Bundesländern auch im Lehrplan stehen. Es wird ein Überblick über Längenskalen, astronomische Objekte und Nomenklatur, Sternentwicklung, besonders motivierende Themen wie Schwarze Löcher, Exoplaneten sowie die Entstehung und Entwicklung des Universums gegeben. Eine Zusammenstellung der offenen Fragen in der Astronomie und der Kosmologie plus einige Rechenbeispiele für den Unterricht mit Lösungen runden das Kapitel ab (Abb. 9.1). Die Astronomie ist eine sehr umfangreiche, moderne Disziplin. Bitte beachten Sie daher unbedingt die angebotenen Weblinks und die weiterführende Literatur.

Andreas Müller

2. Produktionsfaktoren

Kap. 2 bespricht die Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und Material sowie den Faktor „Information“ als Grundlage der betrieblichen Leitung. Der Abschnitt "Produktionsfaktor Mensch" beschreibt u. a. Maßnahmen zur Erhöhung der menschlichen Arbeitsleistung durch eine entsprechende Arbeits- und Lohngestaltung. Beim Produktionsfaktor Betriebsmittel werden Organisationstypen der Fertigung diskutiert und Detailprobleme vorgestellt, die sich durch die Wahl eines bestimmten Organisationstyps ergeben. Der Abschnitt Produktionsfaktor Material zeigt, welche Profitabilitätswirkung durch eine Materialstandardisierung erreicht werden kann und wie sich Materialien klassifizieren lassen, um geeignete Dispositionsstrategien abzuleiten. Danach wird auf die von der betrieblichen Leitung genutzten Informationen und Informationssysteme eingegangen. Dabei wird zunächst eine typische industrielle IT-Systemlandschaft mit Fokus auf Supply-Chain-Management-Systeme vorgestellt und abschließend die Informationsträger „Stückliste“ und „Arbeitsplan“ besprochen.

Florian Kellner, Bernhard Lienland, Maximilian Lukesch

Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können. Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern. Der Leser kennt die grundlegende Ausrichtung des vorliegenden Buches.

Christian Homburg

Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg

Kapitel 17. Dienstleistungsmarketing

Lernziele Der Leser kennt die konstitutiven Merkmale, durch die Dienstleistungen geprägt sind. Der Leser kennt zentrale Ansätze zur Typologisierung von Dienstleistungen. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze zur Konzeptualisierung von Dienstleistungsqualität. Der Leser überblickt das Spektrum der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität auf der Basis unterschiedlicher Datenquellen sowie wichtige Methoden zur vertiefenden Analyse der Dienstleistungsqualität. Der Leser kennt zentrale Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Dienstleistungsqualität. Der Leser versteht die wechselseitige Beziehung zwischen Dienstleistungsmerkmalen und marketingstrategischen Entscheidungen von Dienstleistungsanbietern. Der Leser überblickt die wichtigsten Auswirkungen der Dienstleistungsmerkmale auf die Gestaltung der klassischen Komponenten des Marketingmix. Der Leser versteht die Notwendigkeit einer Erweiterung des klassischen Marketingmix im Hinblick auf Dienstleistungen und kennt die wesentlichen Zielsetzungen im Rahmen des erweiterten Marketingmix.

Christian Homburg

Kapitel 26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis darüber, worin sich Marktorientierung in der Unternehmensleitung äußert und wodurch diese gefördert werden kann. Der Leser überblickt, worin sich Marktorientierung in den verschiedenen Funktionsbereichen äußert. Hierbei kann der Leser zwischen externer Kundenorientierung, interner Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung der verschiedenen Funktionsbereiche differenzieren. Der Leser kennt die Spannungen zwischen Marketing/Vertrieb und den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, die die Umsetzung der Marktorientierung beeinträchtigen können.

Christian Homburg

Kapitel 16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Christian Homburg

Kapitel 1. Was ist Führung?

Führung ist ein vielgestaltiges Phänomen – es gibt zahllose Definitionen für „Führung“ und eine klare Abgrenzung von Begriffen wie Management, Leadership, Unternehmens-, Personal- und Mitarbeiterführung ist weder in der Theorie noch in der Praxis bisher gelungen. Auch die Bezeichnung Führungskraft wird auf ganz unterschiedliche Funktionen und Kontexte angewandt, obwohl beispielsweise die Führungsaufgaben eines CEOs in einem Konzern und einer Teamleitung in einem Supermarkt unterschiedlicher nicht sein könnten. Aber auch wenn es bislang also keine „Universaltheorie“ für Führung gibt, so gibt es doch viele Ansätze um besonders wichtige Aspekte von Führung zu messen und daraus Empfehlungen für die Führungspraxis abzuleiten.

Rafaela Kraus, Tanja Kreitenweis

Kapitel 3. Stellvertreter-Befragung

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse einer Befragung von Stellvertretern in Redaktionsleitungen deutscher Tageszeitungsverlage vorgestellt und kommentiert. Die These, dass ideale Stellvertretung in der Praxis eher die Ausnahme darstellt, wird teilweise bestätigt. Es wird aufgezeigt, wie sich die Befragten selbst wahrnehmen: in ihrer (Führungs-) Rolle sowie in der Art und Reichweite ihrer Entscheidungskompetenzen.

Alexander Marinos

Kapitel 16. Grundlagen der implementationsbezogenen Perspektive

Die wesentliche Abgrenzung zwischen der implementationsbezogenen und der führungsbezogenen Perspektive liegt darin, dass sich die implementationsbezogene Perspektive im Wesentlichen auf die Funktionsbereiche im Unternehmen bezieht, die sich primär mit Marketingaufgaben befassen (also Marketing- und Vertriebsbereiche). Im Gegensatz hierzu bezieht sich die führungsbezogene Perspektive auf das gesamte Unternehmen: Hier geht es gesamthaft um marktorientierte Unternehmensführung.

Christian Homburg

8. Theoretische Grundlagen der Innovation

Großkonzerne, Mittelständler oder Startups – alle Unternehmen müssen für eine permanente Entwicklung und Erneuerung ihrer Produkte, Prozesse und ihrer Geschäftsmodelle sorgen, um langfristig erfolgreich zu sein. Innovationen sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen von großer Bedeutung. Durch erfolgreiche Innovationen erhalten Wissensarbeit und Lernprozesse in Unternehmen ihre Vollendung und Bestätigung: Aus Wissen und Ideen entstehen Produkte, die zu wirtschaftlichem Erfolg und der Marktposition des Unternehmens beitragen und seine Zukunftschancen sichern. Globalisierung, technischer Fortschritt und hart umkämpfte Käufermärkte führen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen, zu einer erheblichen Angebotsausweitung und einem enormen Innovationsdruck auf Unternehmen. Die Innovationen können nicht dem Zufall überlassen werden, sondern erfordern ein systematisches Management. In diesem Kapitel werden die Definitionen der Innovation sowie die Innovationstypen nach Gegenstandsbereich, Auslöser und Neuheitsgrad betrachtet. Außerdem werden die Aufgaben und Dimensionen des Innovationsmanagements beschrieben.

Rolf Franken, Swetlana Franken

Personalführung in international tätigen Unternehmen

Führung kann als gezielte Beeinflussung sowohl von Verhalten und Einstellungen der Einzelpersonen in einem Unternehmen als auch von Interaktionen innerhalb und zwischen Mitarbeitergruppen verstanden werden. Sie basiert auf einer hierarchischen Strukturierung eines Unternehmens in Mitarbeiter und Vorgesetzte, wobei der Vorgesetzte die Tätigkeit bzw. Einstellung des Mitarbeiters – im Wesentlichen mittels kommunikativer Aktivitäten – beeinflusst bzw. steuert. Von entscheidender Bedeutung für die Mitarbeiterführung, gerade auch in einem interkulturellen Kontext, sind die verschiedenen Führungsstile. Deren Einsatz wird sehr stark von kulturellen Besonderheiten in den einzelnen Ländern geprägt.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Kapitel 7. Ethiktools der Unternehmensführung

Im Folgenden wollen wir uns mit der zentralen Frage der Wirtschaftsethik beschäftigen: Wie kann das Verhalten der Mitarbeiter so beeinflusst werden, dass ein ethisches Verhalten hervorgerufen wird.

Christian A. Conrad

Kapitel 5. Studie 1: Qualitativer Forschungsrahmen

Das erste Unterkapitel 5.1 führt in die methodische Herangehensweise der vorliegenden Dissertation ein, die dem Mixed-Method-Ansatz folgt. Die daran anschließenden Kapitel legen den Aufbau des qualitativ empirischen Forschungsdesigns dar, das Teil I des Mixed-Method-Ansatzes bildet. Zunächst wird in Kapitel 5.2 das explorativ angelegte Forschungsinteresse der qualitativen Forschung erläutert.

Alisa Pfeiffer

4. Operatives Management

Ist das strategische Management auf die Entwicklung, Erhaltung und Schaffung von Erfolgspotenzialen sowie die strukturelle Liquidität ausgerichtet, so geht es in der operativen Unternehmensführung darum, diese Erfolgspotenziale zu nutzen und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit (dispositive Liquidität) zu gewährleisten. Es sind somit Maßnahmen zur Erfolgserzielung und Erfolgssicherung im Rahmen der vorhandenen Erfolgspotenziale, der vorhandenen Kapazitäten zu ergreifen. Die einer operativen Unternehmensführung zugrunde liegenden Ziele lassen sich in ihrer Gesamtheit sicherlich auf das Oberzielsystem zurückführen, sind jedoch in ihrer speziellen Ausprägung Ergebnis eines weiterführenden Zielbildungsprozesses, in den in wesentlich stärkerem Maße auch weitere Subsysteme des Unternehmens einbezogen werden. Das System operativer Unterziele ist mit den Budgetzielen weitgehend gleichzusetzen – somit lässt sich der operative Unternehmensplan, zumindest in seiner quantitativen Darstellung, auch als ein Budget bezeichnen.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

1. Grundlagen

Zunächst muss das „Erfahrungsobjekt Unternehmung“, um das es hier geht, definiert und abgegrenzt werden. Die Unternehmung (oder das Unternehmen) ist eine Form der Einzelwirtschaft. Sie unterscheidet sich von den privaten Haushalten durch die Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

4. Risikocontrolling

Unternehmen sehen sich seit Jahren einer wachsenden Dynamik in den Rahmenbedingungen ihres Handelns ausgesetzt. Neue Technologien und die Bekämpfung des Klimawandels lassen ganze Branchen und neuartige Märkte entstehen und führen zum Verschwinden wiederum anderer Leistungsfelder. Durch die stärkere Einbindung der ehemaligen Ostblockländer sowie von Schwellenländern in die Weltwirtschaft ergeben sich eine Vielzahl neuer potenzieller Kunden und Lieferanten, aber auch Konkurrenten. Staaten verlieren vielfach ihre Position als (krisenausgleichende) Nachfrager, da die Schuldenkrise deren Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt hat. Zudem ändern sich durch supranationale Organisationen viele rechtliche Grundlagen sowie (global-)gesellschaftliche Normen, einhergehend mit einer kulturell und internetunterstützt gestiegenen Macht der öffentlichen Meinung. Gleichzeitig führen extrem volatile und z. T. von hohen Spekulationsvolumina geprägte Kapitalmärkte zu starken Schwankungen von Devisenkursen, Unternehmenswerten, Zinsen und auch Warenpreisen. Und schließlich sieht sich jedes Unternehmen wirtschaftsprozesstypischen Unwägbarkeiten, wie Absatzeinbrüchen, Wettbewerberaktivitäten, technischen Fortschrittsschüben, Rechtsänderungen, Kostenschüben, Produzentenhaftung, Schadensfällen usw., ausgesetzt, da jeder unternehmerischen Tätigkeit Risiken immanent sind (Lachnit und Müller 2003, S. 565). Bei Risiken handelt es sich im weiteren Sinn zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten“ (Kromschröder und Lück 1998, S. 1573), wobei sowohl positive, i. d. R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken im engeren Sinne bezeichnete, Abweichungen auftreten können.

Stefan Müller, Sarah Müller

1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Stefan Müller, Sarah Müller

8. Der Chancen-/Risikofaktor Personal

"Aus Fehlern lernt man!", "Fehler gehören zum Leben dazu!", "Nobody is perfect!", "Irren ist menschlich!" – wir alle kennen diese Binsenweisheiten. Viele Menschen wissen grundsätzlich, dass eine positive Fehlerkultur für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist. Doch wie sieht die Realität aus? Fehlervermeidung und Fehlerleugnung lenkt in der Praxis nur allzu oft – bewusst oder auch unbewusst – unser Denken und Handeln. Psychologen bezeichnen diesen Teufelskreis als "Poor Judgement Chain". Eines der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines wirksamen und antizipierenden Risikomanagements ist eine "gelebte" Risiko- und Fehlerkultur in der Organisation. Im Kapitel "Der Chancen-/Risikofaktor Personal" beschreiben wir Ansätze zum Aufbau eines wirksamen Personal- oder HR-Risikomanagements in der Praxis. Hierbei konzentrieren wir uns auf zwei Erfolgsfaktoren: 1. Adäquate Methoden zur Identifikation und Bewertung dieses "weichen" Risikofaktors und 2. Aufbau einer gelebten Risiko-/Fehlerkultur.

Frank Romeike, Peter Hager

12. Risiko-Management in Projekten

Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt. Man spricht von einem Projekt, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Zeitliche Begrenzung: Im Unterschied zu permanenten (Routine-)Aufgaben sind Projekte durch einen exakt festgelegten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet. Finanzielle und personelle Ressourcen: Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Mitarbeiter sind beschränkt. Auch andere Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Daher muss vorab exakt analysiert und definiert werden, welche Mitarbeiter und welche Ressourcen erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Festgelegtes Ziel: Ohne Ziel kann es kein Projekt geben. Häufig scheitern Projekte daran, dass zu Beginn eines Projektes kein messbares Ziel definiert wurde. Aus den definierten Projektzielen leiten sich direkt die Maßnahmen ab. Im Kapitel "Risiko-Management in Projekten" werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines wirksamen Risiko-Managements in Projekten beschrieben. Analog zu einem unternehmensweiten Risiko-Management müssen auch für die wirksame Umsetzung eines Projekt-Risiko-Managements die vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden: Wichtig sind fundierte Methoden, die dem KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid) folgen. 2. Prozess: Hierbei geht es um einen professionellen und reifen Risiko-Management-Prozess, der von den Anwendern "gelebt" wird. 3. Organisation: Hierbei geht es um eine effektive und schlanke Risiko-Management-Governance und -Organisation in Projekten. Diese beinhaltet beispielsweise klare Rollen und Verantwortlichkeiten. 4. Fehler- und Risikokultur: Risiko-Management muss in der Projektorganisation gelebt werden und Teil der Unternehmenskultur sein. Grundlegend ist hierfür vor allem ein aktives Wollen der Projekt- und Unternehmensleitung, also ein klarer „Tone from the top“ aber auch „Tone from the Middle“. Risikokultur – analog zur Unternehmenskultur – hat viel mit Fehlerkultur, Umgang mit Werten und einer „Speak-up“-Kultur zu tun.

Frank Romeike, Peter Hager

Kapitel 26. One Week Experience

Bessere berufliche Orientierung durch einwöchige Experiences in Studium und Beruf

One Week Experience ist ein digitales Social Startup aus Berlin, das Svanja Kleemann 2016 gründete. Mit den Programmen One Week Azubi und One Week Student bietet es Jugendlichen die Möglichkeit, eine Woche lang kostenlos einen Auszubildenden im Ausbildungsalltag inklusive Berufsschule bzw. einen Studierenden im Studienalltag zu begleiten. Das Startup versteht sich als Missing Link zwischen Jugendlichen, die auf der Suche nach dem passenden Karriereweg sind und Unternehmen, die motivierte Ausbildungskandidaten suchen. Die Experiences helfen nicht nur bei der beruflichen Orientierung, sondern helfen auch, auf den Fachkräftemangel zu reagieren.

Svanja Kleemann

3. Mit 30 Prinzipien zum Digital Champion

Die nächste Generation der digitalen Transformation lässt Unternehmen heute keine Wahl mehr, ihre Leitprinzipien bei organisatorischer Wertschöpfung, Ertragsmechanik, Technologieeinsatz, Kulturveränderung und Kundenbeziehungen auf den Prüfstand zu stellen und, falls erforderlich, ganzheitlich und konsequent auf die neuen Spielregeln innerhalb ihrer Branche auszurichten. Zum Management der „Digital Transformation Classics“ sind weitere Disziplinen hinzugekommen – das digital zu bespielende Terrain hat sich auf zwölf Steuerungsebenen erweitert. Es ist breiter und tiefer geworden.Die hier vorgestellten 30 Prinzipien für digitale Transformation der nächsten Generation sind aufgeteilt in sechs Kategorien: angefangen bei digitalen Grundprinzipien, der Standortbestimmung und (Weiter-)Entwicklung der Digitalstrategie über die Transformationsplanung und -umsetzung bis hin zu Prinzipien für digitale Überlegenheit im Wettbewerb. Am Ende steht das KAFKA-Modell mit seinen fünf Schwerpunkten, denen Transformationsmanager folgen können, um ihr Unternehmen zum Digital Champion in ihrer Branche weiterzuentwickeln: Mit einer Mensch und Technologie verzahnender Kulturtransformation, schneller Wandlungsfähigkeit, konsequenter Integration von wettbewerbsrelevanten Schlüsseltechnologien, überlegenen Kundennutzen und einem verlässlichen Frühwarnsystem lassen sie den Wettbewerb hinter sich und setzen neue Maßstäbe in ihrer Branche.

Michael Wolan

5. Entscheidungen und Schritte zur Durchdringung internationaler Märkte

Um die internationale Vermarktung erfolgreich zu gestalten, sind eine ganze Reihe von Entscheidungen zu treffen und Schritte einzuleiten. Kapitel 5 will einen kompakten Überblick darüber vermitteln. Kulturelle Erwägungen spielen an vielen Stellen eine Rolle. Betrachtet man den gesamten Prozess der internationalen Vermarktung, so lassen sich folgende Überlegungen und Schritte identifizieren: Motive und Ziele internationaler Vermarktung sind aus der Unternehmenssicht festzulegen. Eine Situationsanalyse dient als Grundlage für die weiteren Strategien. Um die Makro- und die Mikroumwelt zu durchleuchten, kann man eine SWOT-Analyse durchführen. Optionen des Markteintritts in neue Märkte sind zu prüfen: Direktinvestitionen oder kooperative Strategien. Überlegungen zu möglichen Kooperationspartnern sind anzustellen.

Doris Gutting

2. Smarte oder unmenschliche Personalarbeit?

Der Einsatz von algorithmenbasierten Entscheidungssystemen ist ein zweischneidiges Schwert: Am Beispiel der TOT-Zeiten bei Amazon wird gezeigt, dass die automatisierte Überwachung und systemseitige Entscheidung einerseits zu Abwehr und Abscheu führt, andererseits aber innovative Lösungen ermöglicht. Der Grat zwischen Big Brother und Big Botler ist schmal. Dafür gibt es vier Gründe, die näher erörtert werden: (1) der Technikeinsatz ist inhaltlich ambivalent; (2) verschiedene Anspruchsgruppen legen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Akzeptanzkriterien an die Systeme an; (3) die Art und (4) Weise der Einführung digitaler Tools macht einen Unterschied. Darüber hinaus wird diskutiert, für wen und wann sich der Einsatz digitaler Tools eignet, wobei vier Strategien beschrieben werden, durch die auch kleinere Organisationen von Analytics und Automatisierung profitieren können.

Christian Gärtner

3. Immer noch in den Kinderschuhen? Personalcontrolling im Gesundheitswesen – vorrangig in kleineren (Fach-)Kliniken im ambulant/stationären Bereich

Im Bereich des Gesundheitswesens gibt es viele kleinere (Fach-)Kliniken im stationären und/oder ambulanten Umfeld, die zurzeit kaum Strukturen im Bereich des Personalcontrollings etabliert haben. Neben der Zeit fehlt es an Expertise, Struktur und Systemen, um Personalcontrolling erfolgreich und zielgerichtet durchführen zu können. Die Steuerung und Ausrichtung der Ressource Personal erfolgt in kleineren Einrichtungen deshalb größtenteils wenig strukturiert und systematisch. Obwohl Personal als eine der wichtigsten Ressourcen in Krankenhäusern angesehen wird, wird dieser Bereich der Personalarbeit somit weitestgehend nur stiefmütterlich behandelt. Ziel des Beitrags ist es, Personalcontrolling zunächst theoretisch darzustellen, unter Berücksichtigung der möglichen Instrumente, Gegenstands- und Anwendungsbereiche. Kennzahlen, die im Gesundheitswesen gerade in kleineren Kliniken im ambulanten/stationären Sektor oftmals erfasst und ausgewertet werden, werden kritisch hinterfragt und Entwicklungsempfehlungen für kleinere Kliniken abgeleitet. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Krankheitsquote, Gesundheitsquote, Fluktuationsquote, Qualifikationsstruktur und der Überstundenquote, die in diesen Einrichtungen oftmals als die relevantesten Kennzahlen im Rahmen des Personalcontrollings angesehen werden. Die hierbei herrschenden Problemfelder werden diskutiert und mögliche Lösungsansätze vorgeschlagen.

Susanna Minder

Kapitel 7. Auswertung der Konzepte von Musikprojekten in der Auswärtigen Kulturpolitik

In diesem Kapitel sollen nochmals ausführlich die methodischen Vorgehensweisen vorgestellt werden. Die sich aus diesen Vorgehensweisen ergebenen Parameter begründen die Auswahl der untersuchten Musikprojekte, welche ebenso eine konkretere Darstellung erfahren. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung der Konzeptionen und Praxen von Musikprojekten in der Auswärtigen Kulturpolitik vorgestellt.

David Maier

Kapitel 3. Die Effekte von Corporate Purpose

Corporate Purpose und der klassische Unternehmenszweck in Form von Profiterzielung stehen in direkter Beziehung zueinander. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Wirkbeziehungen dieser beiden Faktoren. Die positiven Wirkungen von Corporate Purpose werden anhand der drei Dimensionen „Mehrwert – MarktumweltMarktumwelt und externe Stakeholder“, „Mensch – Unternehmen und Mitarbeiter“ sowie „Markt – Kunden und Wettbewerbsfähigkeit“ gegliedert, veranschaulicht und von ersten Studienergebnissen untermauert.

Annette Bruce, Christoph Jeromin

Kapitel 4. Aktuelle Entwicklungslinien der OMU-Theorie

In diesem Hauptabschnitt werden die in der jüngeren Vergangenheit entwickelten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien behandelt. Diskutiert werden im Einzelnen der Informationsverarbeitungsansatz, die Neue Institutionenökonomische Theorie, die Evolutionstheorie, die Selbstorganisationstheorie, der Gestaltansatz, der Interpretationsansatz, der Institutionalistische Ansatz, der Ressourcenbasierte Ansatz, die Pfadabhängigkeitstheorie sowie die Netzwerktheorie. Bei jeder Theorie werden die grundlegende Argumentation erläutert sowie Varianten und das zu Grunde liegende Menschenbild präsentiert. Außerdem werden sie gegenüber anderen Theorien abgegrenzt sowie einer detaillierten kritischen Würdigung unterzogen. Zahlreiche Praxisbeispiele unterstützen die Argumentation.

Joachim Wolf

Kapitel 3. Fundamente der OMU-Theorie

In diesem Hauptabschnitt werden die „klassischen“ Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien behandelt. Diskutiert werden im Einzelnen die so genannten Administrationstheorien (Max Webers Bürokratiemodell, Frederick Taylors Scientific Management, Henri Fayols Administrationstheorie), die Präskriptive Entscheidungstheorie, die Systemtheorie, die Situations- und Interaktionstheorie, die Verhaltenswissenschaftliche Theorie sowie die Macht- und Ressourcenabhängigkeitstheorie. Bei jeder Theorie werden die grundlegende Argumentation erläutert sowie Varianten und das zu Grunde liegende Menschenbild präsentiert. Außerdem werden sie gegenüber anderen Theorien abgegrenzt sowie einer detaillierten kritischen Würdigung unterzogen. Eine größere Zahl an Praxisbeispielen unterstützt die Argumentation.

Joachim Wolf

Kapitel 1. Theorien, Ansätze, Paradigmen und Denkschulen im Wissenschaftsbetrieb

Der vorliegende Hauptabschnitt beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen im Bereich von Theorien, Ansätzen, Paradigmen und Denkschulen. Der Inhalt dieser Begriffe wird erläutert und sie werden inhaltlich voneinander abgegrenzt. Es wird aufgezeigt, wie sich Theorien, Ansätze, Paradigmen und Denkschulen im Laufe des Wissenschaftsbetriebes allmählich entwickeln. Weiterhin werden unterschiedliche Stufen der Theoriebildung von der bloßen Beschreibung bis hin zur Unterbreitung von Gestaltungsvorschlägen diskutiert. Danach werden Mindestanforderungen erläutert, denen Theorien idealerweise genügen sollten. Der Teilabschnitt „Erklärende und verstehende Wissenschaft“ behandelt zwei grundlegende, nach wie vor kontrovers diskutierte wissenschaftstheoretische Grundpositionen. Weiterhin wird dargelegt, wie sich Theorien auf dem Wege eines logisch-intellektualistischen oder eines feldorientiert-empirischen Prozesses gewinnen lassen. Schließlich wird aufgezeigt, was konzeptionelle Bezugsrahmen sind und welch große Bedeutung sie bei der Durchführung von Forschungsprojekten haben.

Joachim Wolf

Schulleitungen zwischen Verwaltung und Qualitätsentwicklung – wie gut gelingt die Erfüllung erweiterter Tätigkeitsfelder? Empirische Erkenntnisse aus den Forschungsprojekten Schulleitungsmonitor und SHaRP

Mit dem veränderten Verhältnis von Schulaufsicht und Schulleitung hat sich auch die Rolle von Schulleitungen verändert. Sie sollen ihre Schule nicht mehr nur verwalten, sondern sie auch gestalten. Der Beitrag führt Daten aus den beiden Projekten „Schulleitungshandeln zwischen erweiterten Rechten und Pflichten (SHaRP)“ und „Schulleitungsmonitor“ zusammen, um zu beschreiben, welche neuen Aufgaben Schulleitungen haben, wie erfolgreich sie sich darin wahrnehmen und welche Unterstützungsbedürfnisse sie haben. Auf der Basis der Befunde wird diskutiert, wie die Unterstützung von Schulleitungen durch die Schulaufsicht gestaltet werden kann.

Jasmin Schwanenberg, Stefan Brauckmann, Esther Dominique Klein

Kapitel 5. Service Operations Management (Die Produktion von Dienstleistungen)

Auch Dienstleistungen werden produziert. Allerdings mutet dieser Begriff etwas seltsam an, denn wer würde schon von einer Wissensproduktion sprechen, wenn eine Hochschule gemeint ist, oder von einer Gesundheitsproduktionsstätte, wenn von einem Krankenhaus die Rede ist? Der Terminus Produktion ist in unserem Wortschatz und auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie immer noch eng mit der Herstellung von Sachgütern verknüpft. Die Tatsache, dass auch Dienstleistungen produziert werden, ist so wenig in unserem Denken präsent, dass es in der deutschen Sprache nicht einmal einen korrekten Begriff dafür gibt.

Sabine Haller, Christian Wissing

13. Führen von Entwicklerteams

Das Führen eines Teams von Entwicklern ist eine besondere Herausforderung. In Kap. 13 erläutert der Autor ein Führungskonzept, das auf einer Kombination von Fördern und Fordern basiert. Voraussetzung für eine produktive Zusammenarbeit ist eine gute Kommunikation innerhalb des Entwicklerteams und innerhalb des Unternehmens. Die Kommunikation zu organisieren ist eine wesentliche Aufgabe für jede Führungskraft. Um für Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv zu sein, gilt es zusätzlich für einen stabilen und verlässlichen organisatorischen Rahmen zu sorgen.

Christian Demant

21. Work-Life-Balance

Unternehmerischer Erfolg auf Kosten der Gesundheit ist wertlos. Für viele Selbstständige ist Vollgas ein Dauerzustand. In den ersten Jahren einer Unternehmensgründung kann ein weit überdurchschnittlicher Einsatz durchaus erforderlich sein, längerfristig sollte sich jeder Unternehmer um eine Balance zwischen Arbeit und Privatleben bemühen. In Kap. 21 werden mögliche Maßnahmen dafür vorgestellt. Der Autor berichtet aus eigener Erfahrung, wie er für sich nach Jahren im Arbeitswahn einen stabilen Gleichgewichtszustand herstellen konnte.

Christian Demant

2. Der Mensch Unternehmer

In Kap. 2 werden die fachlichen und charakterlichen Anforderungen an die Person des Unternehmers besprochen. Die Bereitschaft Neues zu lernen und sich permanent fortzubilden ist absolut elementar für eine Führungskraft in der IT-Industrie. Disziplin und körperliche Fitness sind weitere wichtige Voraussetzungen. Der erfolgreiche Abschluss eines Studiengangs im MINT-Bereich ist eine solide Grundlage für die Gründung eines technologieorientierten Unternehmens. Aktuelles Fachwissen im Bereich Softwareentwicklung hilft, angestellte Entwickler zu führen und in Projektbesprechungen Klartext zu reden. Gute Englisch-Kenntnisse verbunden mit einer soliden Allgemeinbildung unterstützen zukünftige geschäftliche Aktivitäten auf internationaler Ebene.

Christian Demant

6. Kapitalbeschaffung

In Kap. 6 werden unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten diskutiert. Vor Kontakt mit einem potenziellen Geldgeber sollten die Gründer in einem ersten Schritt den tatsächlichen Kapitalbedarf für ihre Unternehmensgründung im Rahmen einer Finanzplanung realistisch einschätzen. Die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Finanzierungsoptionen werden nachfolgend erläutert. Aus verschiedenen Gründen kann es interessant sein, einen Investor an dem neuen Unternehmen zu beteiligen. Eine längere Abhandlung erfolgt zum Thema „Business-Angels“. Der Autor hat einige Jahre in einem Business-Angels Netzwerk mitgearbeitet und kennt daher die Problematik aus Sicht beider Parteien: Kapitalgeber und Kapital suchender Gründer.

Christian Demant

16. Fortbildung: Lesen, Konferenzen und Tagungen

Unternehmer in technologieintensiven Branchen sollten das eigene Wissen permanent auf dem neuesten Stand halten. Lesen ist auch heute noch eine hervorragende Methode, um sich zu informieren. Lesen kostet allerdings sehr viel Zeit. In Kap. 16 wird diskutiert, was Sie als Unternehmer lesen sollten und mit welchen Methoden Sie die gelesene Information produktiv weiterverwenden können. Ergänzend wird erläutert, welchen Beitrag die Teilnahme an Konferenzen und Tagungen für das „lebenslange Lernen“ leisten kann.

Christian Demant

Kapitel 1. Führen mit „EQ“

Führungskräfte sind gefordert, Firmenkulturen und –strukturen, Ressourcen, Aufgaben und Menschen unter einen Hut zu bringen und das unter ständig wechselnden Anforderungen des Marktes. Das bedeutet: Die Messlatte für Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften liegt hoch. Sie brauchen geschulte Wahrnehmungsantennen, ein Gespür für Personen und Situationen und die jeweils passende, geschickte Gesprächsführung. Zeitgemäß führen heißt: Die eigenen Aufgaben kennen und wissen, wie Menschen „funktionieren“. Es ist wie bei der Handhabung technischer Geräte: Es wird leichter, wenn Sie die Bedienungsanleitung gelesen und verstanden haben. Sonst drücken Sie wild auf der Fernbedienung herum und ärgern sich, dass es nicht klappt. Zeitgemäß führen heißt „typgerecht“ führen. Wenn Sie verstehen, was Menschen antreibt, wie sie ticken, können Sie Ihr eigenes Handeln, Ihre Kommunikation besser steuern und Ihre Ziele erreichen. Beschäftigen Sie sich mit der Bedienungsanleitung, das schont langfristig Mensch und Material. Zeitgemäß führen heißt, zum IQ muss auch „EQ“ hinzukommen – emotionale Intelligenz!

Martina Boden

4. Wie wird das benötigte Humankapital bereitgestellt? – Die Ebene der Architektur

Alle Mitarbeitende sind gleich – sind aber einige Mitarbeitende gleicher als andere?

Dieses Kapitel beantwortet zusammen mit dem nächsten Kapitel die Frage, wie das benötigte Humankapital bereitgestellt werden kann. Dabei suchen wir Antworten auf der Ebene der HR-Architektur, denn diese dient als Strukturierungshilfe unserer einzelnen Personalinstrumente bzw. -maßnahmen. Es existieren verschiedene Vorschläge für Aufbau generischer HR-Architekturen, die aber jeweils an die konkrete Unternehmenssituation angepasst werden müssen. Die Wahl der HR-Architektur wird meist unbewusst schon bei Gründung des Unternehmens getroffen, hat aber große Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens und ist darüber hinaus später nur mit hohem Aufwand zu ändern. Daher ist ein Verständnis der im Unternehmen vorhandenen HR-Architekturen sehr wichtig. Oft finden wir nicht nur eine, sondern mehrere HR-Architekturen im Unternehmen vor. Manchmal ist es sogar zweckmäßig bzw. notwendig, für unterschiedliche Gruppen von Mitarbeitenden unterschiedliche HR-Architekturen anzuwenden. Die Frage ist, welche Kriterien für eine Segmentierung des Humankapitals sinnvoll sind.

Christian Lebrenz

11. Human Capital Management

Der in diesem Kapitel unter dem Namen Human Capital Management vorgestellte Ansatz zur Strategieimplementierung basiert auf dem Talentmanagement. Im Gegensatz zu den bisher diskutierten Ansätzen ist das Human Capital Management kein generelles Konzept, sondern die konkrete Umsetzung des strategischen Talentmanagements bei einer Schweizer Großbank. Das Human Capital Management entwirft eine generische HR-Architektur, die Mitarbeitenden und Führungskräften Orientierung darüber geben kann, welche Instrumente seitens des Personalmanagements zu welchem Zweck eingesetzt werden. Anknüpfend an den Gedanken der HR Scorecards ist es auch für das Human Capital Management eine zentrale Annahme, dass das Humankapital des Unternehmens mess- und überprüfbar ist: Nur wenn es gemessen werden kann, kann es auch aktiv gesteuert werden. Wie diese Messung durchgeführt wird und wie die Messgrößen und Instrumente dazu entwickelt bzw. integriert werden müssen, das sind die zentralen Themen dieses Kapitels. Ob und inwieweit der Ansatz auf andere Unternehmen übertragen werden kann, diskutieren wir abschließend.

Christian Lebrenz

4. Führung zwischen Tradition und Wandel

Die Anzahl an Führungsstilen ist nahezu unüberschaubar geworden, ebenso die Zahl der Veröffentlichungen hierzu. Ein Beispiel: Der mediative Führungsstil soll als Weiterführung des demokratischen Führungsstils dazu beitragen, dass anstehende Themen und Anliegen, von der Faktenklärung über den Perspektivenwechsel hin zu zukunftsfähigen Lösungsoptionen, von den Betroffenen selbst erarbeitet werden. Dadurch entsteht Qualitätssicherung, weil gemeinsame Interessen und Bedürfnisse sich in individuell auf die Organisation abgestimmten Lösungen wiederfinden.Eine Modeerscheinung? Schwer zu beurteilen, da viele Führungsstile zeitlich gesehen recht jung und nicht immer mit wissenschaftlichen Grundlagen unterlegt sind. Die transformationale Führung, die vertrauensbasierte Führung, Digital Leadership, Distance Leadership und Agile Führung sind Führungsansätze, die sich in der Literatur und Praxis etabliert haben. Auch in der Führungswelt von Banken und Sparkassen erfahren diese Führungsstile zunehmend Beachtung.Aber braucht es wirklich neue Führungsansätze oder liefern die traditionellen Theorien und Konzepte, wie die Führungsprinzipien von Peter F. Drucker, bereits genug Impulse dafür, was eine wirksame Führung in der Praxis von Finanzinstituten ausmacht?

Alfred Burkhart

5. Führung jenseits von Patentrezepten

Im privaten Kontext steuern wir unsere Finanzen, Zeit, Karriere und Beziehungen, werden diese Aktivitäten aber kaum als „Management“ (obwohl sie dies sind) oder uns selbst als „Manager“ bezeichnen. Diese Beispiele für Führung (der eigenen Person) oder Management sind relativ einfach und unkompliziert. Wenn die Konzepte des Managements jedoch auf Unternehmen angewendet werden, steigt die Komplexität fast immer exponentiell. Und als Manager und vor allem in der Führungsrolle sind Sie für die Parameter verantwortlich, die definieren, wie Mitarbeitende in Ihrem Verantwortungsbereich handeln sollen, können und dürfen. Und in einem Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit kann es bedeuten, nach neuen Wegen zu suchen und einen anderen Führungsansatz als den bisher verfolgten zu praktizieren.In diesem Kapitel erfahren Sie, dass … tradierte Führungskonzepte in einer VUKA-Welt zunehmend an ihre Grenzen stoßen. es für Führung weder Standards noch Patentrezepte gibt, sondern es der Interpretation und Abstimmung mit den Stakeholdern unter Berücksichtigung der Notwendigkeiten im jeweiligen Unternehmen bedarf. Führung dafür sorgt, dass Mitarbeitende von einem gemeinsamen Ziel inspiriert und geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen. „moderne“ Führung flache Hierarchien, dezentralisierte Macht und iterative Entscheidungsprozesse braucht, um ihre volle Wirkung zu entfalten. Wirksame Führung auf Vorbild und Vertrauen beruht und dass Empathie und Fairness sowie Klarheit und Orientierung dafür entscheidende Grundlagen sind. durch selbstinitiierte (Lern-)Aktivitäten on-, near- und off-the-job Führung entwickelt und wirksamer werden kann. die Akzeptanz veränderten (Führungs-)Verhaltens nicht von heute auf morgen entsteht, sondern einen langen Atem und viel Energie braucht.

Erich R. Unkrig

7. Persönliche Stressoren

Eine Vielfalt unterschiedlicher Faktoren wirkt auf Polizisten/Polizistinnen als Menschen sowohl im privaten als auch im dienstlichen Bereich, aber auch an den Schnittmengen zwischen Beruf und Freizeit ein. Nachfolgend sollen ausgewählte Faktoren in Verbindung mit Stress betrachtet werden. Für jeden Menschen ist dabei individuell, wie stark die Stressoren auf die Person einwirken und wie groß die Schnittmengen zwischen Beruf und Privatleben sind.

Nicole Bernstein

4. Schriftliche Bewerbung

Das Wichtigste vorweg: Sollte Ihre schriftliche Bewerbung nicht formal perfekt sein, reduzieren sich Ihre Chancen, eine Runde weiterzukommen, erheblich. Ihre schriftliche Bewerbung ist gewissermaßen die Eintrittskarte in den folgenden Prozess. Seien Sie sich bewusst, dass die Kommissionsmitglieder nicht immer viel Zeit haben, Ihre Bewerbung genau durchzusehen. Versuchen Sie, Ihre Stärken und Ihre Person so klar wie möglich zu transportieren. Gliedern Sie Ihre Bewerbung so, dass alles auf einen Blick erkennbar ist. Professionalität der Unterlagen ist immens wichtig. Das bedeutet auch, dass es eine Null-Fehler-Toleranz in Bewerbungsschreiben gibt – also lassen Sie ein Schreiben von mindestens drei Personen korrigieren. Sie selbst werden nämlich betriebsblind, sobald Sie Ihre Bewerbung einige Male gelesen haben.

Dieter Frey, Karl-Walter Jauch, Mariella Theresa Stockkamp

10. Erfahrungsberichte

In diesem Kapitel erfahren Sie anhand von sechs Erfahrungsberichten wie der Weg zur Professur konkret aussehen kann, welche Hürden und Hindernisse damit verbunden sein können und wie diese überwunden werden können. Martin Kreis (s. Abschn. 10.1), Karl-Walter Jauch (s. Abschn. 10.2), Christiane Bruns (s. Abschn. 10.3), Dieter Frey (s. Abschn. 10.4), Peter Fischer (s. Abschn. 10.5) und Florian Englmaier (s. Abschn. 10.6) schildern ihre persönlichen Erfahrungen aus den Bereichen der Medizin, Psychologie und Ökonomie und geben Einblick darin, was ihre Erfolgsfaktoren waren und wie steinig der Weg bis zu ihrer jetzigen Professur mitunter war. Darüber hinaus liefert ein Erfahrungsbericht aus studentischer Sicht einen Überblick darüber, welche Punkte Sie beachten sollten, um die Studierendenvertreter für sich zu gewinnen (s. Abschn. 10.7). Den Abschluss bilden Stimmen der Teilnehmer der Seminare (s. Abschn. 10.8).

Dieter Frey, Karl-Walter Jauch, Mariella Theresa Stockkamp

Kapitel 9. Schlussfolgerungen der Analyseergebnisse für die Curriculumentwicklung

Das Ziel dieser Arbeit war es, Curricula von Studiengängen im Kontext der Ausbildung von Führungskräften mit Hilfe der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse nach Phillip Mayring systematisch zu analysieren und anschließend so auszuwerten, dass die genannten Fragestellungen beantwortet werden konnten. Im Fokus stand dabei die Analyse der Kongruenz zwischen der zugrundeliegenden Theorie und den Inhalten der (Führungs-)Tätigkeit, der Zielgruppenorientierung und der empirischen Fundierung der akademischen Ausbildung von Führungskräften im deutschsprachigen Raum. Zu diesem Zweck wurde ein Kategoriensystem auf induktiver und deduktiver Grundlage entwickelt, das auf insgesamt n=215 Curricula von Studiengängen im Kontext von Führung und Management angewandt wurde.

André Niggemeier

Kapitel 4. Organisation und Umwelt

Das dritte grundsätzliche Problem, das von der Organisationsgestaltung neben der Aufgabenstrukturierung und der Integration von Individuum und Organisation zu lösen ist, betrifft das Verhältnis von Organisation und Umwelt und die Frage, wie die Organisation zur Bewältigung der vielfältigen Umweltbezüge auszuformen ist. Obwohl die Bedeutung dieses Problems nie geleugnet wurde, so ist doch die ausdrückliche Berücksichtigung der Umweltbezüge in der Organisationstheorie eine noch jüngere Entwicklung. Erst mit dem Aufkommen der Systemtheorie ist die Auseinandersetzung von Umwelt und Organisation, insbesondere die allzeit problematische Erhaltung des Systems in einer fordernden Umwelt, in den Vordergrund des Interesses und der Theoriebildung und im Gefolge der praktischen Organisationsgestaltung gerückt. Das Grundproblem, dass sich eine Organisation in Auseinandersetzung mit der sie umgebenden Umwelt fortlaufend bewähren muss, ist rasch zum festen Bestandteil organisations- und betriebswirtschaftlicher Forschungsbemühungen geworden. Die Organisation/Umwelt-Perspektive hat sich als eines der erfolgreichsten neueren Paradigmen in der Organisationsforschung erwiesen (Marr 1993).

Georg Schreyögg, Daniel Geiger

Arbeitsfähigkeit 4.0

Die Dimensionen Arbeit, Werte und Kompetenz als personalpolitische Führungsstrategien

Digitalisierung und demografische Alterung kennzeichnen zwei Megatrends, die gleichzeitig sowohl einen disruptiven als auch einen inkrementalen Wandlungsprozess beinhalten. Auf der Mesoebene müssen Betriebe und Beschäftigte den Wandel in „smarten“ Fabriken und „agilen“ Büroorganisationen bewältigen. Diese eher von außen einwirkenden Veränderungen – so unsere These – bedürfen interner Unterstützungsmaßnahmen durch die Unternehmen, um das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und individueller Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aufrechtzuerhalten. Eine theoretische Basis für die Passung von arbeitsbedingten Anforderungen und persönlichen Ressourcen bildet das Konzept der Arbeitsfähigkeit mit seinen vier Gestaltungsfeldern Arbeit, Werte, Kompetenz und Gesundheit. Für alternde Belegschaften in der digitalen Arbeitswelt sind innovative personalpolitische Führungsstrategien in den Dimensionen Arbeit, Werte und Kompetenz unserer Auffassung nach zum Erhalt der „Arbeitsfähigkeit 4.0“ besonders geeignet.

Christina Stecker, Maria-Elisabeth Kionke

Kapitel 2. Ausgangssituation

Vor welchen Herausforderungen die personalwirtschaftliche Steuerung momentan steht, welchen Stellenwert sie in der betrieblichen Praxis genießt und was Personalcontrolling eigentlich ist, soll Thema dieses Kapitels sein. Vordergründig liegen die größten Herausforderungen in der Auswahl und adressatengerechten Verteilung der Personalinformationen, die idealerweise zu Personalkennzahlen zu bündeln und in das Managementinformationssystem (MIS) zu integrieren sind. Um mithilfe von Personalkennwerten Personalprobleme zu identifizieren und zu lösen, müssen sowohl die zeit- als auch sachlogischen Verbindungen und Abhängigkeiten erkannt werden. Scheinbar führt das Personalcontrolling noch ein Schattendasein, da viele Betriebe sich vermutlich mehr auf die betriebswirtschaftlichen Dinge und auf das Tagesgeschäft konzentrieren. Auf einen Nenner gebracht ist Personalcontrolling Personalmanagement in Zahlen, sodass sich zur Unterstützung die Konzipierung eines Personalkennzahlensystems anbietet. Entscheidend ist, dass das Personalcontrolling in das Personalmanagement eingebunden ist und ein enger Kontakt zur Ressource Personal besteht.

Heribert Wienkamp

5. GE(H)SPRÄCH vs. AUSTAUSCH – mehr miteinander statt übereinander

Peer Review als Methode zum organisationalen Lernen?!

Digitaliserung ist in aller Munde. Kaum jemand kann von sich behaupten nicht digitalisert zu sein. Auch in der Arbeitswelt bekommt die Digitalisierung immer mehr Bedeutung. Begriffe wie Arbeiten 4.0 und Industrie 4.0 beschreiben genau diesen Wandel – von analog zu digital. Doch welche Auswirkungen hat dieser Wandel auf die menschliche Kommunikation und wie funktioniert sie heute? Fest steht, dass die Digitalisierung unsere Art zu kommunizieren verändert hat und somit auch die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens. Daher ist es umso wichtiger, dass wieder gelernt wird miteinander zu sprechen anstatt übereinander. In Unternehmen bietet die Methode Peer Review die Möglichkeit die Mitarbeitergespräche auf das 4.0 Level zu heben und somit die Kommunikation bewusster und auch mehr miteinander zu führen.

Nina Charlotte Kelle

Die Finanzialisierung – ein „entkoppelter“ Markt mit „Aktienkultur“(?)

Als weitere wesentliche Charakteristika des FMK-Systems werden die „Entkopplung“ des Kapitalmarktes von der Realwirtschaft und eine durch den Wandel der Unternehmensfinanzierung entstandene „Aktienkultur“ genannt. Die damit verbundenen Entwicklungen werden auch unter dem Begriff „Finanzialisierung“ diskutiert.

Thorben Marc-André Spindler

Alter und Arbeit. Altersbilder von Führungskräften in der Arbeitswelt und deren Auswirkungen auf das operative Handeln

Durch den demografischen Wandel stehen jüngeren Beschäftigten zukünftig immer mehr ältere Beschäftigte gegenüber. Da der Unternehmenserfolg zukünftig maßgeblich von dieser wachsenden Ressource abhängt, stehen insbesondere Führungskräfte vor der Herausforderung, das Potenzial der älteren Mitarbeitenden zu erkennen und gezielt einzusetzen. Eine Voraussetzung dafür ist, dass Führungskräfte dem Thema Alter vorurteilsfrei gegenüberstehen und keine negativen Altersstereotype existieren. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Altersbilder von Führungskräften zu beleuchten. Diese basieren auf persönlichen Erfahrungen aus dem Privat- und Berufsleben. Sie beeinflussen das Handeln im Führungsalltag und den Umgang mit den älteren Beschäftigten. In der qualitativen Befragung mittels sieben narrativer Interviews wird deutlich, dass das Altersbild von Führungskräften weder durchgängig positiv noch durchgängig negativ ist. Insgesamt wird das Thema Alter von Führungskräften aus unterschiedlichen Gründen im Alltag als wenig relevant erachtet. Sie bewerten altersgemischte Teams positiv und für den Unternehmenserfolg notwendig, woraus ein differenziertes Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters resultiert.

Marlene Rathjen

Lebensphasenorientiertes Personalmanagement. Expertensicht auf das Thema Alter und Arbeit anhand ausgewählter Beispiele

Diese Forschungsarbeit befasst sich mit dem Phänomen der Altersbilder. Zunächst wird dargelegt, wie Altersbilder entstehen, was diese auszeichnet und wie sie sich in der Gesellschaft manifestieren. Den Experten des Themenfeldes Alter und Arbeit wird eine bedeutende Rolle zugesprochen. Sie sind in ihrer sozialen Rolle wirkmächtig, da sie Unternehmen beraten, wie diese auf den demografischen Wandel zu reagieren haben. Die Datengrundlage wird während eines qualitativen Forschungsprozesses durch elf narrativ angelegte Interviews generiert. Zielsetzung dieser Arbeit ist, mit Hilfe der Dokumentarischen Methode den in der Praxis zugrundeliegenden Habitus zu rahmen. Beziehungsweise Muster des Denkens und Handelns dieser Experten zu rekonstruieren, die Aufschluss darin bieten könnten, welche Personalpraktiken im Rahmen eines lebensphasenorientieren Personalmanagements abzuleiten wären. Weiter fragt die Forschungsarbeit, wie oder warum sich Altersbilder in den Unternehmen tradieren. Herausgearbeitet wurde ein sozial versus ökonomisch nachhaltiger und betroffener versus aufgabenorientierter Typus. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Persönlichkeiten wie auch Unternehmen konkrete Situationen durchleben müssen, um ihre (Orientierungs-) Strukturen verwerfen und abändern zu können. Theoretisches Verständnis über die Herausforderungen des demografischen Wandels genügen für eine Einstellungsänderung nicht.

Elvira Kirchschlager

Diversitätsorientierter Ressourceneinsatz im Kontext eines lebensphasenorientierten Personalmanagements. Einführung

Die Forschungsarbeit bemüht sich um einen lebensphasenbezogenen Personaleinsatz im jeweiligen organisationalen Kontext fernab von Altersstereotypen. In ihr werden neue gegenwarts- und zukunftsadäquate Perspektiven und Denkansätze artikuliert. Hin zu einer Stärkenorientierung, weg von einer Defizitorientierung im Personalmanagement und in der -führung. In der Einleitung werden die Chronologie des Gesamtforschungsprojektes, die Rahmenbedingungen, Methoden, zentralen Begriffe und Vorforschungserkenntnisse referiert. Das führt den Leser schrittweise zu den aufeinander aufbauenden Teilforschungsprojekten. Jene diese werden in den Kapiteln zwei bis fünf präsentiert und referiert. Neben der grundlegenden Zielsetzung der Empirie werden auch Hinweise für eine andere, nämliche partizipative Forschungshaltung, sowie die Notwendigkeit für eine andere Führung von Mitarbeitern und Organisationen diskutiert. Dazu bedarf es einer neuen Kompetenz, welche als „Diagnosekompetenz“ betitelt werden kann. Alles dass, kann als neue Methode, Strategie, Handlungsalternative bezeichnet werden, um einem lebensphasenorientierten Personalmanagement aktiv und innovativ mit einer tatsächlichen Hebelwirkung für Veränderung zu begegnen.

Anne Rosken

Diversitätsorientierter Ressourceneinsatz im Kontext eines lebensphasenorientierten Personalmanagements. Zusammenfassung und Ergebnisse

Das Gesamtforschungsprojekt besteht aus sechs Kapiteln. In diesem Abschnitt werden neben einer Zusammenfassung wichtige Ergebnisse plakatiert. Die Zusammenfassung bietet dabei eine Synthese aus den Teilforschungsergebnissen. In ihr werden Auszüge aus den Teilprojekten exemplarisch referiert und in einen Gesamtzusammenhang navigiert. Die Darbietung der wesentlichen Kernaussagen aus den vier zentralen Forschungsarbeiten – zweiter bis fünfter Beitrag dieses Werkes – führt zu einem weiteren Abstraktionsschritt. Von diesem aus ist eine innovative Konnexion umsetzbar, die zu progressiven/proaktiven, neuen und spannenden Ableitungen für Theorie, Praxis und weitere Forschung motivieren möchte. Zentral ist die Herausarbeitung essentieller Hebel für Veränderung und die daraus konkludierten Strategien und Maßnahmen für potenzielle Veränderungen in der organisationalen Praxis. Aus jenen wurde das „zirkuläre Modell zur Optimierung bzw. Implementierung eines lebensphasenorientierten Personalmanagements unter Berücksichtigung einer diversity-sensiblen Führung mit mehr Mitgefühlt“ entwickelt. Die neuen Erkenntnisse bieten Anregungen für verschiedenste Stakeholder. In ihrem Zusammenspiel liegt das Potenzial für einen Gewinn aller Akteure.

Anne Rosken

Kapitel 3. Briefing: Welche Inhalte sollen ins Drehbuch?

Kap. 3 zum Thema „Briefing“ konzentriert sich auf die Teamarbeit einer eLearning-Produktion. Die Anforderungen, mit denen sich die Beteiligten einer Briefing- oder Drehbuchabnahme-Sitzung konfrontiert sehen, werden im Detail erläutert. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Beratung des Auftraggebers hinsichtlich der Auswahl der für sein Unternehmen geeigneten eLearning-Variante sowie hinsichtlich der didaktisch sinnvollen Umsetzung von Lerninhalten. Angereichert ist das Kapitel mit vielen praktischen Tipps, Berechnungsbeispielen für die Kostenkalkulation und Formularen für die sichere Projektleitung.

Daniela Modlinger

7. Personalentwicklung und Coaching

Ein weiteres wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements ist die Unterstützung der Beteiligungen bei deren Aktivitäten im Feld der Personalentwicklung. Dies umfasst individuelle, teambezogene sowie unternehmensübergreifende Maßnahmen. So können durch gruppenweite Schulungs- und Ausbildungsangebote, interne Bewerbungsplattformen, Job-Rotation, Projekte, zentrale Personalgewinnung oder Maßnahmen für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur wichtige Beiträge für die Bindung sowie für die Gewinnung von Personal bei den Beteiligungen geleistet werden. Die Arbeitgebermarke profitiert. Durch Coaching seitens der Akteure des Mutterunternehmens oder durch externe Coaches gewinnen die Akteure der Beteiligungen an Professionalität und an Selbstbestimmung. Coaching umfasst u. a. die Bereitschaft, zuzuhören und sich in die Perspektiven des Gecoachten zu versetzen, um das bisherige und das künftige Handeln zu reflektieren.Die Personalentwicklung und das Coaching sollten aber nicht bei den Akteuren der Beteiligungen enden. Genauso wichtig ist die Weiterentwicklung der Beschäftigten im Mutterunternehmen für die Wahrnehmung der Aufgaben des Beteiligungsmanagements.

Klaus-Michael Ahrend

6. Kooperative Zusammenarbeit

Ein wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements ist die Förderung einer kooperativen Zusammenarbeit zwischen den Akteuren von Mutterunternehmen und Beteiligung. Dabei lässt sich eine kooperative Zusammenarbeit nicht verordnen. Stattdessen entsteht die kooperative Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Lernprozess. Dieser umfasst unter anderem folgende Elemente: Aufbau von Kooperationsbereitschaft, regelmäßige wertschätzende und vertrauensvolle Kommunikation, Erarbeitung gemeinsamer Problemlösungen und Formulierung gemeinsamer Ziele bzw. Treffen gemeinsamer Entscheidungen. Das Kapitel beschreibt Methoden für die Etablierung und Beibehaltung einer kooperativen Zusammenarbeit. Dazu zählen Kommunikationsforen sowie die Kommunikationslandkarte, die Erkenntnisse über unterstützende und behindernde Kräfte in einer Unternehmensgruppe sowie Hinweise für eine persönlich überzeugende Kommunikation ermöglicht.

Klaus-Michael Ahrend

Kapitel 14. Fürsorge gewähren

Die Aufgabenkategorie „Fürsorge gewähren“ thematisiert solche Leistungsbedingungen, die schwerpunktmäßig die nachhaltige, mittelfristige Arbeitsleistung betreffen. Auch handelt es sich hier um Aufgaben, bei denen die Notwendigkeit des Selbstmanagements schon auf den ersten Blick ins Auge fällt. So ist z. B. Gesundheit eine wesentliche Voraussetzung für dauerhafte Leistungsfähigkeit, jedoch im Wege der Fremdsteuerung nur sehr begrenzt zu erreichen. Entsprechend gilt auch und gerade hier das kompensatorische Prinzip der Komplementären Führung: Die Führungskraft und andere Führungsakteure greifen dann und nur dann ein, wenn entsprechende Selbstführungsdefizite bestehen.

Boris Kaehler

Kapitel 15. Motivation stiften

Um die Führungsaufgabe der Motivation zu verstehen, ist ein Minimum an motivationstheoretischer Kenntnis nötig. Leider werden auf diesem Feld besonders viele populäre Irrlehren verbreitet. So wird z. B. vertreten, Führungskräfte dürften keinesfalls motivieren, da dies Aufgabe des Mitarbeiters sei. Dies ist einerseits richtig, da jede Führungsaufgabe zunächst eine Selbststeuerungsaufgabe sein sollte. Es ist aber auch völlig falsch, da die komplementären Führungsakteure natürlich auch hier bei Bedarf kompensatorisch intervenieren müssen. Zu unterstellen, alle Mitarbeiter würden sich immer vollständig selbst motivieren, ist lebensfern. Ein anderer Mythos ist die Zerstörung „intrinsischer“ Tätigkeitsmotivation durch „extrinsische“ Zusatzmotivation. Zum einen ist dieser „Verdrängungseffekt“ wissenschaftlich hoch umstritten und die zugrunde liegende Unterscheidung schon rein theoretisch nicht haltbar. Zum anderen lässt sich überall beobachten, dass Anreize – zu denen natürlich auch die Tätigkeitsanreize gehören – sich gegenseitig verstärken oder konterkarieren können und dass Fehlsteuerungen in erster Linie aus Fehlanreizen resultieren. Ganz generell ist Motivation als Phänomen recht komplex und lässt sich nicht durch die Verabsolutierung einzelner Aspekte verstehen. Es handelt sich vielmehr um ein diffiziles Zusammenspiel zwischen Motiven, multiplen Anreizen und kognitiven Phänomenen.

Boris Kaehler

Kapitel 10. Administration gewährleisten

Die Aufgabenkategorie „Administration gewährleisten“ beinhaltet oft verkannte und vernachlässigte, aber durchaus sehr wesentliche Führungsaufgaben. Die erste, „HR-Verwaltung abwickeln“, besteht darin, die auf den Geführten bezogenen personaladministrativen Arbeiten zu bewältigen, die sich nicht zuletzt aus rechtlichen Vorgaben ergeben. Praktisch jede Personalführungsmaßnahme erfordert die Sammlung, Aufbereitung, Weitergabe und/oder Dokumentation von Daten. Diese Prozesse lassen sich durch angemessene Standardisierung und Automatisierung erheblich effizienter und robuster gestalten. Falsche bzw. lückenhafte Personaldaten und umständliche Verwaltungsroutinen erschweren die Personalführung dagegen erheblich. Schwerpunkte der Personalverwaltung sind gemeinhin die Gehaltsabrechnung, das Bewerbermanagement, das Vertrags- und Formularwesen sowie die Abwicklung von Trainingsmaßnahmen. Verwaltungsarbeiten werden oft als lästige Kostenverursacher geschmäht, sind aber für die Funktionalität der Kernprozesse (u. a. deren Geschwindigkeit), die Rechtsicherheit des Betriebes (z. B. Datenschutz) und die Minimierung von Bilanzrisiken (z. B. Rückstellungen für Mehrarbeit oder Versteuerung von geldwerten Vorteilen) von größter Bedeutung. Insofern ist die Personaladministration eine wichtige Führungsaufgabe, die übrigens wiederum primär – jedenfalls wenn entsprechende „Self-Service-Systeme“ vorhanden sind – eine Selbstführungsaufgabe ist. Relevante Führungsinstrumente sind in diesem Zusammenhang z. B. die (heute zunehmend elektronische) Personalakte und das Entgeltabrechnungssystem.

Boris Kaehler

Kapitel 2. Führungstheoretische Grundlagen und konzeptionelle Vorüberlegungen

Am Anfang jeder Beschäftigung mit Führung muss eine klare Definition stehen. Führung im Sinne von Unternehmensführung ist ein an Personal- oder Sachaspekten ansetzender Steuerungseinfluss auf den markt-, produktions- und ressourcenbezogenen Geschäftsbetrieb in einer Organisation und ihren Einheiten zum Zweck der Erreichung der Ziele der Einheit. Führung im Sinne von Personalführung ist die Einflussnahme auf Menschen in einer Organisation und ihren Einheiten zum Zweck der Erreichung der Ziele der Einheit durch Erzeugung von Arbeitsleistungen und Erfüllung sonstiger Anforderungen. Führungseinfluss lässt sich auf zwei Arten ausüben: durch antizipatorische Normsetzung oder durch situative Intervention. Beide Formen lassen sich in harter, fremdsteuernder oder in sanfter, non-direktiver Form ausüben. Da harter Fremdeinfluss in der Regel Widerstände auslöst, empfiehlt es sich, Einfluss überwiegend sanft zu nehmen (z. B. in Form geregelter Selbstführung, instrumenteller Verhaltensverstärkung, Nudging, kollektiver sozialer Normen oder impliziter Kommunikation).

Boris Kaehler

Kapitel 11. Arbeitsaufgaben steuern

In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.

Boris Kaehler

Kapitel 3. Kritische Würdigung etablierter Führungstheorien und -konzepte

Im vorstehenden Kapitel wurde ein kritischer Überblick über die wesentlichen Führungstheorien und -konzepte gegeben und dargelegt, welche Elemente Anknüpfungspunkte für das Theoriemodell der Komplementären Führung bilden. Diese Theorie soll Strukturelemente beschreiben, derer es bedarf, um Personalführung in der Praxis – über normative Vorgaben bzw. Empfehlungen – systematisch zu prägen und flächendeckend wirksam zu gestalten. Das in Abschn. 2.3.1.1 vorgestellte Prozessdiagramm wurde dabei als Bezugsrahmen für die Kapitelgliederung verwendet, was möglich ist, da fast alle Theorieansätze sich auf einen oder einige wenige Führungsaspekte konzentrieren. Zu unterscheiden sind eigenschaftsorientierte, einstellungsorientierte, aufgabenorientierte, modalitätsorientierte, beziehungsorientierte, kulturorientierte, systemorientierte, entscheidungsorientierte, situationsorientierte, kontextorientierte, wirkungsorientierte und ergebnisorientierte Theorieansätze der Führung. Allerdings bleibt die Zuordnung mitunter willkürlich, denn weder lassen sich die einzelnen Prozessaspekte theoretisch perfekt voneinander abgrenzen, noch sind sämtliche Theorien eindeutig zuzuordnen. Dennoch trägt die Gliederung zum systematischen Verständnis bei und erleichtert den Überblick.

Boris Kaehler

Kapitel 12. Zusammenarbeit gestalten

Die Aufgabenkategorie „Zusammenarbeit gestalten“ thematisiert die Abstimmungskommunikation, die Beziehungsbildung und den Zusammenhalt in Gruppen. Eine exakte Abgrenzung der drei Aufgaben ist weder möglich noch nötig, die drei Aspekte greifen eng ineinander. Entsprechend der Grundprämisse des Komplementären Führungsmodells sind auch diese Führungsaufgaben primär in Bezug auf den einzelnen Mitarbeiter zu erfüllen. Jeder Mitarbeiter gestaltet „seine“ Seite der Zusammenarbeit. Die Teamebene wird auf diese Weise mittelbar erschlossen, was kontraintuitiv sein mag, aber sehr viel effektiver ist als die verbreitete Fokussierung auf die reine Teamebene unter Ausblendung der Beiträge des Einzelnen.

Boris Kaehler

Kapitel 8. HR-Normen setzen

Führungseinfluss lässt sich auf zwei Wegen ausüben: durch antizipatorische Normsetzung und durch situative Intervention (Abschn. 2.1.4.1). Die erste Variante, also Management durch Regelung, ist grundsätzlich die effizientere und effektivere. Es gilt das Primat der Strukturen: Wer menschliche Arbeit gestalten will, muss zunächst an den Strukturen, den Regelungen, ansetzen. Die Aufgabenkategorie „HR-Normen setzen“ des Komplementären Führungsmodells beinhaltet solche konstitutiven und strategischen Regelungen. Die sieben anderen Aufgabenkategorien sind im Gegensatz dazu operativer Natur und werden durch diese Regelungen geprägt und vorstrukturiert. Unter „HR-Normen“ im Sinne von Personalführungsnormen werden hier alle antizipatorischen Regelungen verstanden, die im Rahmen der Personalführung zu setzen sind.

Boris Kaehler

Kapitel 13. Kompetenz und Entwicklung fördern

Die Kategorie „Kompetenz und Entwicklung fördern“ umfasst die Führungsaufgaben der Qualifizierung, Heran- und Weiterentwicklung sowie der Kultivierung von Wissen und Innovation. Wie alle Führungsaufgaben, so sind auch diese primär Sache des Mitarbeiters selbst. Dies entspricht vielleicht nicht dem vorherrschenden Bild der Personalentwicklung, durchaus aber der gelebten Praxis, denn die eigenständige Qualifizierung und Entwicklung hält ganz sicherlich den bei weitem größten Anteil an den realen Lernund Entwicklungsprozessen. Freilich muss auch hier bei Bedarf kompensatorisch durch die Führungskräfte und die Personalabteilung unterstützt werden, idealerweise auf Basis eines integrierten Personalentwicklungsinstrumentariums.

Boris Kaehler

Kapitel 4. Das Kernmodell – Funktionen, Aufgaben, Akteure

Das Kernmodell der Komplementären Führung besteht aus drei Elementen, die jeweils komplementäre (d. h. sich ergänzende) Bestandteile aufweisen und der Theorie ihren Namen geben. Das erste Element des Kernmodells bilden die komplementären Führungsfunktionen. Organisationale Personalführung ist eine interne Dienstleistung. In Bezug auf das Personal in einer Organisationseinheit hat sie zwei Funktionen. Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den einzelnen Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Die Schlagwörter „Fördern“ und „Mitarbeiterorientierung“ mögen dies verdeutlichen. Die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu disziplinieren und zu beaufsichtigen. Die Schlagwörter hier lauten „Fordern“ und „Produktionsorientierung“. Führungstheoretisch knüpft das Modellelement damit an den Ansatz des „Führens als Dienstleistung“ sowie an die klassische Dualität „Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung“ an. Es hat den Stellenwert eines Grundsatzprinzips und ist v. a. von praktischem Wert: Die Idee des Führens als doppelter Dienstleistung gibt Führenden Orientierung und beugt destruktiver Führung vor.

Boris Kaehler

Kapitel 1. Zum Stand der Dinge in Theorie und Praxis

Führung hat allgemein kein gutes Image, und nach Ansicht vieler Experten scheint sich die Qualität der Personalführung im Laufe der Zeit entgegen allen Bemühungen keineswegs zu verbessern. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, es bestehen allerdings auch sehr große Defizite. Im theoretisch-empirischen Bereich sind dies insbesondere die unsachgemäße Vermischung von politischer und organisationaler Führung, die fehlende Interdisziplinarität der vier Leitfächer (BWL/Management, Personalpsychologie, medizinisch-technische Arbeitswissenschaft, Arbeitsrecht) sowie die ausgeprägte Praxisferne der theoretischen und empirischen Fragestellungen. Viele theoretische Modelle, gerade der populären Führungsliteratur, sind zudem in fast schon verdummender Weise simplifizierend und gehen äußerst nachlässig mit Quellen um. Im praktisch-konzeptionellen Bereich bestehen ebenfalls große Defizite. So hat man sich dort fast vollständig von wissenschaftlichen Grundlagen und akademischem Denken losgesagt und greift stattdessen lieber auf externe Berater und Ratgeberbücher zurück, die diese Lücke mehr schlecht als recht füllen. Organisatorisches Versagen, strategische Wechselhaftigkeit und HR-Bürokratismus entziehen guter Führung in vielen Unternehmen von vornherein die Grundlage und machen jede Beschäftigung mit Führungsthemen zur Farce. Statt diese mangelhaften Rahmenbedingungen – v. a. auch den falschen Zuschnitt von Führungsstellen – systematisch zu verbessern, werden sie individualisiert und den Führungskräften aufgebürdet. Die daraus resultierende chronische Überlastung vieler Führungskräfte wird für Organisationen zunehmend zum Problem. Zwar verfügt beinahe jede mittelgroße Organisation über ein eigenes Führungsmodell; angesichts vieler konzeptioneller Mängel und auf Gefälligkeit ausgerichteter Postulate sind diese jedoch kaum je geeignet, die Qualität der Führung wirklich zu verbessern. Um die Führung in Organisationen ist es also unter dem Strich weder unter theoretisch-empirischen noch praktischen Gesichtspunkten gut bestellt.

Boris Kaehler

Kapitel 5. Die Umsetzungselemente – Führungsaufbau, Führungsroutinen, Führungsinstrumente, Führungsressourcen

Das Kernmodell der Komplementären Führung beschreibt grundlegende Mechanismen der Personalführung. Um es konkret umzusetzen, sind weitere Modellelemente erforderlich. Es sind dies die vier Umsetzungselemente des Führungsaufbaus, der Führungsroutinen, der Führungsinstrumente und der Führungsressourcen. Unter dem Führungsaufbau werden hier die aufbauorganisatorischen Strukturen verstanden, in welche die unterschiedlichen Führungsakteure eingebunden sind. Dies betrifft den Zuschnitt und die hierarchische Einbindung der an der Personalführung beteiligten Organisationseinheiten (Stellen, Gruppen, Abteilungen, Bereiche etc.). Damit verbunden sind aber auch die Aufgabenverteilung unter den Akteuren und ihre jeweiligen Befugnisse. Theoretische Grundlage sind hier die allgemeinen Grundsätze der Organisationswissenschaft. Der Führungsaufbau stellt, ebenso wie die anderen Elemente des Modells, keinen Teilbereich der Führung, sondern eine besondere Perspektive auf Führung dar. Damit lässt er sich nicht getrennt vom Gesamtmodell betrachten. Ohne dauerhafte Aufbaustrukturen finden zwar sicherlich auch Beeinflussungsprozesse statt, mit systematischer organisationaler Führung aber hat dies wenig zu tun. Das Komplementäre Führungsmodell lässt Spielräume für unterschiedliche Aufgabenverteilungen unter den Akteuren, gibt jedoch mit seinen Elementen einen groben strukturellen Rahmen vor. So wäre z. B. eine Personalabteilung, die sich dem kompensatorischen „HR-Co-Management“ verweigert, inkompatibel mit dem Modell. Gleiches gilt für Führungspositionen ohne disziplinarische Befugnisse oder mit überdehnter Führungsspanne. Funktionierende Personalführung setzt einen funktionalen Führungsaufbau voraus.

Boris Kaehler

Kapitel 6. Führungskräfte im Fokus

Die Komplementäre Führungstheorie konzipiert Personalführung als einen kollektiven Prozess, an dem verschiedene Führungsakteure beteiligt sind. Einer dieser Akteure ist die Führungskraft. Ihre Personalführungstätigkeit lässt sich anhand der sieben Elemente der Theorie strukturieren. Sie hilft dem Geführten einerseits dabei, seine Arbeitsleistung abzurufen und nachhaltig zu realisieren (Unterstützungsfunktion); andererseits wirkt sie ihm gegenüber als Ordnungsinstanz und sorgt dafür, dass Regeln und Erfordernisse der betrieblichen Gemeinschaft durchgesetzt werden (Ordnungsfunktion). Dieses Prinzip des Führens als Dienstleistung konkretisiert sich in jeder einzelnen der 24 Führungsaufgaben, die die konkreten Aufgabenstellungen der Personalführung beschreiben. Sie sollten idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden. Die Führungskraft greift als kompensatorische Instanz nur ein, wenn die Selbststeuerung versagt. Da keineswegs alle Mitarbeiter immer bereit und in der Lage sind, umfassende Selbstführung im Unternehmensinteresse zu betreiben, ist diese kompensatorische Intervention durchaus erforderlich. Nur aus diesem Grunde muss es Führungskräfte überhaupt geben. Die Intervention kann korrigierend, gemeinsam, delegativ oder substituierend erfolgen. Vernachlässigt die Führungskraft ihre Verantwortung, so greifen die obere Führungskraft oder der Personalbetreuer als übergeordnete Instanzen ein. Dieser mehrfache kompensatorische Mechanismus gewährleistet, dass sämtliche auf die Mitarbeiter bezogenen Führungsaufgaben auch bei Untätigkeit der Führungskraft tatsächlich wahrgenommen werden, und beugt Machtmissbrauch vor.

Boris Kaehler

Kapitel 7. Die Rolle der Personalfunktion

In der HR-Literatur und unter Praktikern wird in den letzten Jahren eine breite Diskussion über die mangelnde strategische Bedeutung der Personalfunktion (Personalabteilung) geführt. Neue Erkenntnisse sind nur zu erwarten, wenn ihre vielschichtige Rolle klarer herausgearbeitet wird, als dies gemeinhin geschieht. Zu thematisieren ist dabei zunächst die Gestaltung der Führungsstrukturen bzw. des Führungsmodells. Als diejenige Stelle, die normalerweise über die fundierteste HR-Kompetenz im Unternehmen verfügt und zudem als Führungsakteur eine wesentliche Rolle im Führungsprozess spielt, übernimmt die Personalabteilung hier in der Regel die Federführung, indem sie das Modell anregt und als Projektleitung die Entwicklung koordiniert. Des Weiteren ist die Rolle der HR-Funktion im Kontext dieser Führungsstrukturen zu beleuchten. Die Komplementäre Führungstheorie konzipiert Personalführung als einen kollektiven Prozess, an dem verschiedene Führungsakteure beteiligt sind. Einer dieser Akteure ist die Personalfunktion. Ihre Personalführungstätigkeit lässt sich anhand der sieben Theorieelemente sinnvoll strukturieren. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass sie funktional auf den Unternehmenszweck und die Unterstützung des eigentlichen Geschäfts ausgerichtet wird.

Boris Kaehler

Kapitel 9. Einstellen, binden, trennen

In der Aufgabenkategorie „Einstellen, binden, entlassen“ werden Zu- und Abgänge an Mitarbeitern thematisiert. In Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Personals bietet keine andere Aufgabengruppe einen so großen Hebel, denn wo Stellen falsch besetzt sind, ist mit anderen Maßnahmen kaum mehr etwas Substanzielles zu erreichen.Im Hinblick auf die Aufgabe des Rekrutierens müssen Führende Bewerberzielgruppen mit hoher Profilpassung definieren, zielgruppengerecht alle vier Beschaffungsräume bearbeiten und systematische Bewerberbeziehungen pflegen, um ausreichend Einstellungskandidaten zu rekrutieren. Im Rahmen der Auswahl und Eingliederung haben Führende Anforderungsprofile zu definieren, die neuen Mitarbeiter gesamtprozessorientiert und durch planvolles eignungsdiagnostisches Vorgehen auszuwählen, anschließend sind sie systematisch einzugliedern. Im Ergebnis sollten Stellen ausschließlich mit geeigneten und dort hoch leistungsfähigen Kandidaten besetzt werden. Schon in der Kontakt- und Anbahnungsphase, aber auch später nach erfolgter Einstellung, müssen Leistungsträger gebunden werden. Ergänzend sind organisatorische Vorkehrungen für den Fall von Abwanderung zu treffen. Trennung und Freisetzung als Führungsaufgaben bedeuten, dass Führende sich von Fehlbesetzungen trennen und evtl. Personalüberhänge abbauen.

Boris Kaehler

2. Controllinginstrumente

Kapitel 2 beschreibt verschiedene Controllinginstrumente, um der in der Einleitung dargestellten Bedeutung des Controllings gerecht werden zu können und um die an das Controlling gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Ralf Schmid-Gundram

Kapitel 2. Digitale Medien im Direktmarketing

„Mailing-Versand (z. B. Messeeinladung) per E-Mail, bequem, schnell und kostensparend.“

Prof. Dr. Torsten Spandl

8. Mitarbeiterführung: Zielbezogene Verhaltensbeeinflussung

Im Rahmen der Mitarbeiterführung nehmen Führungskräfte zur Erreichung der Organisationsziele Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter.Führungstheorien stellen sich diesbezüglich der Frage, was erfolgreiche Führung ausmacht. Erachten die einen Persönlichkeitsmerkmale des Vorgesetzten als maßgeblich („Eigenschaftsansatz“) für den Führungserfolg, ist für andere das Menschenbild der Führungskraft ausschlaggebend („Theorie XY“). Wieder andere Theorien rücken die Haltung der Führungskraft („dienende Führung“) bzw. ihr Verhalten („Führungsstilansatz“) oder ihre Authentizität („authentische Führung“) in den Mittelpunkt. Die „LMX Theorie“ hingegen betont die Bedeutung der Qualität der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, für „Situationstheorien“ hingegen sind in unterschiedlichen Führungssituationen unterschiedliche Führungsweisen angezeigt. Nicht zuletzt erachtet es der Ansatz der „transformierenden Führung“ als ausschlaggebend, inwiefern es den Vorgesetzten gelingt, grundlegende Einstellungen der Mitarbeiter zu verändern.

Stefan Huf

3. Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität

Im Personalmarketing erfolgt die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität. Attraktive Arbeitgeber sind Unternehmen, die eine hohe Anziehungskraft auf potenzielle Mitarbeiter und eine hohe Bindungskraft auf aktuelle Mitarbeiter ausüben.Die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt im Personalmarketing durch die Bildung und Positionierung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding).

Stefan Huf

Kapitel 16. Team-Mind: Teams neu denken

Menschliche Gehirne, die direkt miteinander verbunden oder vermietet werden: Was wie Zukunftsmusik klingt, wird vielfach in der Praxis bereits erprobt. Sven Semet, HR Thought Leader bei IBM Watson, erklärt, wie Künstliche Intelligenz (KI) Einzug in die Teamarbeit hält und selbst zum Teammitglied wird. KI hilft dabei besser zu verstehen, was menschliche Intelligenz leistet und wo ihre Grenzen liegen. Dadurch wird deutlich, dass menschliches Denken vor allem „soziales“ Denken ist. Dieses schließt alle Teammitglieder – auch Maschinen – ein und erschafft einen „Team-Mind“ als „kollektive Intelligenz“, die nur im Team entstehen kann und sich nicht aus Einzelleistungen ableiten lässt.

Joachim Hasebrook, Benedikt Hackl, Sibyll Rodde

12. Zunehmende Individualisierung der Arbeitswelt: Beraterische Perspektiven im Human Resource Management

Beratung im Zusammenhang mit Beruf, Arbeit, Laufbahn und ihre wissenschaftliche Untersuchung beziehen sich entlang des gesamten Lebenslaufs und in verschiedenen funktionalen Teilbereichen der Gesellschaft auf eine Vielfalt von Themen und Arbeitsfelder (Schiersmann und Weber 2013). Betriebliche Personalarbeit (PA) bzw. Human Resource Management (HRM), spezifische Personalentwicklung (PE) bzw. Human Resource Development (HRD) – die Begriffe werden jeweils synonym verwendet – sind solche Arbeitsfelder, in denen sich die Rolle von Beratung weiterentwickelt und immer wieder neu definiert werden muss.

Peter C. Weber

Kapitel 7. Das Lean-/Just-in-time-Konzept und die Wiederholproduktion

Beabsichtigte Lernergebnisse: Charakteristiken des Lean / Just-in-Time und der Wiederholproduktion vorlegen. Das Lean- / Just-in-time-Konzept detailliert erklären. Das Kanban-Verfahren beschreiben. Das Fortschrittszahlenprinzip bezeichnen. Ein Einführungsvorgehen und einen Verfahrensvergleich aufzeigen. In etlichen Branchen des Investitionsgütermarkts wandelte sich im Laufe der 1970er Jahre der Verkäufermarkt in einen Käufermarkt. In Folge ging die Gewichtung der unternehmerischen Ziele von einer möglichst guten Auslastung der Kapazitäten in Richtung kurzer Lieferdurchlaufzeiten. Gleichzeitig mussten Lagerbestände vermieden werden. Sie erwiesen sich nämlich zunehmend als Risiko, da sie aufgrund technischer Neuerungen oft über Nacht zu Ladenhütern führten. So wurde nun eine kurze Durchlaufzeit zur strategischen Erfolgsposition im unternehmerischen Wettbewerb.Zur Behandlung all dieser Aspekte hat man – vor allem in Japan – Konzepte entwickelt und unter dem Schlagwort „Just-in-Time“, abgekürzt „JiT“, zusammengefasst. In den letzten Jahren wurden die Inhalte des JiT unter dem Schlagwort „Lean“ neu lanciert. Lean/JiT zielt auf einen möglichst schnellen Durchfluss der Güter, bei gleichzeitiger Reduktion von Überbelastung, Unausgeglichenheit und unnützem Aufwand bzw. Verschwendung.

Paul Schönsleben

Kapitel 5. Ergebnisse

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der strukturierten Analyse der geführten Interviews und der ausgewählten Dokumente aufgezeigt. Zunächst werden dazu die fünf untersuchten Unternehmen im Einzelnen vorgestellt. In den nächsten Kapiteln werden die Ergebnisse im Zusammenhang mit den in Kapitel 0 formulierten Forschungsfragen dargestellt und anschließend interpretiert.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 2. Literaturüberblick

Zunächst soll in dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten Konzepte gegeben werden, die der Fragestellung zu Grunde liegen. Dafür werden die Themenbereiche (nachhaltige) Geschäftsmodelle und (nachhaltiges) Personalmanagement betrachtet. Im Anschluss werden diese Aspekte verbunden und relevante Literatur zu Personalmanagement im Kontext von Nachhaltigkeit im Unternehmen bzw. von nachhaltigen Geschäftsmodellen vorgestellt.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 3. Theoretischer Rahmen

Auf Grundlage der in Kapitel 2.1 und 2.2 vorgestellten Literatur wird im Folgenden ein Analyserahmen erarbeitet, der als Basis für den Leitfaden der Interviews und die Auswertung dient.

Mirjam von Buttlar

Mehr als nur Fair-Trade-Kaffee: Nachhaltigkeit und unternehmerische Gesellschaftsverantwortung an der Universität Trier in Studium, Lehre, Forschung und Verwaltung

Die 1970 wiedergegründete Universität Trier wurde, nach einer provisorischen Unterbringung in den Anfangsjahren, als Campus-Universität im Grünen angelegt. Dieser Campus dient den Studierenden und Universitätsangehörigen nicht nur als Erholungs- und Freizeitfläche, sondern begeistert auch mit Kunstobjekten und besonderer Landschaftsarchitektur. Bundesweit einmalig ist bislang das 2015 eingeführte Kultursemesterticket, welches an drei Tagen der Woche den Studierenden kostenlosen Eintritt in Kulturinstitutionen der Stadt bietet. Besonders stolz ist die Universität auf das Audit-Zertifikat „Familiengerechte Hochschule“, welches erstmals 2002 verliehen wurde. Die erfolgreiche Bewerbung um die Auszeichnung „Fairtrade-University“ erfolgte Ende des Jahres 2017 – ein konsequenter Schritt, denn das Thema Nachhaltigkeit wird von der Universität schon seit mehreren Jahren mit Stringenz und Ernsthaftigkeit verfolgt. Die Beschäftigung mit nachhaltigem Handeln ist aus der Verwaltung, Lehre und Forschung nicht mehr wegzudenken. Mitte August 2018 nahm der Universitätspräsident die Auszeichnung entgegen.

Michael Jäckel, Daniel Bauerfeld

1. Geschäftsführer – was ändert sich?

Einmal ist immer das erste Mal. Entweder werden Sie als Angestellter des Unternehmens von den Gesellschaftern als Geschäftsführer für ein bestimmtes Ressort oder für die Gesamtverantwortung vorgeschlagen. Oder Sie trauen es sich zu, die Geschäfte eines Unternehmens zu führen und bewerben sich um die ausgeschriebene Stelle eines Geschäftsführers.

Lothar Volkelt

3. Basic-Tools

Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.

Lothar Volkelt

Die Kunst natürlicher Führung

Schauen wir uns den evolutionär definierten Kern der Führung nun genauer an. Gehen wir weiter in die Tiefe!

Michael Alznauer, Valerie Lesaar

Die Geburtsstunde der Führung

Führung ist seit Urzeiten eine wesentliche Erfolgs- bzw. Überlebensstrategie menschlicher Gemeinschaften.

Michael Alznauer, Valerie Lesaar

6. Prozesskostenrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie Prozesskostenrechnung ein Kostenrechnungssystem kennen, das auf Basis der im Unternehmen stattfindenden Prozesse die dabei entstehenden Gemeinkosten ermittelt. wie eine Kostenverrechnung mittels Prozesskostenrechnung erfolgen kann und welche Schlussfolgerungen sich daraus ableiten lassen. Sie können anschließend erklären, wie eine prozessorientierte Kostenstellenrechnung, Kalkulation und Kostenkontrolle durchzuführen ist. wie die Prozesskostenrechnung zu bewerten ist. Sie können anschließend positive Aspekte benennen und Grenzen bzw. Schwächen des Kostenrechnungssystems aufzeigen.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

11. Emily Casey und Femna

Die „female empowerment company“

Die Femna GmbH wurde 2016 von Emily Casey und Maxie Matthiessen in Berlin gegründet. Die beiden möchten mit ihrer Firma den Markt für Frauengesundheit mit natürlichen Kräutertees und -ölen revolutionieren. Femna richtet sich an Frauen in unterschiedlichen Lebensphasen wie Menopause und Schwangerschaft und bietet ihnen eine Plattform zur Information. Emily selbst kommt aus Australien, weshalb sie während der Gründung mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert war.

Daniela Püllen

Kapitel 7. Beendigung der Zusammenarbeit

Ob Altersbedingt, nach Ablauf und Nicht-Verlängerung des Anstellungsvertrages oder nach einer außerordentlichen Kündigung – im Konflikt zwischen den Gesellschaftern und dem Geschäftsführer, mit dem Ende der Zusammenarbeit sind zahlreiche rechtliche Besonderheiten zu beachten. Dabei ist das Verfahren umso einfacher, je klarer, eindeutiger und vollständiger die Beendigung der Zusammenarbeit bereits in den Vereinbarungen des Anstellungsvertrages geregelt wurde.

Lothar Volkelt

18. Verantwortungsvolle Unternehmensführung bei der S+B Gruppe – Aspekte der Personalführung

Die S+B Gruppe ist ein stetig wachsendes Familienunternehmen, tätig in der Immobilienentwicklung mit regionalen Schwerpunkten in Wien, Prag, Bukarest und Warschau. Der Erfolg resultiert aus einer verantwortungsvollen Unternehmensführung, die mehr als eine Maximierung des Shareholder Value anstrebt. Die äußerst geringe Mitarbeiterfluktuation ist seit jeher einer der Erfolgsfaktoren. Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Flexibilität und Freiheiten zu gewähren und gleichzeitig vonseiten der Unternehmensführung klare Vorstellungen und Visionen zu kommunizieren, sind dafür essenziell. Erlangtes Know-how besteht somit über Generationen und sichert den nachhaltigen erfolgreichen Bestand der S+B Gruppe. Gut geführte Vielfalt ist eine der weiteren Stärken, demgemäß sind unter anderem Kompetenzen über alle Generationen, auf beide Geschlechter, mehrere Länder, unterschiedlichste Bildungshintergründe und Lebenssituationen verteilt. All die nach innen gerichteten Motivationsfaktoren werden optimal mit dem unerlässlichen Markt- und Kundenfokus kombiniert. Nicht umsonst hat die S+B Gruppe in der Vergangenheit bereits eine Vielzahl an Auszeichnungen für ihre innovativen Immobilienprojekte sowie auch als erfolgreichster Immobilienentwickler Österreichs erhalten, die noch hoffnungsvoller in die Zukunft blicken lassen.

Christian Böhm, Julia Edelhauser

Kapitel 1. Grundlagen

Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung.

Liane Buchholz

25. Handlungsfeld 20: Information und Kommunikation – die Hoheit behalten

Das Handlungsfeld „Information und Kommunikation“ beschreibt ein zentrales Handlungsfeld für den Prozess der Unternehmens- und Personalführung. Da zudem zentrale Machtquellen wie Informationsmacht sich auf das Ergebnis dieser Prozesse stützen, handelt es sich um ein machtpolitisches Instrumentarium ersten Ranges, das in diesem Kapitel dargestellt wird.

Thomas Breyer-Mayländer

12. Methoden für Ihre Vereinsentwicklung, Professionalität macht den Unterschied

Organisieren und Planen bedeutet: Tatsächlich aktiv werden. Oft steht die Frage im Raum: Wo fange ich an und wie gehe ich vor? In diesem Kapitel stelle ich Ihnen einige Methoden vor, die Sie bei der Entwicklung Ihres Vereins nutzen können. Probieren Sie es aus.Planen und organisieren bedeutet: Tatsächlich aktiv zu werden. Legen wir also los. Moment mal, nicht so schnell. Oft kommen hier zwei Fragen: „Wo fange ich an?“ und „Wie gehe ich vor?“ Damit haben Sie völlig recht. Wir müssen uns gut überlegen, wo wir starten wollen. Bevor wir starten, benötigen wir ein Ziel. Wo soll unsere Reise hingehen? Sie merken, ohne Ziel kein Ankommen. Wie Sie die passenden Ziele finden können, haben wir in Kap. 4 behandelt. Gern können Sie an dieser Stelle noch einmal zurückgehen und sich den Zielfindungsprozess anschauen. Ich möchte mit Ihnen in diesem Kapitel ein komplexes Beispiel durchspielen und verschiedene Methoden nutzen. Die erste Methode ist eigentlich keine, weil wir sie immer nutzen, jeden Tag und überall. Ich nenne sie die Rucksackmethode. Wir tragen immer einen Rucksack bei uns. In diesem Rucksack sind all unsere Erfahrungen und unser Wissen. In diesem Rucksack ist immer Platz für Neues. Wir können Wissen und Erfahrungen rausnehmen und weitergeben, ohne dass etwas verloren geht. Wir nehmen neues Wissen auf und speichern es in unserem Rucksack. Das Tolle dabei ist, dass der Rucksack nie schwerer wird. Ganz im Gegenteil, manchmal werden durch die Erfahrungen und das Wissen bestimmte Aufgaben leichter. Das ist prima. Also packen Sie in Ihren Rucksack so viel, wie Sie tragen können. Wenn Sie das Gefühl haben, dass er voll ist, dann machen Sie eine Pause auf Ihrem Weg. Sie werden merken, es entsteht wieder Platz. Lassen Sie uns starten und unser Ziel suchen.

Falk Golinsky

Kapitel 2. Begriffliche und theoretische Grundlagen von verhandelten Verrechnungspreisen

Die Verrechnungspreisforschung besitzt eine lange Forschungsgeschichte, deren Entwicklung durch eine intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff Verrechnungspreis gekennzeichnet ist. Die Begriffsdiskussion hat eine Vielzahl von Definitionen hervorgebracht. Deutschsprachige Grundlagenwerke zum Controlling finden im Kern ähnliche Definitionsmerkmale, setzen jedoch unterschiedliche Akzente.

Florian Tellge

5. Ausbildungsdurchführung

Grundlage für die Ausbildungsdurchführung sind der Ausbildungsrahmenplan, der eine Anleitung zur sachlichen und zeitlichen Gliederung der Vermittlung der beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten darstellt und in der Ausbildungsordnung festgelegt ist, sowie aber auch der jeweilige Lehrplan der begleitenden berufsschulischen Ausbildung, um die Ausbildungsinhalte im dualen System und damit in Gesundheitsbetrieb und Schule möglichst gut aufeinander abstimmen zu können. Die darauf aufbauenden betrieblichen Ausbildungspläne stellen eine Konkretisierung bzw. Umsetzung der Ausbildungsrahmenpläne in die gesundheitsbetriebliche Praxis dar. Die Abschlussprüfung hat den Zweck festzustellen, ob die Auszubildenden die berufliche Handlungsfähigkeit erworben haben, wobei die jeweilige Ausbildungsordnung zugrunde zu legen ist. Sie sollen in der Prüfung nachweisen, dass sie die erforderlichen beruflichen Fertigkeiten beherrschen, die notwendigen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen und mit dem im Berufsschulunterricht zu vermittelnden, für die Berufsausbildung wesentlichen Lehrstoff vertraut sind.

Andreas Frodl

Kapitel 3. Themenrelevante Aspekte der Organisations-, Personal- und Verhandlungsforschung

Gegenstand dieses Kapitels sind zunächst ausgewählte Controlling-Konzeptionen und deren Verbindung zum Begriff Führung bzw. zum Führungssystem. Diese einleitende Darstellung setzt den Rahmen für die anschließende Auseinandersetzung mit themenrelevanten Aspekten der Organisations-, Personal- und sozialwissenschaftlichen Verhandlungsforschung. Die Wissensgebiete werden auf wichtige Zusammenhänge und Implikationen für die Verrechnungspreisproblematik, speziell für Verrechnungspreisverhandlungen, untersucht.

Florian Tellge

Kapitel 4. Determinanten verhandelter Verrechnungspreise

Das vorliegende Kapitel verfolgt das Ziel einer systematischen Aufarbeitung von Determinanten verhandelter Verrechnungspreise. Des Weiteren sollen die (Anreiz-)Wirkungen, die von diesen Determinanten ausgehen, analysiert werden. Die Schwerpunkte dieses Kapitels knüpfen an die behandelten Themenfelder der vorhergehenden Kapitel an.

Florian Tellge

Kapitel 5. Empirische Studie zu den Anreizwirkungen verhandelter Verrechnungspreise

Im Mittelpunkt der vorliegenden empirischen Studie stehen die Analyse des Verhandlungsgeschicks sowie die Auswirkungen eines direktiven Eingriffes durch das zentrale Management. Beide Determinanten verhandelter Verrechnungspreise sind im vorhergehenden Abschnitt im Lichte motivationstheoretischer Überlegungen betrachtet worden. Die übergeordnete Zielsetzung der Quantifizierung der vermuteten Wirkungszusammenhänge im Rahmen einer empirischen Untersuchung wurde dort bereits formuliert.

Florian Tellge

3. Sinn- und Bedeutungszusammenhänge

Im Abschn. 3.1 werden erste theoretische Grundlagen für eine qualitative Textanalyse durch GABEK® präsentiert. Normalsprachliche Äußerungen sind Sätze, die man kurz im Bewusstsein behalten kann. Sätze sind nach Wittgenstein (1971, S. 43) die minimalen Elemente der Bedeutung. Darum werde ich einzelne Sätze oder kurze Textabschnitte als Grundelemente für die semantische Analyse verwenden. Sätze können durch ungerichtete Graphen abgebildet werden, in denen die Schlüsselbegriffe des Satzes vollständig miteinander verbundene Knoten sind. Dabei werden jene lexikalischen Begriffe einbezogen, die man erfassen muss, um den Sinn des Satzes zu verstehen. Die Kanten repräsentieren subjektive Sinnzusammenhänge des Sprechers. Der Satz als ganzer ist das, was für den Sprecher „Sinn macht“, den er mitteilen will. Alle Sätze der gesamten verfügbaren verbalen Datenbasis bilden zusammen ein komplexes Gesamtnetz, das sowohl subjektive Sinnzusammenhänge als auch intersubjektiv verwendete Bedeutungszusammenhänge enthält.Die Kanten des Begriffsnetzes werden durch die Anzahl der Sätze, in denen die entsprechenden Begriffspaare vorkommen, gewichtet. Wenn man nur die hoch gewichteten Kanten herausgreift, das heißt die Begriffspaare, die häufig verwendet werden, können allgemeine Bedeutungszusammenhänge selektiert werden, die häufige linguistische Interaktionen der Community charakterisieren. Das gewichtete Begriffsnetz wird als Assoziationsnetz der Community aufgefasst, da dessen Kanten die Assoziationsbahnen anzeigen, die in den Texten der Community am häufigsten vorkommen. Begriffsnetze dienen für alle Operationen der Textanalyse durch GABEK® als Grundlage.Im Unterabschnitt 3.2 werden formale Eigenschaften von Begriffsnetzen besprochen. GABEK®-Netze erfüllen die Bedingungen einer „kleinen Welt“ mit „skalenfreien Strukturen“, die Steyvers und Tennenbaum (2005) als universelle Merkmale von semantischen Netzen auffassen. Um GABEK®-Netze mit anderen linguistischen Netzen zu vergleichen, werden die formalen Indikatoren angewandt, die Steyvers und Tennenbaum (2005) zur Analyse semantischer Netze vorschlagen. Darüber hinaus wird sich die Gewichtung der Kanten als ein vielfältig anwendbares Merkmal erweisen, das zur stufenweisen Komplexitätsreduktion von GABEK®-Netzen verwendet wird.Im Abschn. 3.3 geht es um die Frage, wie das Wachstum von linguistischen Netzen erklärt werden kann. Die meisten Autoren denken dabei daran, dass neue Begriffe zu einem Netz hinzugefügt werden, und verbinden damit das Prinzip des „preferential attachments“, das besagt, dass neu hinzugefügte Begriffe vor allem mit jenen Begriffen im Netz verbunden werden, die schon viele Verbindungen aufweisen. Dieses Prinzip des „preferential attachments“ von Barabasi und Albert (1999) führt dazu, dass die skalenfreie Struktur auch im wachsenden Netz erhalten bleibt. Jedoch führt es nicht zu Strukturen einer „kleinen Welt“. Mit GABEK® zeigt sich, dass die Grundvoraussetzung, dass es beim Wachstum von Netzen um die Hinzufügung von Begriffen handle, nicht hinreicht. Wenn wir hingegen annehmen, dass linguistische Netze durch neue Sätze erweitert werden, dann werden nicht nur Begriffe, sondern auch Kanten hinzugefügt. Damit ergibt sich ein modifiziertes Prinzip des „preferential attachment“, das sowohl zur Erhaltung von skalenfreien Strukturen als auch zu „kleinen Welten“ führt. Dies kann als eine Konsequenz der Auffassung Wittgensteins gesehen werden, der Sätze und nicht Begriffe als minimale Einheiten der Bedeutung auffasst.Im Abschn. 3.1 wird die Grundstruktur der Darstellung von Texten durch linguistische Netze erklärt. Die theoretisch-formal orientierten Abschn. 3.2 und 3.3 dienen dazu, GABEK®-Netze mit anderen linguistischen Netzen, die in der Literatur beschrieben werden, zu vergleichen. Diese sind für Leser gedacht, die sich für Themen der formalen Netzwerkanalyse interessieren.

Josef Zelger

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

11. SRF auf dem Weg zu einem digitalen Medienhaus

Auswirkungen auf die interne journalistische Aus- und Weiterbildung

Die Digitalisierung hat zu einem massiven Umbruch der Medienwelt geführt. Nichts ist mehr übrig geblieben von den alten Zeiten, als bei den TV-Sendern um Mitternacht Sendeschluss war und längst Geschichte sind auch die Schreibmaschinen in den Redaktionen, die Musik von der Compact Disc im Radio und die Telex, aus denen nonstop Agenturmeldungen ratterten.

Gabriela Brönimann

7. Das IAP führen heißt Vielfalt führen

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Zudem ist das IAP fortlaufend gefordert, sich auf den stetigen Wandel der Arbeitswelt und die Herausforderung im Kontext zunehmender Digitalisierung einzustellen, zu innovieren und sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung, die Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Daniela Eberhardt, Stephanie Claus, Ellen Gundrum, Christoph Negri

Kapitel 2. Ein Buch von Personaler*innen für Personaler*innen

Die Geschichte aus dem Prolog ist, vorsichtig gesagt: weird. Aber sie ist wahr, und es ist eine, die man unter Kolleg*innen sicher nicht bei der ersten Begegnung teilt. Im März 2017 habe ich, Jannis Tsalikis, beim HR BarCamp, dem großen Treffen von Freund*innen innovativer Personalarbeit, das Christoph Athanas und ich seit 2012 auf die Beine stellen, das „HR-Nähkästchen“ als Session angeboten.

Jannis Tsalikis, Eva Stock

Kapitel 8. Ergebnisdarstellung der qualitativen Typenbildung

Zur Verdeutlichung des weiteren Vorgehens werden die einzelnen Stufen des Verfahrens jeweils zu Beginn der folgenden Unterkapitel noch einmal kurz abgehandelt und direkt mit der Ergebnisdarstellung verknüpft. Dabei widmen sich Kapitel 8.1 – 8.5 den 5 Verfahrensstufen nach Kelle und Kluge, während Kapitel 8.6 die Ergebnisse der empirischen Typenbildung diskutiert. Abschließend diskutiert Kapitel 8.7 mit Blick auf die gestellten Forschungsfragen dieser Arbeit, die Tragfähigkeit des erarbeiteten heuristisch-analytischen Theorierahmens sowie die identifizierten Unterschiede der identifizierten (Begründungs-)Parameter bzw.

Laura Naegele

3. Compliance Management

Compliance Management stellt die rechtliche Verantwortung von Unternehmen in den Fokus. Rechtlich korrektes Verhalten soll im Unternehmen bei allen Beteiligten gesichert werden. Dafür können Unternehmen Compliance Management-Systeme etablieren. Der Begriff Compliance Management, seine Treiber, Nutzen und die Funktionen verweisen bereits auf das Potenzial des Ansatzes. Die theoretische Basis und die rechtliche Grundlage von Compliance Management werden erörtert. Ausmaß und Arten von Wirtschaftskriminalität zeigen mögliche Schäden in Unternehmen auf, denen ein Compliance Management entgegnen kann. Bei der Umsetzung von Compliance Management in Unternehmen wird auch das Konzept des Whistleblowing eingebunden. Neben einer organisatorischen Verankerung bildet insbesondere die Ausgestaltung einer Compliance-Kultur einen Eckpfeiler erfolgreichen Managements. Compliance Management wird ergänzend mit besonderem Augenmerk auf kleine und mittelständische Unternehmen betrachtet. Eine Untersuchung der Erfolgswirkungen von Compliance Management rundet das Kapitel ab.

Claudia Kreipl

Reform des öffentlichen Dienstes

Zum Problem ihrer Probleme

Daß eine Reform des öffentlichen Dienstes ein wünschenswertes Ziel und eine wichtige öffentliche Angelegenheit sei, darüber besteht weithin Einverständnis. Dieses Einverständnis beruht auf einer zunächst (und vielleicht nur) sprachlichen Grundlage. Das Wort Reform ist eines jener Leitworte, die die Nachfolge religiöser Vorstellungen angetreten haben. Es trägt das „Prinzip der Perfektion“ in sich.

Niklas Luhmann

Kapitel 2. B

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 3. M

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 6. P

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

2. Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO 50 001:2018

Die Gründe für die Einführung eines Energiemanagementsystems nach DIN EN ISO 50 001 (nachfolgend ISO 50 001) sind ebenso vielfältig wie die Unternehmen, die sich für ein solches System entscheiden.

Marko Geilhausen

Kapitel 8. Fazit

Talente sind der zentrale Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg. Durch die Intensivierung globaler Wirtschaftsbeziehungen, der zunehmenden digitalen Vernetzung und das Problem des Fachkräftemangels kommt der Internationalen Talententwicklung in Unternehmen und Organisationen eine besondere Bedeutung zu. In dieser Publikation wurde dargestellt, welche Position die internationale Talententwicklung im Rahmen des Talent-Management-Prozesses einnimmt und welche Besonderheiten bei der Etablierung und Umsetzung des Aufgabengebiets im Zeitalter der Digitalisierung zu beachten sind. Dabei wurde insbesondere auf die strategische Bedeutung im Unternehmens- und Organisationskontext hingewiesen.

Sylke Piéch

Kapitel 4. Internationale Talententwicklung in der Praxis

Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten dargestellt, wie die internationale Talententwicklung erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden kann. Dabei werden sowohl ausgewählte strategische als auch operative Maßnahmen vorgestellt.

Sylke Piéch

3. Die zehn Erfolgsbausteine Ihres persönlichen Fairlohnung®-Konzepts

In diesem Kapitel lernen Sie die zehn Erfolgsbausteine kennen, die die Grundlage Ihres persönlichen Fairlohnung®-Konzepts bilden. Hierzu sollten Sie einen Benefit-Management-Prozess entwickeln, der kontinuierlich überprüft und verbessert wird. Zu jedem der zehn Bausteine finden Sie Hintergrundinformationen, Fragestellungen, Umsetzungstipps und Denkanstöße. So können Sie sich inspirieren lassen, aber auch aktiv an Ihrem persönlichen Benefit-Konzept arbeiten.

Felix Anrich, Sascha Kugler

7. Finanz- und Leistungsdimension des Public Managements

Im siebten Kapitel wird der Frage nachgegangen, wie sich sowohl finanzielle Planung als auch Überprüfung der erreichten Leistungen und Wirkungen optimal organisieren lassen. Hierfür wird zunächst auf die immer wichtiger werdenden Konzepte der Transparenz und Accountability eingegangen und anschließend die damit zusammenhängenden Ziele und Maßnahmen von Haushaltsreformen dargestellt. Danach wird ein Schwerpunkt auf die Budgetierung als Kernelement der finanziellen Planung und Steuerung gelegt. Unterschiedliche Funktionen der Budgetierung, des Budgetprozesses und verschiedene Formen der Budgetierung, insbesondere das Performance Budgeting, werden vorgestellt. Die zweite Kapitelhälfte beschäftigt sich danach mit der Erfolgskontrolle staatlicher Aufgabenerfüllung. Vom Controlling-Ansatz über Instrumente des Berichtswesens hin zum Qualitätsmanagement und zur Methode der Evaluation staatlicher Leitungen werden bewusst stark unterschiedliche Varianten der Erfolgskontrolle aufgezeigt, die in der Verwaltungspraxis aber oft gleichzeitig eingesetzt werden.

Adrian Ritz, Norbert Thom

8. Kulturelle Dimension des Public Managements

Das Kap. 8 beginnt mit der Herleitung und Definition von Verwaltungskultur, deren Gegenüberstellung zu Gesellschaftskultur und der Veranschaulichung unterschiedlicher Einflüsse nationaler Kulturen und Sozialisierungsebenen, wobei die Arbeitsorganisation nur eine ist. Ebenso interessant ist die Frage nach der Bedeutung von Verwaltungskultur in Zusammenhang mit Verwaltungsreformen, die oft das Argument des Kulturwandels in sich trägt. Dieser wird anschließend vertieft dargestellt, indem auf starke und schwache Verwaltungskulturen, unterschiedliche Kulturdimensionen sowie Ansatzpunkte zur kulturellen Beeinflussung in einer Organisation eingegangen wird. Verwaltungskultur als Reformziel und -objekt steht insbesondere aus Managementsicht in engem Zusammenhang mit Innovation und Innovationskultur. Die zweite Hälfte des Kapitels 8 geht von daher auf die Bedeutung von Innovationen im öffentlichen Sektor, Innovationsprozesse und Instrumente des Innovationsmanagements ein. Abschließend wird der Bezug von Innovations- zum Wissensmanagement hergestellt aufgrund der Bedeutung von sich erneuerndem Wissen in einer personalintensiven Expertenorganisation, wie es die öffentliche Verwaltung ist.

Adrian Ritz, Norbert Thom

9. Die personale Dimension des Public Managements

In Kap. 9 wird zunächst auf die Unterschiede in öffentlichen Personalsystemen eingegangen und der stattfindende Wandel, Problembereiche und Reformmaßnahmen werden vor dem Hintergrund gewachsener und wichtiger Elemente des öffentlichen Vorbildarbeitgebers diskutiert. Anschließend wird ein Modell des öffentlichen Personalmanagements entwickelt, das Lösungsansätze zur Behebung typischer Problemfelder und zur Steigerung der Organisationsleistung bietet. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die personale Führung i. S. von Leadership eingegangen. Nach der Darstellung von Führungsverantwortlichkeiten, Führungstheorien und Führungsstilen werden abschließend die spezifischen Anforderungen an sowie Ausprägungen der Public Leadership dargestellt.

Adrian Ritz, Norbert Thom

3. Kontexte des Public Managements

Zu Beginn des dritten Kapitels werden unter Bezugnahme auf bekannte Konzepte der Strategielehre unterschiedliche Umweltsphären dargestellt, um anschließend die spezifisch relevanten Aspekte des politischen Kontexts näher zu betrachten. Unterschiedliche Kontexte wirken sich auf die institutionellen Merkmale öffentlicher Verwaltungen aus. Deshalb wird im zweiten Teil von Kap. 3 auf Verwaltungstraditionen und -typen eingegangen. Verschiedene Staatsstrukturen, Regierungsformen, Kulturausprägungen, Personalsysteme und Arten von Staatstätigkeit werden erläutert und anschließend in ihrer geografischen bzw. auf den Kulturraum bezogenen Ausprägung dargestellt. Abschließend geht der dritte Abschnitt auf die Unterscheidung zwischen öffentlichem und privatem Management ein.

Adrian Ritz, Norbert Thom

4. Reformen zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen

Wie im vorangehenden Kapitel erläutert, sind öffentliche Verwaltungen nicht dem marktlichen Wettbewerb ausgesetzt. Zwar müssen auch sie sich an die veränderten Umweltbedingungen anpassen, doch einen wesentlichen Teil des Veränderungsdrucks gilt es intern aufzubauen. Die externen und internen Ursachen von Verwaltungsreformen stehen im Zentrum der Betrachtungen des ersten Abschnitts von Kap. 4. Anschließend werden grundlegende Ausrichtungen von Verwaltungsreformen der Vergangenheit und Gegenwart dargestellt. Die Leitbilder des Bürokratiemodells, ökonomische Forderungen und der Managerialismus werden der Governance-Entwicklung und einer Vielzahl weiterer Reform-Leitbilder gegenübergestellt. Hierbei zeigt sich keine kohärente Abfolge von Neuerungen, sondern vielmehr ein Nebeneinander unterschiedlichster Reformideen. Im dritten Teil des Kapitels wird auf die Managementreformen und ihren Ursprung in den New Public Management-Reformen fokussiert. Die internationalen Reformpfade werden erläutert und die erzielten Reformergebnisse anhand von Erkenntnissen aus empirischen Studien diskutiert.

Adrian Ritz, Norbert Thom

Corporate non-compliance and corporate identity building – A management dilemma. Early indicators of organizationally driven deviance traps

The current scientific debate demonstrates that present research models fail to assess the effectiveness of corporate compliance systems for the prevention of non-compliant behaviour. While research is intensified in this field, the Foreign Bribery Report (OECD, 2014) confirms an increase of non-compliance incidents and the involvement of corporate management and central executive officers in non-compliant behaviour. Most recent scandals in the German automotive industry show that origins of non-compliant behaviour with regard to formal rules are not only motivated by individual and financial gain, but explanations must be considered as being organisationally and culturally embedded.

Christiane Gebhardt

Kapitel 8. Controlling und Performance Management

Der letzte Schritt des strategischen Entwicklungsprozesses umfasst das Performance Management. Dieser Bereich begleitet den gesamten strategischen Entwicklungsprozess, da ständig Daten generiert werden, die in allen Schritten der Entwicklung zu Einschränkungen und Optionen führen. Diese gesammelten Informationen dienen somit als Grundlage zur Entscheidungsfindung, die jedoch im Nachgang auch kontrolliert und gemessen werden müssen. Auch wenn ein Geschäftsmodell detailliert entwickelt wurde, muss es ständig kontrolliert werden, damit stetige Anpassungen ermöglicht und Abweichungen frühzeitig erkannt und behoben werden können. Das Geschäftsmodell und die Maßnahmen werden hinsichtlich der Zielerreichung kontrolliert und koordiniert, wodurch wieder Kenntnisse gewonnen werden, die für alle Schritte im Planungsprozess relevant sind. Hieraus wird deutlich: Der strategische Entwicklungsprozess ist keine Momentaufnahme, sondern dieser Ablauf sollte immer wieder mit den neuesten Daten und Erkenntnissen durchlaufen werden, um Entscheidungen herbeizuführen und Entwicklungen zu steuern.

Nicolas Fink

Kapitel 3. Die strategische Analyse – Vereins- bzw. Organisationsanalyse

Der zweite Schritt umfasst die Organisationsanalyse. Hierbei richtet sich der Blick erneut auf die Besonderheit einer Dienstleistung. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Komponenten der strategischen Wettbewerbsfähigkeit (Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile und strategische Wettbewerbsfähigkeit) betrachtet und mit der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension in Einklang gebracht, die sich aus dem Dienstleistungsverständnis ableiten lassen. Schlussendlich soll die Organisationsanalyse Stärken und Schwächen eines Vereins beleuchten, die später mit den Chancen und Risiken aus der Umweltanalyse kombiniert werden.

Nicolas Fink

Kapitel 3. Optimierung

Sowie das Unternehmen erworben wurde, übernimmt man die Kontrolle und wird operativ-strategisch tätig. Neben Personal und externen Beratern ist das System neben Pricing, Zielgruppe und Marketing eines der wichtigsten Elemente.

Quirin Graf Adelmann, Michael Rassinger

1. Überblick über das Projektcontrolling

Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden ebenfalls angesprochen. Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmenscontrollings werden anschließend die Aufgaben des Projektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich. Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.

Rudolf Fiedler

Nutzung und Motivationswirkung von Führungs- und Steuerungssystemen in der Polizei

Dargestellt am Beispiel ausgewählter Polizeireviere in Baden-Württemberg

Das Vorhandensein eines funktionierenden Kennzahlensystems ist in einem Wirtschaftsunternehmen ein erfolgskritischer Faktor geworden, der in unserer schnelllebigen, sich ständig verändernden Welt über Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung entscheiden kann. Die Entscheidungsträger müssen in die Lage versetzt werden, aktuelle Entwicklungstendenzen und mögliche Problemstellungen zeitnah zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Der hierzu erforderliche Gesamtüberblick über steuerungsrelevante Größen ist ohne Vereinfachung und Reduzierung der Informationsflut kaum möglich.

Markus Lehmann, Michael Evers

4. Unternehmensführung

Unternehmensführung ist die Königsdisziplin der Betriebswirtschaftslehre. Sie verfolgt das Ziel, die verschiedenen Funktionsbereiche eines Unternehmens, u. a. Beschaffung, Produktion sowie Marketing und Vertrieb, zu einem zielkonformen Gebilde zusammenzufassen und entsprechend ihrer Orientierung auszurichten. Die Unternehmensführung bedient sich dazu des klassischen Kanons des Managements, bestehend aus Planung und Kontrolle (zusammengefasst unter Controlling) Organisation sowie Personal und Führung.

Andreas Braun

Kapitel 22. Internationalisierung des Lebensmitteleinzelhandels

Lebensmitteleinzelhändler sind die mit Abstand größten und zahlreichsten Unternehmen der Top 250 Einzelhändler weltweit. Spitzenreiter Walmart aus den USA führt mit fast 486 Mrd. US$ (2016) die Liste der Top 10 an, gefolgt von Costco, einem weiteren amerikanischen Lebensmitteleinzelhändler (119 Mrd. US$) (Kap. 19). Unter den Top 10 finden sich mit Schwarz (Platz 4) und Aldi (Platz 8) zwei deutsche sowie mit Carrefour (Platz 9) ein französischer Vertreter des Lebensmitteleinzelhandels (Deloitte 2018, S. 16).

Sina Hardaker

Kapitel 6. Der M&A-Prozess bei Verkäufen und Käufen im Mittelstand

Wenn Unternehmen Akquisitionen durchführen, dann folgen sie zumeist einem Ablaufplan. Ein solcher AblaufplanAblaufplan hat eine logische Stringenz, die im praktischen M&A-Ablauf nicht immer eingehalten werden kann. Gleichwohl ist es hilfreich, wenn man sich im Vorfeld seiner Überlegungen über einen Verkauf bzw. einem Kauf damit befasst, wie ein solcher Prozess idealtypisch abläuft.

Jürgen Wegmann, Hilmar Siebert

Die Verzahnung von Arbeit und Konsum

Wechselwirkungen zwischen der Transformation der Erwerbsarbeit und den Transformationen der milieuspezifischen innerfamiliären Arbeitsteilung am Beispiel der Ernährung

Verschiedene gesellschaftliche Transformationsprozesse – etwa die der Arbeit, der Wirtschaft, des Konsums, der sozialen Ungleichheit und der Familie – werden meist aufgrund der innerdisziplinären Arbeitsteilung und Spezialisierung der Soziologie getrennt voneinander behandelt und erscheinen entsprechend in den jeweiligen Darstellungen als getrennte Sphären. Auf Basis einer theoriegeleiteten Systematisierung des Forschungsstandes zeigt der Beitrag, wie sich die Transformation der Arbeitsgesellschaft, der Familie, des Konsums und der Reproduktion sozialer Ungleichheit innerhalb verschiedener sozialer Milieus in Westdeutschland wechselseitig vorantreiben. Der Fokus liegt dabei innerhalb des Teilbereichs der Heim- und Sorgearbeit bei der Ernährung, dem Essen und Kochen, weil Mahlzeiten als zentraler Ort der (Re-)Produktion sozial zugeschriebener Rollenverteilungen im alltäglichen Ablauf angesehen werden können. Der Beitrag zeigt, dass in der Klassengesellschaft des 19. und frühen 20. Jahrhunderts Macht- und Distinktionskämpfe vertikale Differenzierung vorantrieben und in diesem Zuge Arbeit, Konsum und Geschlechterpraktiken aneinandergekoppelt wurden. Mit dem Übergang von der Mangel- zur Überflussgesellschaft in der Nachkriegszeit differenzieren sich die Lebensstile zusätzlich horizontal, was zu neuen Formen der Arbeitsteilung sowie neuen Konfliktlinien führt.

Nina Baur, Julia Fülling, Linda Hering, Susanne Vogl

Kapitel 7. IT-Kennzahlensysteme

IT-Kennzahlen: Basis für das Reporting

In diesem Abschnitt werden der Einsatz, die Eignung und die Nutzung von IT-Kennzahlen behandelt. Anhand von Prüfkriterien können Kennzahlen auf Tauglichkeit überprüft werden.

Andreas Gadatsch

Kapitel 2. Lerngegenstände und Strukturen

In diesem Kapitel werden die Lehrgegenstände und Strukturen herausgearbeitet, welche in Rahmen dieser Arbeit benötigt werden. Die Eckpfeiler der Lehrmittelentwicklung bilden die fachdidaktische Entwicklungsforschung nach dem Dortmunder Modell (vgl. Prediger et al. 2012). Dieses Modell wird im Anschluss bzw. in Kapitel 2.1 erläutert. Damit das Modell zur Anwendung kommen kann, sind vorab Eingaben zu erarbeiten, die zur Beantwortung der zentralen Fragen der ersten Phase des Dortmunder Modells dienen.

Jörg Thiemann

Möglichkeiten und Grenzen für die Einführung von Teilzeitarbeit in den Streitkräften

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Entwicklung und Einführung von Teilzeitarbeit für Soldatinnen und Soldaten. Dabei geht es konkret um die Frage, welche Möglichkeiten und Grenzen es für die Einführung von Teilzeitarbeit in den Streitkräften gibt. Hierbei werden verschiedene dienstliche Bereiche und Funktionen untersucht. Ein Blick auf die Teilzeitarbeit in Führungspositionen der Wirtschaft sowie der Polizei runden die Ausführungen ab.

Siegfried Rapp

Kapitel 2. Erfolgreiches Unternehmertum und Status der Unternehmerinnen-Forschung

Derzeit genießt die Unternehmerinnen-Person in Wissenschaft und Wirtschaft eine besondere Aufmerksamkeit. Grund dafür ist die Bedeutung des Unternehmertums als Schlüssel für das wirtschaftliche Wachstum sowie für die Schaffung von Arbeitsplätzen. Auffallend ist dabei, dass die Quote weiblicher Unternehmer weltweit zurückliegt und so wirtschaftliches Potenzial aktuell vergeben bzw. noch zu erschließen ist.

Karin Meyer

Kapitel 2. Einordnung

Das KMU Konsortium „JUMP 4.0“ hat sich zum Ziel gesetzt, die Hürde für eine Beteiligung an der vierten industriellen Revolution auf ein Mindestmaß herabzusetzen und den Meister in den Mittelpunkt der Lösungsentwicklung zu stellen. Dazu wurde ein interaktives Prozessmanagementsystem entwickelt, der JUMP Planner. Er baut auf dem Erfahrungswissen dieser Rolle auf und nutzt es in Form einer Softwarelösung, um Prozesse einzuplanen, abzusichern und Entscheidungen auf dem Shopfloor zu unterstützen. Der JUMP Planner dient als Lösungsbaustein für die Integration der Auslegung von Kundenanforderungen sowie Einsteuerung und Überwachung von individuellen Kundenaufträgen durch den Meister als neuen kreativen Akteur. Ausgehend von der Prozessorientierung wurden neue Formen der Prozessorganisation und geeignete Rollenmuster definiert, die speziell die zukünftige Rolle des Meisters beschreiben. Des Weiteren wurde ein dynamisches Bewertungssystem für Industrie-4.0-relevante Technologien entwickelt, um technische Fähigkeiten von KMU hinsichtlich spezifischer Kundenanforderungen zu bewerten sowie konkrete Bedarfe aufzudecken. Zudem wurden in diesem Projekt ebenfalls neue Technologien adressiert, die angepasste Arbeitsinhalte sowie Arbeitsplätze erfordern.

Hartmut Hirsch-Kreinsen, Monique Schumann, Julia-Anne Scholz, Jan Batzer, Patrick Gering

Kapitel 3. Der Meister in Industrie-4.0Industrie 4.0-Fabriken

Im Rahmen des Projekts JUMP 4.0 wurden unternehmensspezifische Szenarien erstellt, die den Anwendungspartnern als Orientierungshilfe im Umfeld der Digitalisierung der Arbeit dienen. Aus den Ergebnissen wurden branchenübergreifende Szenarien für die Arbeit in produzierenden KMU abgeleitet. Im Einzelnen sind dies das Individualisierungsszenario, das Hardware-/Technologieszenario sowie das Digitalisierungsszenario. Zudem unterliegt auch das Rollenbild des Meisters deutlichen Veränderungen. Experten der Partnerunternehmen erwarten in Zukunft eine noch stärker ausgeprägte Schnittstellenfunktion und mehr Verantwortung, vor allem in der Führung, Qualifizierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Speziell für die Rolle des Meisters als Verantwortlicher für die Planung und Ausgestaltung der Qualifizierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie wurde im Projekt eine prozessbasierte Qualifikationsmatrix erstellt und in den JUMP Planner integriert. Unabhängig davon formuliert Prof. Dr. Hirsch-Kreinsen in seinem Gastbeitrag vier Szenarien, in denen der Meister jeweils die Rolle eines Personalmanagers (Substitution), Prozessmanagers (Upgrading) oder eines digitalen Meisters (Polarisierung) einnimmt bzw. der Meister von der Bildfläche verschwindet (Flexibilisierung/Entgrenzung).

Benjamin Schneider, Marco Kayser, Erdem Gelec, Hartmut Hirsch-Kreinsen

6. Lösungsansätze für kleinere Krankenhäuser im ländlichen Raum

Grundsätzlich verfolgen kleinere Krankenhäuser im ländlichen Raum vier unterscheidbare, aber stark interdependente Strategien. Zum einen versuchen sie, den Nachteil der Ländlichkeit durch bessere Zugänglichkeit zu reduzieren. Weiterhin unternehmen sie Anstrengungen, den Nachteil höherer Fallkosten durch Kostensenkung aufzuwiegen. Das Problem geringer Erlöse im Vergleich zu den eigenen Kosten adressieren sie durch eine gezielte Planung des eigenen Leistungsportfolios. In allen Dimensionen dient die Kooperation der Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung des Versorgungsauftrags.

Steffen Fleßa

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

5. Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Strategien, formuliert in Strategiepapieren sind kein Selbstzweck, sondern sind die Darstellung der Ziele und Visionen, um diese in der Realwelt umsetzbar zu machen. So abstrakt die Strategie am Ende sein mag, die Strategiefindung selbst ist kein losgelöstes Vorgehen, sondern sie muss verschiedene Nebenbedingungen berücksichtigen. Der Startpunkt ist eine ehrliche Selbstanalyse, die Teil des Strategiezyklus ist mit Elementen wie der Formulierung von Prämissen, der Erstellung, der Kommunikation aber auch der Kontrolle. Unvorhersehbare Entwicklungen können dabei eine Anpassung innerhalb des Jahres notwendig machen. Die Überwachung kann anhand von Kennzahlen erfolgen, so lassen sich neben den regulatorischen Vorgaben auch interne Kennzahlen, Limite und Begrenzungen formulieren. Deren Abgleich gegen die tatsächliche Entwicklung setzt eine entsprechende Möglichkeit der Überwachung voraus, so müssen die Daten dazu entsprechend strukturiert und verlässlich bereitgestellt werden.

Holger Biernat

Kapitel 18. Gut zu wissen: Technisierungspolitik von Unternehmen, Mensch und Zusammenarbeit

Für viele Unternehmen sind „Mitarbeitende“ und „Zusammenarbeit“ die zentralen Erfolgsfaktoren, über die wettbewerbliche Differenzierung möglich ist. Bisher wenig diskutiert ist indes der Einfluss, den die Technisierung auf die Personalpolitik und damit langfristig auf Mitarbeitende und Zusammenarbeit in Unternehmen nehmen kann. Im vorliegenden Beitrag wird der Fragestellung nachgegangen, inwiefern die Unternehmensleitung hierfür sensibilisiert ist und aktiv steuernd eingreift. Überlegungen zu der Wirkung von Technologien und ihrer Chancen und Risiken werden gemäß der Ergebnisse einer eigenen Studie eher wenig angestellt und beziehen sich dann auf unmittelbare Effekte. Negative oder positive Folgeeffekte der Technisierung, insbesondere für die Qualität und Intensität von Zusammenarbeit, bleiben unscharf.

Sibylle Olbert-Bock, Abdullah Redzepi, Judith Pauli

Kapitel 23. Gut zu wissen: Führung und Scrum-Teams – wie passt das zusammen?

Scrum ist in immer mehr Unternehmen etabliert. Gemäß dem Scrum-Guide bildet Scrum ein sogenanntes Rahmenwerk, welches u. a. aus einem Scrum-Team besteht, innerhalb dessen die Teammitglieder verschiedene Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) einnehmen und ihre Arbeitserledigung selbst organisieren. Auch klassische Führungsaufgaben, so z. B. die Koordination und Überwachung der Arbeitserledigung, fallen nun in die Zuständigkeit des Scrum-Teams. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, das Verständnis von Führung aus Perspektive des Scrum-Teams und der Linienmanager zu erfassen sowie Führungsprofile von diesen Rollen (Scrum-Rollen und Linienmanager) zu erstellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in Scrum-Teams geteilt geführt wird, d. h. sowohl seitens der Scrum-Rollen als auch der Linienmanager. Führung bei Scrum bedeutet, ein Team als selbstorganisierte Einheit zu formieren und es mit verschiedenen Möglichkeiten zu unterstützen. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass die Notwendigkeit und der Bedarf an Linienmanagern weiterhin bestehen, allerdings unter der Prämisse, dass sich deren Aufgaben und Verantwortungsbereich ändern.

Anne Maigatter

Intrapreneurship durch Ideenmanagement

Der Nutzen von Ideenmanagementsystemen bleibt häufig hinter den Erwartungen der Unternehmensleitung zurück. Um dem entgegenzuwirken, können sie unserer Auffassung nach als Instrumente der Personalentwicklung betrachtet werden. Dazu kann als Einstieg die ansonsten häufig ausgeschlossene Generierung von arbeitsplatzbezogenen Ideen dienen. Dementsprechend würde ein um Personalentwicklungsmaßnahmen ergänztes Ideenmanagement höhere Bedürfnisebenen aktivieren sowie Fähigkeiten und Motivation derart steigern, dass Organisationsmitglieder schließlich zu Intrapreneuren werden. Als Intrapreneure würden die Organisationsmitglieder dann nicht mehr nur arbeitsplatzbezogen, sondern auch unternehmensbezogen wertvolle Ideen entwickeln und äußern. Der Beitrag will erste konzeptionelle Überlegungen hierzu vorstellen.

Till Suchsland, Martin Kloyer

Ideenmanagement in Deutschland – ein partizipatives und ganzheitliches Erfolgsinstrument

Die Kreativität und den Ideenreichtum der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Nutzen einer Unternehmung und zur Motivation der Arbeitnehmer/Innen zu aktivieren, kann auch in Deutschland auf eine lange Historie zurückblicken. Unternehmerpersönlichkeiten mit Weitblick, Innovationsbereitschaft und der Überzeugung, dass motivierte Mitarbeiter, die sich voll und ganz mit ihrem Betrieb identifizieren, einen überaus wertvollen Beitrag zum Erfolg einer Unternehmung leisten können und werden, haben das Vorschlagswesen auch in Deutschland ins Leben gerufen.

Christoph Gutknecht, Klaus Heitmeyer

Kapitel 4. Führungsinstrumente mit Fokus Koordination

Die direkt auf die Führungsbeziehung wirkenden Instrumente mit Fokus Kommunikation bleiben in ihrer Wirksamkeit eingeschränkt, wenn sie nicht von indirekt wirkenden Führungsinstrumenten mit Fokus Koordination flankiert werden. Die Instrumente dieser zweiten Kategorie existieren unabhängig von konkreten Führungssituationen; sie stehen in der Organisation allgemein und weitgehend standardisiert zur Verfügung (z. B. Organigramme, Leitbilder, Zielvereinbarungen).

Andrea Hausmann

Kapitel 1. Einführung

In Theorie und Praxis wird zunehmend hinterfragt, ob es angesichts der Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt in Zukunft noch ausreichen wird, wenn Kulturbetriebe ihr Personal vorrangig über Emotionen für das attraktive, aber auch sehr herausfordernde Tätigkeitsfeld Kultur zu gewinnen und zu binden versuchen. Oder ob es nicht zusätzlicher Anreize und eines insgesamt professionelleren Umgangs mit der Ressource Personal bedarf, um im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte künftig mithalten zu können.

Andrea Hausmann

Kapitel 3. Führungsinstrumente mit Fokus Kommunikation

Führungsinstrumente werden zur Beeinflussung von individuellem Verhalten und Handeln sowie zur Gestaltung der übergeordneten Rahmenbedingungen von Führung eingesetzt. Vor diesem Hintergrund wird im Weiteren in direkte Führungsinstrumente mit Fokus Kommunikation und indirekte Führungsinstrumente mit Fokus Koordination unterschieden. Die erste Instrumentegruppe wirkt in konkreten Führungssituationen, die Führungskraft setzt die Instrumente aktiv ein und gestaltet sie weitgehend individuell aus (z. B. informelles Feedback, Mitarbeiterbesprechungen).

Andrea Hausmann

Kapitel 2. Konstitutive Elemente von Führungsverhalten

In diesem Kapitel werden zunächst die Wirkungen von Führungsstil und Führungsprinzipien auf die Beziehungsgestaltung untersucht. Anschließend wird auf Macht als zentrale Einflussgrundlage eingegangen. Alle drei Elemente formen das Fundament für Führungsverhalten und sie prägen die Auswahl und individuelle Anwendung konkreter Führungsinstrumente.

Andrea Hausmann

Kapitel 15. Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte durch Hochschulen der Verwaltung?

Verwaltungshochschulen sollen – verstärkt seit der Programmatik des Bolognaprozesses – für die Verwaltung ausbilden. Die Zielperspektive lautet dabei „Employebility“. In diesem Sinne wird für das Themenfeld „Führen – Managen – Leiten“ ein soziologisch informiertes Führungsverständnis vorgeschlagen, das systematisch aus der organisationalen Komplexität bzw. Multirationalität der Verwaltungen abgeleitet wird. Für eine ertragreiche Vermittlung dieses Führungsverständnisses werden dann die curricular-inhaltlichen Schwerpunkte sowie die notwendigen methodisch-didaktischen Lernarrangements diskutiert. Dabei wird zugleich wird deutlich gemacht, dass eine um „Employebility“-bemühte Ausbildung von einem hieran ansetzenden Weiterbildungsangebot vervollständigt werden sollte. Dass es für eine solche Programmatik an den Hochschulen selbst eines Organisationsentwicklungs-Prozesses bedarf, ähnlich wie er gerne der arbeitenden Verwaltung anempfohlen wird, versteht sich.

Christian Barthel

Kapitel 8. Multirationalität in der Verwaltung – eine Herausforderung für Führung und Management

Verwaltung muss unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden. Sie soll professionell handeln und dabei auf Rechtmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und politische Opportunität ihres Handelns achten. Den Ausgleich dieser Rationalitäten, welche in unterschiedlichen Wissenschaftskulturen ihren Rückhalt finden, soll das Verwaltungsmanagement bringen. Es stellt sich damit als eine Verwaltungskunst dar, für die es kaum wissenschaftliche Anleitungen gibt. Jedoch können auf konkrete Verwaltungsaufgaben bezogene Management-Modelle und ein maßgeschneidertes Wissensmanagement gute Vorbedingungen für den Umgang mit Multirationalität bieten. Aufgrund zunehmender Vernetzung und Digitalisierung des operativen Verwaltungshandelns stellt sich ihre Erarbeitung jedoch als schwierig dar.

Klaus Lenk

Kompetenzorientierung in der Entrepreneurship Education

Wie kann die unternehmerische Kompetenz operationalisiert werden?

Unternehmerische Kompetenzen können von den Lernenden beispielsweise durch das selbstständige Erarbeiten von Lerninhalten oder den Einsatz von Schülerfirmen entwickelt werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass die individuelle Entwicklung unternehmerischer Kompetenzen durch die kompetenzorientierte Gestaltung von Unterricht unterstützt und gefördert werden kann. Zunächst stellt sich aus theoretischer Perspektive die Frage, welche Kompetenzen im Rahmen einer Entrepreneurship Education zu entwickeln sind. Im Beitrag soll dazu ein neu entwickelter, theoretisch fundierter Kompetenzrahmen vorgestellt werden. Der Rahmen zeichnet sich dadurch aus, dass eine Vielzahl von Kompetenzbereichen des wirtschaftlichen Wissens und Handelns in drei Ebenen strukturiert wurden: die wirtschaftliche, die persönliche und die Team-Ebene. Die im Kompetenzrahmen generierten Konstrukte wurden für weitere empirische Forschung operationalisiert. Mit Hilfe einer quantitativen Befragung kann beispielsweise untersucht werden, ob eine Maßnahme der Entrepreneurship Education zur Entwicklung unternehmerischer Kompetenzen beiträgt.

Ute Grewe, Taiga Brahm

Kapitel 2. Teams – Begriffe und Effektivitätsmodelle

Mehr als 60 Jahre Teamforschung haben zu zahlreichen Definitionen und Kategorisierungen des Teambegriffs in den verschiedensten Forschungsdisziplinen geführt. Relevant für die vorliegende Untersuchung, sind vor allem die Definitionen aus den Arbeiten der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie. STOCK teilte für ihre Dissertationsschrift bereits die Erkenntnisziele der verschiedenen Disziplinen mit ihren jeweiligen Forschungsrichtungen, dargestellt in ABBILDUNG 3, anschaulich ein.

Susann Räcke

1. Einleitung und Notwendigkeit der Einkaufstransformation

Dieses kurze Einleitungskapitel gibt sowohl einen Überblick über die Möglichkeiten zur Analyse einer Einkaufsorganisation sowie die Transformationshebel, mit denen eine Einkaufsorganisation weiterentwickelt werden kann. Um die Arbeit mit diesem Buch so einfach wie möglich zu gestalten, werden die einzelnen Themen der Analyse und Transformationshebel zu einem Gesamtkonzept (Abb. 1.1) zusammenfügt. Entsprechend diesem Gesamtkonzept folgen dann die einzelnen Kapitel dieses Buchs.

Mario Büsch

13. Hebel: Personal im Einkauf, Kompetenzen und Personalentwicklung

Diesem Hebel kommt in der Transformation des Einkaufs eine besondere Bedeutung zu, denn es sind ja schließlich die Mitarbeiter im Einkauf, die die Organisation weiterentwickeln und so auch die Bedeutung und den Wertbeitrag des Einkaufs weiter steigern. Zum einen wird in diesem Kapitel explizit auf die notwendigen Kompetenzfelder eingegangen, die im Einkauf vorhanden sein sollen (Büsch 2014). Dann folgt eine detaillierte Übersicht, was genau unter diesen Kompetenzen verstanden wird und welche Entwicklungsstufen je Kompetenzfeld möglich sind. Zusätzlich wird auf die Gestaltung von Trainings bzw. die kollegiale Wissensvermittlung und die Einarbeitung von neuen Einkaufsmitarbeitern eingegangen, denn vielfach wird dies nicht mit der nötigen Professionalität ausgeführt.

Mario Büsch

Kapitel 7. Holen Sie sich Unterstützung für die Verwirklichung

Forschung und Entwicklung halten die Wirtschaft wettbewerbsfähig. Glücklicherweise gibt es auf unterschiedlichen Ebenen zahlreiche Akteure, die sich für Innovationen einsetzen. In diesem Kapitel geht es um finanzielle Fördermittel, Beratung und nützliche Informationen für Erfinder.

Dr. Birgit Lutzer, Angelika Howind

Kapitel 19. Das PsyBELA Konzept bei der MMM Group als Einstieg ins Betriebliche Gesundheitsmanagement

Insbesondere mittelständische Betriebe haben oft wenig Kapazität, um schnell und umfassend auf neueste gesetzliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen zu reagieren. Eine ganzheitliche Herangehensweise ermöglicht es, unterschiedliche interne und externe Anforderungen auf einen Streich effektiv und effizient zu bearbeiten. In diesem Fallbeispiel wird die Umsetzung des gesetzlichen Auftrags zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz mit der lang geplanten Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung der Unternehmenskommunikation kombiniert. Die abgeleiteten Maßnahmen bilden dabei zugleich den Einstieg in ein systematisches Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Ulrich Hößler, Norbert Weinhold

Kapitel 6. „Ja wo laufen sie denn?“ – Wie Ihre Mitarbeiter die richtige Richtung einschlagen

Zielvereinbarungsgespräche sind in nahezu jedem Unternehmen Bestandteil der Führung, haben sich aber leider vielfach zu ungeliebten Pflichtübungen entwickelt.Angesichts der Zukunft der IT, mit einer Zunahme von Outsourcing, mit virtuellen Teams und internationalen Projekten, gibt es für Führungskräfte keine Alternative zu einem effektiven Umgang mit Zielen als zentralem Führungsinstrument. Keine Führungskraft kann seinen Mitarbeitern gleichzeitig an 5 Orten der Welt über die Schulter blicken.Dieses Kapitel räumt mit den Vorurteilen von Zielsetzungsgesprächen und der Methode der Führung über Ziele (Management by Objectives) auf. Es behandelt die sinnvollen Einsatzbereiche und notwendigen Schritte, die von der Führungskraft gegangen werden müssen, damit beide Führungswerkzeuge effektiv und sinnvoll eingesetzt werden. Führung über Ziele erfordert mehr, als ein Ziel SMART definieren zu können. Eine agile Zielsetzungsmethode bietet die Lösung für hochdynamische Anforderungen der Gegenwart und Zukunft.

Axel Rittershaus

Kapitel 2. Erfolgsfaktor Führung: Welche Führungskräfte benötigt die IT?

Die Qualität der Führung entscheidet mehr über die Leistungsfähigkeit einer IT‐Abteilung als alle Technik und Know‐how der IT‐Mitarbeiter zusammen. Dies gilt umso mehr, als sich die IT in einem dramatischen Veränderungsprozess befindet und ihre Existenzberechtigung zu beweisen hat.Wer wird eigentlich zur IT‐Führungskraft? Die Bedeutung von Führungsfähigkeiten wird meist nicht so hoch angesiedelt, wie es sein sollte. Der Preis dafür sind Demotivation und Ineffizienz auf Seiten der (schlecht) geführten Mitarbeiter. Doch es gibt Wege, um die richtigen Mitarbeiter zur Führungskraft zu befördern und diese Wege werden in diesem Kapitel besprochen. Dies bedarf sowohl einer veränderten Auswahl als auch einer zusätzlichen Fördermöglichkeit namens Fachkarriere für Personen, die entweder nicht als Führungskraft geeignet sind oder kein Interesse daran haben. Risiken und Fallstricke bei der Beförderung werden ebenso dargestellt wie konkrete Handlungsanweisungen, um die besten Experten auch durch die besten Führungskräfte führen zu lassen.

Axel Rittershaus

Kapitel 8. „Zurück in die Zukunft“ – Wie führt man die jungen Generationen?

Bei allen Berichten und Studien über die jüngeren Generationen, ob Generation Y, Z oder Millennials, kann man den Eindruck bekommen, dass sich deren Ansprüche fundamental von allen bisherigen Arten der Berufstätigkeit unterscheiden. Blickt man genauer hin muss man sich jedoch fragen, ob hier eine gewaltige selbsterfüllende Prophezeiung im Gange ist.Es werden Mythen und Realität gegenübergestellt und die tatsächlichen Veränderungen konkret behandelt. Die für die Zukunft zu erwartenden Arbeitsweisen und die für jüngere Generation wichtigsten Führungsprinzipen sowie deren Erwartungen an ihre Führungskraft werden beleuchtet und führen zu konkreten Handlungsempfehlungen für die Führungskraft.Dabei wird auch behandelt, ob die für die jüngeren Generationen wichtigen Regeln auch für andere Generationen relevant sind.

Axel Rittershaus

Herausforderungen der Führung und ihre Implikationen für Führungskräfte

In diesem Beitrag werden zunächst die Herausforderungen mit ihren Implikationen für Führungskräfte diskutiert, die sich für Personen in Führungsverantwortung aus ihrem externen Unternehmensumfeld ergeben und zu unternehmensinternen Herausforderungen führen. Zu den externen Herausforderungen gehören die Globalisierung, das politisch-rechtliche Umfeld, die Digitalisierung sowie gesellschaftliche Veränderungen, die sich aus der demografischen Entwicklung und dem Wertewandel ergeben. Zentrale Implikationen für Führungskräfte sind Strategien zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in einem turbulenten Umfeld, künftig notwendige Führungsqualifikationen sowie Möglichkeiten der künftigen Qualifizierung und der eigenen Gesundheit und Balance. Der Beitrag schließt mit Ausführungen bezüglich eines unterstützenden Führungskontexts und einem Fazit. Wo immer relevant, wird für eine tiefere Betrachtung auf Beiträge in diesem Band verwiesen.

Sonja Sackmann

Personalführung in fragilen Kontexten von Entwicklungs- und Schwellenländern

Der vorliegende Beitrag behandelt Fragen von Personal- und Führungskräfteentwicklung bei der Entsendung von Fachkräften der Entwicklungszusammenarbeit in schwache, scheiternde oder gescheiterte Staaten, die unter dem Begriff fragile Länder zusammengefasst werden. Nach einleitenden Ausführungen zur Natur solcher Staaten wie den besonderen Anforderungen, die diese an das entsandte Personal stellen, werden die personalpolitischen Instrumente der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit für die Entsendung in diese Länder vorgestellt. Rekrutierung, sorgfältige Auswahl und intensive Vorbereitung dieser Fach- und Führungskräfte in Deutschland und im Partnerland sind neben einem vor Ort aufgebauten Security-and-Risk-Management-System wichtige Voraussetzungen, die Führungsherausforderung zu meistern. Spezielle Angebote für Führungskräfte runden das Personalentwicklungsangebot ab.

Hans-Joachim Preuß

Kapitel 1. Wissenschaft und Markt

Die Reformen des deutschen Wissenschaftssystems seit der Jahrtausendwende am Beispiel der Universitäten und die Umfeldbedingungen für die Einführung des Wissenschaftsmarketings

Als die wohl bedeutendsten Institutionen innerhalb des deutschen Wissenschaftssystems waren die Universitäten seit der Novellierung des Hochschulrahmengesetzes im Jahr 1998 und der Europäischen Studienreform im Jahre 1999 einschneidenden Veränderungen unterworfen. Unter den Stichworten „Deregulierung“, „Autonomie“ und „Wettbewerb“ setzten Transformationsprozesse ein, die die Universitäten sowohl hinsichtlich ihrer Organisationsformen und Steuerungsmechanismen als auch in ihren Kernbereichen Forschung und Lehre betrafen und die die Bedingungen, unter denen Wissenschaft, Forschung und Lehre an ihnen stattfindet und stattfinden kann, auf durchaus fundamentale Weise wandelten.

Uwe Herrmann

Kapitel 11. Führen lernen in der Wissenschaft?

Eine Marktanalyse in der wissenschaftlichen Weiterbildung

Vorgestellt wird eine Marktanalyse zum Erwerb von Kompetenzen in der Mitarbeiterführung durch Nachwuchswissenschaftler. Untersucht werden die Aspekte Rahmenbedingungen, Qualifikationsbedarf sowie bestehende Ausbildungsangebote. Außerdem werden punktuelle Überlegungen zur Konzeption eines solchen angestellt.

Claudia Heilmann

Kapitel 2. Wissenschaftsmarketing neu denken

Ein Denkanstoß von Klaus Schmidbauer

Das Wissenschaftsmarketing steckt in einer Sinnkrise. Mit ambitionierten Plänen gestartet, führt es in der Wissenschaftslandschaft gegenwärtig nur ein Schattendasein. Nur wenige Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen setzen systematisch Wissenschaftsmarketing ein – und wenn, dann als begrenztes operatives Werkzeug und nicht als übergreifende strategische Planungsfunktion. Erschwerend kommt hinzu, dass das Marketing in der Scientific Community einen miserablen Ruf hat. Vor diesem Hintergrund wird es höchste Zeit für ein Umdenken im Wissenschaftsmarketing. Den vorliegenden Beitrag verstehe ich als Plädoyer für eine gründliche Reform. Gefragt sind keine kosmetischen Anpassungen, sondern eine umfassende Neuordnung. Dazu ist es notwendig, dass das reformierte Wissenschaftsmarketing zugleich auch ein emanzipiertes Marketing wird. Es macht sich unabhängiger von den Prinzipien des Wirtschaftsmarketings und geht mit Bedacht eigene Wege. Auf den nächsten Seiten skizziere ich zuerst die Probleme und Herausforderungen der aktuellen Situation und stelle dann erste Ideen und Lösungsansätze vor, die bewährte Marketingmethoden mit neuen Impulsen verbinden. Das Resultat soll als Diskussionsstoff für einen konstruktiven Diskurs aller Beteiligten dienen.

Klaus Schmidbauer

4. Arbeit und Betrieb

Das Kapitel befasst sich mit den Dynamiken in der betrieblichen Arbeitsorganisation der letzten Jahrzehnte, deren Realentwicklung eingangs (4.1) umrissen wird. Nachfolgend (4.2) werden die zentralen Debatten dazu unter den Leitbegriffen Vermarktlichung (von Unternehmens- und Betriebsstrukturen, 4.2.1), Entgrenzung (betrieblicher Formen der Arbeitsorganisation, 4.2.2) und Flexibilisierung (der Arbeitstätigkeit und des betrieblichen Personaleinsatzes, 4.2.3) sowie die diese Prozesse reflektierende Debatte um die Arbeitskraftunternehmer-These (4.2.4) diskutiert. Abschließend (4.3) wird außerdem die jüngere Debatte zum Wandel der betrieblichen Leistungs- und Lohnpolitik vorgestellt, in der sich die neuen Logiken betrieblicher Rationalisierung widerspiegeln.

Frank Kleemann, Jule Westerheide, Ingo Matuschek

7. Arbeit und Subjektivität

Kapitel 7 widmet sich abschließend dem Verhältnis von Arbeit und Subjektivität. Dazu wird zentral die Debatte zur Subjektivierung von Arbeit (7.1) beleuchtet, die – insbesondere vor dem Hintergrund der zuvor ausführlich behandelten Wandlungstendenzen der Arbeitsorganisation – die subjektiven Ansprüche, Orientierungen, Umgangsweisen und Alltagspraxen der Erwerbstätigen in den Blick nimmt. In Anknüpfung daran werden zwei neuere Debatten zu subjektiven Ansprüchen an den Sinn der Arbeit (7.2) und zum Kollektivbewusstsein der Arbeitenden im Hinblick auf interessenpolitische und Leistungsorientierungen (7.3) aufgegriffen, um abschließend (7.4) neuere Diskurse zu „guter“, „sinnhafter“ und „nachhaltiger“ Arbeit als Grundlage für eine normative Debatte zum Wandel der Qualität von Arbeit zur Diskussion zu stellen.

Frank Kleemann, Jule Westerheide, Ingo Matuschek

Open Access

Kapitel 7. Digitalisierung: Perspektiven für Arbeitsmodelle der Zukunft in Wirtschaft und Verwaltung

Die Digitalisierung ist derzeit einer der wichtigsten Wandlungstreiber in Wirtschaft und Gesellschaft. Die aus den neuen technischen Möglichkeiten resultierenden Veränderungen wirken sich auch auf das Verhalten von Kunden und Mitarbeitenden aus. In Bezug auf die Zusammenarbeit in Unternehmen und Organisationen sind bestehende Arbeitsmodelle für administrative Arbeit anzupassen und neue Formen digitaler Kollaboration einzuführen. Hiermit verbunden sind Änderungen der Arbeitszeitmodelle, der Organisation der Mitarbeitenden, der Art der Zusammenarbeit und Führung sowie der Gestaltung von Büroräumlichkeiten. In einem vergleichenden Case-Study-Ansatz von zwei Schweizer Großunternehmen und einer großen Verwaltungseinheit des Bundes werden die existierenden Arbeitsmodelle für Büroarbeit analysiert und auf Entwicklungsperspektiven hin untersucht. Ein derzeit vorhandener Mix aus traditionellen und agilen Arbeitsmodellen wird sich in Zukunft im digitalen Kontext voraussichtlich unternehmensspezifisch stärker in Richtung einer höheren Agilität weiterentwickeln.

Jochen Schellinger, Gia Le Huynh

Ästhetik und Organisation – Pfade durch ein sich entwickelndes Forschungsfeld

Die Ästhetik-Perspektiven in der Organisationsforschung haben sich in den letzten Jahren deutlich ausdifferenziert. Der einleitende Beitrag gibt einen Überblick über Ästhetik als Gegenstand und Forschungsperspektive der Organisationswissenschaft. Gezeigt wird, dass die Entwicklung des Feldes der organisationalen Ästhetik ihren Ausgangspunkt in einer Kritik der tradierten Organisationsforschung nahm, die durch eine weitgehende Ausblendung ästhetischer Phänomene gekennzeichnet war. Mittlerweile werden ästhetische Praktiken und Prozesse als wichtiges oder gar basales Phänomen von Organisationen thematisiert. Der Beitrag skizziert differierende Forschungsfelder, die sich durch ihre Unterschiede zum einen in der jeweiligen ästhetischen Perspektive, zum anderen durch ihren (durch die Perspektiven mit konstituierten) Gegenstand voneinander abgrenzen lassen. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion darüber, welche künftigen Forschungsfelder wünschenswert sind und fordert vor allem eine stärkere Thematisierung der gesellschaftlichen Ursachen und Folgen der Ästhetisierung von Organisationen. Damit stellt er auch die Frage der kritischen Relevanz der Management- und Organisationsforschung.

Ronald Hartz, Werner Nienhüser, Matthias Rätzer

Kapitel 6. Grundlagen des guten Kontakts

Die Grundlage für die erfolgreiche Pflege von Beziehungen ist der empathische Umgang mit den Gefühlen anderer Menschen, was auch eine eminent wichtige sprachliche Seite hat, wie z. B. eine sensible und selbsterklärende Wortwahl sowie die Fähigkeit des aktiven Zuhörens. Um in der Gruppe in einen Dialog einzutreten, der alle Gruppenmitglieder auf eine höhere Ebene bringt, müssen wir aber auch lernen, in Kontakt mit uns selbst zu kommen.

Helmut Ebert

11. Führungszufriedenheit 2030

Im Lauf meines Lebens als Führungskraft, als Rechtsanwältin, als Wirtschaftsmediatorin und Geschäftsführerin einer Beratergesellschaft, die sich mit allen Fragen der klassischen Human-Resources-Arbeit und der Personalentwicklung beschäftigt, durfte ich sowohl in Konflikte zweier Parteien als auch in Gruppenkonflikten immer wieder erleben, dass Führung sehr theoretisch und abstrakt behandelt wird. Das ist falsch: Führung lebt! Führung muss gelebt werden! Wir alle können nur erfolgreich und zufrieden führen, wenn wir selbst mit unserem Führungsstil zufrieden sind und wenn auch unsere Mitarbeiter mit der Art und Weise, wie wir sie führen, zufrieden sind.Zufrieden sein heißt in diesem Fall nicht, dass ich immer so führe, dass der Mitarbeiter sich wohlfühlt. Zufrieden sein heißt auch nicht, dass ich immer nur so führe, dass ich mich wohl fühle. Nein, zufrieden sein als Führungskraft heißt für mich, ein ausgewogenes Loslassen und parallel dazu einen klaren Rahmen zu stecken.Dieser Beitrag soll nun keine abstrakte Handlung über die Frage, was heißt Zufriedenheit für mich als Führungskraft sein. Dieser Beitrag soll vielmehr Klarheit und Sicherheit geben über das, was ich als Führungskraft vorfinde und was ich rechtlich als Führungskraft darf und darüber hinaus, wie ich all meine Ziele wertschätzend und immer wieder für alle gewinnbringend kommuniziere und nachhaltig umsetze.Genau das ist es – die Zufriedenheit. Zufriedenheit mit dem eigenen Handeln bei sich selbst erzeugen und auch Zufriedenheit mit dem eigenen Handeln bei den Mitarbeitern erzeugen. Dies darf alles jedoch nicht zu einer Sattheit führen, sondern zu einer glücklichen Balance zwischen ständiger Herausforderung und dem gemeinsamen Erzielen von Erfolgen.Nur wer mit sich und seinem Arbeitsumfeld sowie mit seinen Arbeitsergebnissen zufrieden ist, wird es dauerhaft schaffen, auf allerhöchstem Niveau Erfolge zu erzielen und auch andere zu derartigen Erfolgen zu motivieren.Wie kann das gehen? Oder provokativ gefragt: Kann das gehen? Ich meine: Ja! Nun wird man sich natürlich fragen: Wie?Hierzu gibt es allerlei Fragen, deren Beantwortung es bedarf.

Trixi Hoferichter

2. Was ist und was nützt Projektmanagement?

Was Projektmanagement beinhaltet, scheint auf den ersten Blick bekannt zu sein: Die Wahrnehmung der Aufgaben zur Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung und Beendigung von Projekten. Auf den zweiten Blick taucht jedoch in konkreten Fällen immer wieder die Frage auf, ob ein bestimmtes Vorhaben als ein „Projekt“, als eine „Aufgabe“ oder als ein „Fall“ definiert und organisiert werden soll. Denn damit sind jeweils unterschiedliche Aufwände für das Management verbunden. Daher soll hier zunächst der Begriff des Projekts nochmals kritisch hinterfragt werden (Abschn. 2.1). Darauf aufbauend werden dann die definierten Aufgaben des Projektmanagements, wie sie in Normen und Standards kodifiziert sind, zusammenfassend rekapituliert (Abschn. 2.2). Von besonderem Interesse für das Thema dieses Buches ist die Frage, wie wirksam diese Normen und Standards für den Erfolg von Projekten sind (Abschn. 2.3) und wo mögliche Quellen der Verschwendung im Projektmanagement liegen (Abschn. 2.4). Dies gibt den Blick frei für Ansatzpunkte einer „Verschlankung“ des Projektmanagements, wie sie in „agilen Ansätzen“ vorgeschlagen werden (Abschn. 2.5). Diese Ansätze sollen auf ihre Beiträge und Grenzen für eine Minimierung von Verschwendungen im Projektmanagement kritisch überprüft werden. Damit wird zugleich deutlich, dass hier nicht die Position vertreten wird, „Lean“ und „Agile“ Projektmanagement seien deckungsgleich. Vielmehr wird „Lean Project Management“ hier als ein Ansatz konzipiert, der Potenziale zur Reduzierung von Verschwendung sowohl in „klassischen“ als auch in „agilen“ Vorgehensweisen bietet.

Rainer Erne

Kapitel 4. Kompetenzen kontra bewährte Lehrmethoden?

Im deutschen Bildungssystem dominiert seit über einem Jahrhundert eine „Belehrungsdidaktik“ mit behavioristischen und kognitivistischen Lehrkonzepten. Seit nunmehr fast zwei Jahrzehnten gewinnen jedoch Lernansätze an Bedeutung, mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen, vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf den Lernort Arbeitsplatz sowie das Lernen im Netz. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Der Bildungsbereich muss deshalb ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Benötigt werden dafür kompetente Gestalter von Ermöglichungsrahmen der Kompetenzentwicklung und entsprechende Entwicklungsbegleiter.

John Erpenbeck, Werner Sauter

10. Gesundheitsförderlich gestaltete Projektarbeit bei Bühler Motor

Zu den Kernkompetenzen von Bühler Motor gehört die Entwicklung maßgeschneiderter mechatronischer Antriebslösungen. Dabei beschäftigt sich das Unternehmen zunehmend mit komplexen Systemlösungen wie beispielsweise elektrischen Öl- und Wasserpumpen oder ganzen Flugzeugsitzverstellungs- und -komfortsystemen. Dazu müssen fachübergreifende Projektteams mit entsprechendem Wissen im Bereich der Elektrotechnik, der Mechanik, der Hydraulik, der Hard- und Software und der Fertigungstechnologien nahtlos zusammenarbeiten. Trotz konsequenter Planung und ausgefeilter Prozesse kommt es immer wieder zu temporären Engpässen und Unvorhersehbarkeiten. Ressourcenkonflikte und Mehrarbeit sind die Folge und führen zum Teil zu erheblichen psychischen Belastungen.Ziel des beschriebenen Projekts war es, präventive Gestaltungsmaßnahmen zur Reduzierung der Gesundheitsbelastung der Mitarbeitenden zu entwickeln. In diesem Beitrag wird der Weg von den ersten Überlegungen bis zur Erarbeitung von Gestaltungsansätzen zur Reduzierung von Fehlbeanspruchungen und zur Stärkung psycho-sozialer Ressourcen beschrieben. Das Teilprojekt „Gestaltung von Projektarbeit – gesund und leistungsfähig“ wird eingeführt und die weiteren Schritte zur gesundheitsförderlichen Optimierung der Projektarbeit werden beschrieben. Zum Schluss erfolgt die Vorstellung einzelner konkreter Maßnahmen zur Vermeidung von Ressourcenkonflikten, zur gesundheitsförderlichen Führung in der Matrixorganisation und zum Thema Teamgeist und Wertschätzung.

Heinz Chrobok, Andre Makarov

2. Von der Industrie zur digitalisierten Gesellschaft

Im folgenden Abschnitt werden die gängigen Theorieansätze vorgestellt, die bis ca. 1990 zur Erklärung der Wirtschaftsstrukturen gelten konnten und die zum Teil heute noch verbreitet sind, wenn es um die Erhebung von Datenmaterial und Statistiken geht. Im Einzelnen werden die folgenden, klassisch zu nennenden Ansätze behandelt: Drei-Sektoren-Modell nach Colin Clark (1940) Modell der „wissensbasierten Gesellschaft“ nach Daniel Bell (1973) Arbeit als Anforderung für die Eliten nach Rifkin (1995) Modell der Herausbildung eines „Quartärs“ nach Dostal (2001) Dass diese Modelle heute nicht mehr zeitgemäß sind und nicht mehr taugen zur Erklärung des strukturellen Transformationsprozesses durch die Digitalisierung von Arbeit, in welchem wir uns befinden, geht aus einer aktualisierten Definition von Dienstleistungen und Ausführungen zum veränderten Charakter von Wertschöpfungsprozessen hervor. Das Fazit lautet: Immaterielle, informationsverarbeitende Prozesse, nichtstoffliche Produkte und informationstechnische Dienstleistungen sind das Gold und die Ware der digitalisierten Wirtschaft.

Angelika Lippe-Heinrich
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