Demotivierte und frustrierte Mitarbeiter sind in der Regel das Ergebnis schlechter Führung.
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Zäh wie Honig tropfen die Stunden am Schreibtisch vor sich hin. Nichts als sinnfreie Routine, keine Herausforderung, nichts von Bedeutung und unterschwellig das permanent nagende Gefühl, dass da irgendetwas aus dem Gleichgewicht geraten ist zwischen dem, was ich kann und will und dem, was der Job mir anbietet. Langeweile, boredom am Arbeitsplatz kann ähnliche Symptome verursachen, wie das durch Überbelastung hervorgerufene Erschöpfungssyndrom Burnout: Schlaflosigkeit, Gereiztheit, Schwindel, Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Tinnitus und schlimmstenfalls schwere Depressionen.
Doch während Burnout medizinisch zwar nicht als Erkrankung, aber immerhin als Zusatzdiagnose "Ausgebrannt sein" (Diagnoseschlüssel Z73 ICD) kategorisiert ist, findet "Aus gelangweilt sein" in Wissenschaft und Forschung maximal als Phänomen und Randerscheinung Beachtung. Auch die Gesellschaft unterscheidet: Ausgebrannt ist, wer Einsatz gezeigt hat. Gelangweilt sind die Drückeberger und Däumchendreher. Ein Grund, weshalb über das Gelangweilt sein niemand gerne spricht. Und: Langweile entwickelt sich vor allem zwischen Schreibtisch und Bildschirm, dort wo die Arbeit digitalisiert und automatisiert wird, dort, wo Mailprogramme, Internet und Soziale Medien von tristen Aufgaben ablenken.
Wenn die Aufgabe nicht zum Können passt
Dabei ist Unterforderung in den wenigsten Fällen selbstverschuldet oder ausgesucht, sondern das Resultat unachtsamer Aufgabenverteilung innerhalb der Organisation. Boreout und Burnout gehören zu den bipolaren Störungen Beschäftigter, für die Springer-Autorin Corinna von Au eine "suboptimale Führungskultur" (Seite 3) verantwortlich macht. Manager, das zeigt eine aktuelle Befragung, wissen durchaus um die Lethargie, die in ihren Betrieben kursiert. Von den rund 500 Führungskräften, die der Personaldienstleister Robert Half für seine Arbeitsmarktstudie 2017 befragte, glauben 56 Prozent, dass ihre Angestellten einen vollen Arbeitstag pro Woche, also bis zu acht Stunden, von ihren Aufgaben gelangweilt sind. Nur 40 Prozent sind der Meinung, dass in der Belegschaft keine Langeweile aufkommt.
Durchaus selbstkritisch können die Führungskräfte auch die Ursachen für die Langeweile ihrer Mitarbeiter benennen. Ein Aufgabenprofil, das die individuellen Fähigkeiten weder fordert noch ausschöpft (30 Prozent), schlecht organisierte und zu häufig angesetzte Meetings (30 %) sowie mangelnde Abwechslung und Vielfalt innerhalb der Funktion (28 Prozent) sind die Spitzenreiter. Außerdem glauben die Befragten, dass die von ihnen verteilte Arbeit an sich nicht interessant (22 Prozent) und zu strikt reglementiert (20 Proeznt) ist. An den Ursachen zu schrauben und den von Unterforderung, Langweile und Desinteresse betroffenen Mitarbeitern wieder ein Gefühl von Übereinstimmung mit ihren Aufgaben zu vermitteln, ist Führungsaufgabe. Das meinen auch die Personalexperten: "Neue Herausforderungen können Manager schaffen, indem sie Mitarbeitern sukzessive mehr Verantwortung übertragen und sie ermutigen, selbst Lösungen zu finden."
Vom Boreout zur inneren Kündigung
Springer-Autorin Corinna von Au erklärt in ihrem Buchkapitel "Von Burnout, Boreout und Narzissmus zur holistischen, wertschätzenden und lernenden Führungskultur", wie Boreout die Leistungsfähigkeit reduziert und Mitarbeiter in dysfunktionale Verhaltensstrategien zwingt. Das Paradoxe am Boreout ist, dass unterforderte Mitarbeiter den gleichen Druck empfinden wie überforderte Mitarbeiter. Auch sie glauben, die ihnen zugeteilten Aufgaben nicht länger bewältigen können. Sie resignieren und entscheiden innerlich, der Organisation keine Ressourcen mehr zur Verfügung zu stellen. Anstatt sich im Job an uninteressanten Routinekram zu verschwenden, regeln sie lieber vom Schreibtisch aus den privaten Haushalt. Damit das nicht auffällt, verschanzen sich Betroffene hinter typischen Täuschungsmanövern (Seite 13).
- Dokumenten-Strategie: Betroffene täuschen Beschäftigung vor, gehen aber tatsächlich unbemerkt privaten Dinge nach.
- Commitment-Strategie: Betroffene täuschen ein hohes Maß an Identifikation mit dem Job vor und verlängern ihre Arbeitszeit sinnlos.
- Pseudo-Burnout-Strategie: Betroffene täuschen eine fast grenzwertige Arbeitsbelastung vor und kommunizieren diese explizit.
Wie Glück und Flow zurückkehren
Auslöser für Boreout wie für Burnout ist die verloren gegangene oder verrutschte Passung von individueller Leistungsfähigkeit (Können), den Leistungsbedingungen (Dürfen), der Leistungsbereitschaft (Wollen) und den organisationalen Leistungsanforderungen (Sollen). Aufgabe der Organisation ist es nun, die vier Komponenten wieder in miteinander in Kontakt zu bringen. Dem Mitarbeiter wird es dann möglich sein, sich in die Arbeit zu vertiefen und in ihr aufzugehen, eine Form von Glück und Flow bei der Aufgabenerledigung zu spüren. Corinna von Au fordert Organisationen zu Konzepten auf, die sich klar aussprechen für eine transparente Unternehmensstrategie, vertrauensvolle und wertschätzende Organisations- und Peopleperspektive sowie eine "Kultur des kontinuierlichen individuellen und organisationalen Lernens mit holistischer Verantwortung" (Seite 31).