Skip to main content
main-content
Top

08-07-2020 | Personalmanagement | Interview | Article

"Der CHRO ist derzeit Mit-Dirigent der Unternehmensagenda"

Author:
Andrea Amerland
4:30 min reading time
Interviewee:
Dr. Simone Siebeke

Simone Siebeke ist Beraterin bei der internationalen Top-Executive-Search- und Leadership-Advisory-Firma Spencer Stuart.

Kurzarbeit, Homeoffice, Gesundheitsschutz: Der Chief Human Resources Officer ist in der Corona-Krise Schaltzentrale für das Krisenmanagement. Wie CHROs diese Rolle ausfüllen und als Chance nutzen, erklärt Simone Siebeke von Spencer Stuart im Gespräch. 

springerprofessional.de: Welche Rolle haben Chief Human Resources Officer (CHROS) in der derzeitigen Krisensituation?

Simone Siebeke: Die neue Situation stellt Unternehmen vor immense Herausforderungen: Fragen zu Kurzarbeit, digitalem Arbeiten, Gesundheitsschutz sowie die Organisation des 'New Normal' bewegen Führungskräfte und Belegschaft. Die HR-Abteilung verfügt über das erforderliche Hintergrundwissen aus den Bereichen Arbeitsrecht und Gesetzgebung. Das macht sie gerade jetzt bei täglichen Entscheidungen mit großer Tragweite zu einem der wichtigsten Ansprechpartner der Geschäftsführung und der CHRO wird derzeit oftmals Mit-Dirigent der Unternehmensagenda.

Editor's recommendation

21-09-2016 | Original Research | Issue 1/2017 Open Access

Chief human resources officers on top management teams: an empirical analysis of contingency, institutional, and homophily antecedents

Having the director of human resources (HR) as a member of the top management team (TMT) and giving him/her the title of chief human resources officer (CHRO) indicates an important strategic and symbolic choice. 

Vor welche Herausforderungen stellt das CHROs?

Pro-aktive CHROs haben die Chance, Zukunftsthemen zu adressieren und die Krise als Chance für eine beschleunigte Veränderungsbereitschaft zu nutzen. Dabei rücken insbesondere intensives Stakeholder-Management und eine ausgezeichnetes Kommunikationsverhalten in den Fokus: Es gilt, Mitbestimmungsgremien und Gewerkschaften, die Unternehmensleitung und natürlich die verunsicherten Mitarbeiter ausreichend abzuholen und einzubinden. Aber auch im Außenauftritt, gegenüber der Presse und Verbänden, ist inhaltliche Kompetenz mit souveräner Kommunikationsarbeit in Einklang zu bringen.

Wie können Personalchefs das Krisenmanagement aktiv unterstützen?

Der CHRO muss Ruhe bewahren und einen klaren, systematischen Vorgehensplan entwickeln. In rechtlichen Fragen zu Kurzarbeit und dem Erhalt staatlicher Fördermittel kann er mit fachlicher Kompetenz und unternehmerischer Denkweise glänzen. Ein regelmäßiger, enger Austausch mit CEO und CFO sowie allen Stakeholdern ist dafür unverzichtbar. Der CHRO kann so einmal mehr zum Innovator und wichtigen Treiber von Veränderungen und Transformationen werden. Unterstützend wirkt sich ein weitläufiges Netzwerk zu partnerschaftlichen Firmen aus: Wo schneller und offener Informationsaustausch mit anderen Personalabteilungen gepflegt wird, können erfolgreiche Best-Practice-Ansätze besser identifiziert und im eigenen Unternehmen schnell angeregt und umgesetzt werden.

Was ist insbesondere in Hinblick auf das People Management zu beachten?

Der CHRO und sein Team sollten sich vor allem in Krisenzeiten ihrer Vorbildfunktion bewusst werden und Zuversicht ausstrahlen. Es gilt, gemeinsam zukunftsfähige Lösungen zu schaffen und damit proaktiv unter Einbindung der Mitarbeiter auf die Unternehmensleitung zuzugehen. Gleichzeitig sollten sich Personalabteilungen den langfristigen Auswirkungen der Krise öffnen: Geschäftsreisen werden abnehmen, der Wunsch nach Homeoffice zunehmen. Es gibt Herausforderungen, aber auch Chancen für Personalabteilungen, neue Wege in die Arbeitswelt von morgen zu ermitteln. 

Welche Probleme bringt da mit sich?

Unternehmenskultur und Kreativität leiden bei zu langer physischer Trennung. Nur durch ein physisches Miteinander spornen sich Mitarbeiter gegenseitig an, führen differenzierte Diskussionen und treiben letztlich Innovationen voran. Es braucht das nur durch einen physischen Austausch bewirkte Social Bonding, das zu einem Miteinander-Gefühl und damit einer Mitarbeiter-Retention führt. Einige Unternehmen richten bereits Onsite-Treffen aus, um einen Anreiz zu schaffen, Qualitätszeit in wechselseitiger Wertschätzung miteinander verbringen. Diesen Balanceakt – Krise als Chance, aber auch zur Abwendung von weitergehenden, nachhaltigen Schäden – kann der CHRO nutzen, um seine Rolle neu zu definieren und sich zum Chief People Officer weiterzuentwickeln.

HR-Manager sind häufig Überbringer negativer Botschaften wie Kurzarbeit oder Kündigungen infolge der Pandemie. Was können CHROS gegen das nicht immer gute Image der Personalabteilung in Krisenzeiten tun?

In den Personalabteilungen laufen derzeit viele Fäden zusammen. Nicht jeder Mitarbeiter ist mit dem Kurs des Unternehmens und der Personalabteilung einverstanden. Hier sollten CHROs die Rolle des Vermittlers einnehmen und negative Nachrichten offen, transparent und fair vermitteln. Gute Personalführung wird sich dadurch auszeichnen, Vertrauen aufzubauen und langfristig den durch die Krise gewonnen Kompetenzzuwachs an die Belegschaft zurückzuspielen. Für die HR-Abteilung führt souveränes Krisenmanagement letztendlich zu mehr Integrität und Anerkennung im gesamten Unternehmen

Was sind die Key-Learnings, die Chief-Human-Resources-Manager aus der Corona-Krise mitnehmen sollten?

In der Krise mussten Vorbehalte gegenüber digitalen Lösungen relativiert werden. Diese positive Entwicklung sollte der CHRO einfangen und für sein Unternehmen kanalisieren: in Form virtueller Fortbildungen oder flexiblerer Arbeitszeiten. Rückblickend kann er dann das Krisenmanagement seiner Führungskräfte betrachten: Eine Krise ist quasi ein gigantisches Assessment Center. Beim Thema Leadership bringt eine solche Ausnahmesituation viele positive, aber auch einige negative Überraschungen mit sich. Der CHRO sollte Hilfe anbieten, wo diese gebraucht wird, aber auch Konsequenzen zu ziehen, wo es erforderlich ist. Unternehmen mit anpassungsfähigen Führungspersönlichkeiten können die Krise als Chance nutzen, neue Geschäftsmodelle auszuloten und alte, nicht wertstiftende Prozesse abzulegen. Das Management sollte Krisenfahrpläne für künftige Ausnahmesituationen aufstellen.

Unternehmen leiten die Rückkehr der Mitarbeiter ins Büro ein. Welche Fragen sollten sich HR-Manager im Vorfeld stellen? 

Der Wunsch aller Beteiligten, in gewohntes Fahrwasser zurückzukehren, ist nachvollziehbar. Eine Pulse Survey unter der Belegschaft kann Unternehmen dabei helfen, ein Stimmungsbild zu erhalten. Die Personalabteilung sollte dann alle Vor- und Nachteile mit den einhergehenden Risiken und Notwendigkeiten abwägen. Ist für eine Rückkehr ins Büro bereits der richtige Zeitpunkt? Kann es zum Beispiel eine Lösung sein, in Schichten zu arbeiten, um das Ausfallrisiko zu minimieren? Gleichzeitig gilt natürlich, ein funktionierendes Gesundheits- und Hygiene-Management vor Ort sicherzustellen. Hat das Unternehmen hierfür die erforderlichen Kapazitäten und Ressourcen? Zur Beantwortung dieser Fragen ist seitens der HR-Abteilung Kreativität, aber auch Empathie und Verständnis gegenüber den Mitarbeitern gefragt.

Alle tagesaktuellen Beiträge rund um die Corona-Krise finden Sie hier

Related topics

Background information for this content

Premium Partner

    Image Credits