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02-06-2022 | Personalmanagement | Gastbeitrag | Article

Personalumbau unterstützt Banken bei der Transformation

Author: Christian Summa

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Die Finanzbranche befindet sich in einem dramatischen Transformationsprozess. Dieser gelingt nur mit tiefgreifenden Personalveränderungen, um neue Geschäftsmodelle und Technologien in Wertschöpfung umzusetzen. Für viele Finanzinstitute ist das eine Mammutaufgabe. 

Das Workforce Transformation Barometer, das von Rundstedt in Kooperation mit erfahrenen Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranwälten sowie Restrukturierungs-, Insolvenz-, Sanierungs- und Betriebsratsberatern viermal im Jahr veröffentlicht wird, zeigt, dass die Finanzbranche derzeit durch parallel verlaufende Stellenreduktion und Personalumbau geprägt ist. 

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01-06-2022 | SPECIAL

Was führende Banker mitbringen müssen

Das Rüstzeug geeigneter Kandidaten für Führungaufgaben in Geldhäusern umfasst harte und weiche Kompetenzen. Hinzu kommen die regulatorischen Herausforderungen im Besetzungsprozess, die vor allem an der Größe und Systemrelevanz des jeweiligen Hauses orientiert sind.

Die weitere Ausdünnung des Filialnetzes sowie der radikale Umbau von Geschäftsmodellen, zum Beispiel im Hinblick auf digitale Ökosysteme oder Digital Assets, sorgen dafür, dass Finanzinstitute eine große Zahl an Mitarbeitenden abbauen und gleichzeitig in erheblichem Umfang Spezialisten für Digitalisierung rekrutieren müssen. Diese Parallelität ist eine ernste Herausforderung für HR und die Mitbestimmung.

Aufbau einer Kundenbetreuung der nächsten Generation

Hier wird die Besetzung von hochkarätigen Jobprofilen wie etwa Data Scientists oder Data Engineers sowie Experten für Natural Language Processing (NLP) für Banken und Sparkassen erfolgskritisch werden. Denn Experten mit diesen Skills sind auf dem Arbeitsmarkt rar gesät, werden aber von nahezu allen Branchen - insbesondere auch der Automotive Industrie - dringend benötigt.

Eine zweiter, besonders relevanter Bereich ist die Kundenbetreuung der nächsten Generation. Künftig geht es nicht mehr darum, Kundinnen und Kunden bei administrativen Tätigkeiten wie der Beantragung eines Kredits oder Depots zu unterstützen, sondern anspruchsvolle Kundengruppen zu beraten, die standardisierte Digital-Angebote im Finanzmarkt zu einem deutlich günstigeren Preis bereits gesehen haben. Dazu braucht es Mitarbeitende mit hoher Tech- und Produktkompetenz in Kombination mit Empathie und Kommunikationsfähigkeit. Kompetenzen, die die bisherigen Kundenbetreuer nicht per se mitbringen und die ebenfalls am Markt schwer zu finden sind.

Neuer Blick auf Kompetenzen und Motivation 

Für eine Personalstruktur für Business Erfolg von morgen braucht es die enge Verzahnung von einem neuen Rekrutierungsansatz und smarter Personalentwicklung. Denn auch wenn viele Mitarbeitende auf den ersten Blick nicht die passenden Kompetenzen mitbringen, lohnt sich ein zweiter - neuer und unvoreingenommener - Blick auf die Profile der aktuell Beschäftigten zum Beispiel aus den Bereichen Service, Vertrieb, IT oder Backoffice. Finanzinstitute können es sich nicht mehr leisten, sich einfach von Beschäftigten in Bereichen, die zurückgefahren werden, zu trennen.

Stattdessen gilt es zu prüfen, welche der Angestellten die Grundlage für eine interne Weiterentwicklung mitbringen. Dabei spielt die Veränderungsbereitschaft als neuer Power Skill eine deutlich größere Rolle als die kognitive Kompetenz. Weitere wichtige Meta-Kompetenzen sind Lernbereitschaft, auch über die Arbeitszeit hinaus, sowie Data Literacy, also die Fähigkeit, mit Daten sachgerecht umzugehen und diese zu interpretieren.

Interne und externe Potenziale ausleuchten

Um bisher nicht erkannte Potenziale bei den Beschäftigten zu heben, empfiehlt sich eine Strategie, die zugleich eine Veränderung des Mindsets erfordert: Nämlich mit und für alle Beschäftigten neue Perspektiven zu entwickeln, die dann je nach Mitarbeiterprofil und -potential eher im internen oder im externen Arbeitsmarkt liegen können. 

Damit dieses Modell den gewünschten Erfolg bringt, müssen beide Optionen, also interne Veränderung oder Wechsel in ein anderes Unternehmen, als gleichwertig dargestellt und auch finanziell ausgestattet werden. Dies bedeutet auch, dass Finanzinstitute Budgets und optimale Rahmenbedingungen für Weiterbildung schaffen müssen. Die Arbeitszeit muss effizienter genutzt werden, um den gewonnenen Freiraum für das Lernen im Job zu gewinnen. Dank Skill-Analysen und virtuellen Talentmarktplätzen werden mitarbeiterzentrierte Weiterbildungsangebote mit individuellen Lernpfaden geschaffen.

Mit neue Teams Technologien in Wertschöpfung umzusetzen

Mittels der Kombination aus wettbewerbsfähigen Gehältern, kreativen Freiraum mit steiler Lernkurve, flexiblen Weiterbildungsangeboten sowie einer unterstützenden Unternehmenskultur, die durch den Verkauf von Finanzprodukten im Gegensatz zum Status Quo positiv besetzt ist, stellen sich Unternehmen der Finanzbranche als attraktive Arbeitgeber auf. Mit neu gemischten und ermutigten Teams wird es der Finanzbranche gelingen, die neuen Technologien in Wertschöpfung umzusetzen.

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