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10-05-2016 | Personalmanagement | Im Fokus | Article

Warum Personalumbau kein Allheilmittel ist

Author:
Andrea Amerland
3 min reading time

Jedes zweite Unternehmen plant umfangreiche Veränderungen im Personalbereich. Nur hat kaum eine Firma dafür eine langfristige strategische Personalplanung gemacht. Das verheißt nichts Gutes. 

Personalumbau ist ein Euphemismus, ein beschönigendes Wort für Entlassungen. Aber darum geht es in erster Linie, wenn rund 250 Geschäftsführer und Personalchefs in einer Kienbaum-Befragung neudeutsch von einer geplanten Worforce Transformation sprechen.  

Aktuell hat die Deutsche Bank ein schweres Personalabbau-Projekt zu bewältigen. Rund 4.000 Mitarbeiter sollen nach Unternehmensangaben ohne betriebsdedingte Kündigungen möglichst sozialverträglich ausscheiden. Das bedeutet, dass ein umfangreiches Abfindungsprogramm und Auflösungsverträge als Alternative greifen sollen – für die Deutsche Bank ein Verfahren, das aufwändigen Kündigungschutzklagen vorzuziehen ist.

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Personalveränderungen bringen nicht den erhofften Erfolg

Doch in den vergangenen fünf Jahren haben bereits acht von zehn deutschen Unternehmen Mitarbeiter entlassen, um – auch das ein Euphemismus – schlanker und agiler für die Zukunft gerüstet zu sein. Allerdings bleibt der gewünschte Erfolg des Personalumbaus laut Kienbaum zumeist aus. Das verwundert wenig, da in den meisten Fällen Transformationseinheiten, die sich ausschließlich um das Thema Personalabbau kümmern, fehlen. 70 Prozent der von Kienbaum befragten Unternehmen haben zudem keine Personalstrategie definiert. 75 Prozent machen keine Szenario-Analysen, um Auswirkungen möglicher Geschäftsentwicklungen auf die Personalstruktur zu simulieren. 

Mit anderen Worten: Unternehmen agieren beim Personalumbau planlos und sparen dadurch keine Kosten. Auch beweglicher werden sie nicht. Zumeist sind der Studie zufolge die Veränderung des Geschäftsmodells, Innovationen und die Digitalisierung Treiber für Personalveränderungen.

Kostenargument greift nur kurzfristig

"Dass allein mit einem Stellenabbau nur kurzfristige Profitabilitätssprünge erreicht werden, beweisen Studien schon lange, ändert aber nichts daran, dass diese Erkenntnis häufig (auch unter dem Deckmantel von Kostenreduzierungen durch Operational Excellence) ignoriert wird", betonen Markus H. Dahm und Aaron D. Brückner rund um das Thema "Transformation Management". Die Springer-Autoren erklären, warum sich ein professionelles Trennungsmanagement in jedem Fall lohnt: Es gehe nämlich nicht nur um offensichtliche Kosten wie Abfindungen oder Vorruhestandsregelungen, sondern verdeckte Kosten wie: 

  • Imageverlust beim Kunden,
  • geringe Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt,
  • Abfluss von Wissen,
  • Loyalitätsverlust,
  • Verbreitung von Krisendenken in der Belegschaft.

"Wer gegenüber diesen Faktoren ignorant ist, kümmert sich nicht um das Wohl der Organisation", schlussfolgern die Autoren. Aber die Verfehlungen bei Personalveränderungen sind noch schlimmer: Zumeist wissen Arbeitgeber nicht, wie sich ihre Belegschaft zusammensetzt und wer da letztendlich eigentlich geht, zeigt die Kienbaum-Studie. So sind beispielsweise die Altersstruktur (Wer geht bald in Rente?) oder entstehende Kompetenzlücken beim Personalumbau völlig unklar. 

Dementsprechend ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die eigenen Führungskräfte äußerst gering. Rund 80 Prozent der Befragten geben in der Kienbaum-Stduie an, dass die Führungskräfte in ihrem Hause nicht fähig sind, große Personalveränderungen erfolgreich zu steuern.

Eine Personalstrategie entwickeln

Was fehlt, ist ein "Total Workforce Management (TWM)". Sie ist für Ferri Abolhassan die zentrale Voraussetzung, um die Transformation aus HR-Perspektive zu steuern. Nur so werden Anzahl,
Kosten und Skills sowohl der eigenen Mitarbeiter als auch der Fremdleister offensichtlich, ist sich der Springer-Autor im Buchkapitel "People Management während der Transformation" sicher. Darauf aufbauend können Zukunftsszenarien entwickelt werden, die den Einfluss von Globalisierung, Automatisierung, Demographie sowie Make-or-Buy auf die Belegschaft und die externen Dienstleister berücksichtigen.  Nur so stellen Unternehmen sicher, dass ihre Personalpolitik nicht zu erheblichen Kompetenz- und Wissenslücken, Ressourcenproblemen oder Fluktuation führt.  

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