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02-06-2017 | Personalmanagement | Im Fokus | Article

Warum Age Diversity kein notwendiges Übel ist

Author: Michaela Paefgen-Laß

3:30 min reading time
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Jeder zweite über 50-Jährige steht noch mit beiden Beinen im Berufsleben. Mehrgenerationenbetriebe loben das Plus an Erfahrungswissen und die Motivation. Wird sich da was schön geredet oder sind ältere Bewerber wirklich eine gute Wahl?

Die Angst mit 50 zum alten Eisen gelegt zu werden, verflüchtigt sich. Gerade kommt die Babyboomer Generation in die Jahre und sie verliert nicht an organisationaler Präsenz. Statt an die Rente zu denken, stellen sich Beschäftigte auf ein längeres Arbeitsleben ein, manche loten ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt sogar neu aus. Und die stehen gar nicht so schlecht, denn der demographische Wandel greift ihnen kräftig unter die Arme. 

Bis zum Jahr 2030 prognostiziert das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, einen Rückgang der Erwerbspersonen zwischen 15 und 24 Jahren um rund eine Million, in der Altersgruppe der 25- bis 54-Jährigen sogar um 4,8 Millionen. Dagegen werden rund drei Millionen mehr Erwerbstätige älter als 55 Jahre sein. Bei den Frauen wird die Erwerbsbeteiligung kontinuierlich steigen, bei den Männern ab dem 55. Lebensjahr. Arbeitgeber können sich älteren Bewerbern also kaum noch verschließen. Warum es sich lohnt, Altersbilder zu revidieren und eingefahrene Rekrutierungsprofile zu überdenken zeigt eine Befragung des Instituts für Arbeitsmarkts- und Berufsforschung (IAB).

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Die Quote der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Altersgruppe zwischen 50 und 64 Jahren liegt derzeit bei 55 Prozent. Die Frühverrentung geht zurück und die geburtenstarken Jahrgänge befinden sich in der späten Phase ihres Arbeitslebens. Insgesamt bleibt die Generation 50 Plus aber eher im gleichen Unternehmen. Jobwechsel oder gar Neueinstieg nach der Arbeitslosigkeit sind nach wie vor schwierig. Warum eigentlich? Befragt auf ihre Erfahrungen mit neu angestellten älteren Mitarbeitern, berichteten die vom IAB befragten Betriebe überwiegend positiv. Rund 15.000 Betriebe gaben im Jahr 2014 für die jetzt veröffentlichte repräsentative Stellenbefragung Auskunft, rund 13.000 Betriebe im Jahr 2015. Jeder vierte Betrieb wurde im Laufe des Jahres 2014 von älteren Bewerbern angeschrieben. Gut die Hälfte (56 Prozent) stellte mindestens einen der Bewerber ein und machte beste Erfahrungen:

  • 97 Prozent lobten die Motivation der neuen Mitarbeiter
  • 93 Prozent der älteren Mitarbeiter wollten längerfristig angestellt werden
  • 90 Prozent arbeiteten sorgfältig
  • 90 Prozent integrierten sich gut in bestehende Teams
  • 86 Prozent bereicherten den neuen Betrieb durch ihr Erfahrungswissen
  • 14 Prozent fehlten häufiger und 12 Prozent für längere Zeit am Arbeitsplatz

Age Diversity braucht politische Taten

Die Studie gibt deutliche Signale, dass es sich für Betriebe lohnt, auf die Integration und Bindung älterer Mitarbeiter zu setzen. Politische Maßnahmen, mit denen sich die organisationale Altersvielfalt fördern ließe, sind nach Ansicht der Studienteilnehmer: Lohnkostenzuschüsse an Arbeitgeber bei der Einstellung (35 Prozent), staatliche Zuschüsse für Weiterbildung (34 Prozent) sowie der flexible, vom Staat finanzierte Renteneintritt (32 Prozent). Und was kann der Arbeitgeber leisten, um die Potentiale einer altersgemischten Belegschaft gezielt auszuschöpfen und den Mitarbeitern dabei das Gefühl zu vermitteln, dass Age Diversity nicht nur als Begleiterscheinung des Demographischen Wandels akzeptiert wird?

Altersdiskriminierung ist Tabu

Age-Diversity-Management in Teams und Organisationen, gelingt vor allem dann, wenn eine starke transformationale Führungskraft mit gemeinsamen Visionen und attraktiven Zielen die Identität gemischter Teams stärkt. So wird verhindert, "dass das Alter und die damit korrelierenden Diversity-Merkmale zur sozialen Kategorisierung herangezogen werden", schreiben die Springer-Autoren Florian Kunze und Max Reinwald (Seite 241). Neben der Bedingung, dass Führungskräfte sich selbst Altersvorurteile verbieten um zu verhindern, dass altersstereotype Verhaltensweisen von der Belegschaft beobachtet und adaptiert werden, ist das Personalmanagement aufgefordert, diversitätsfreundliche Maßnahmen zu etablieren. 

Dazu gehören altersneutrale Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie Rekrutierungsstrategien. Und: Unternehmen, die ihr Personalmanagement anpassen, sollten auf eine in zwei Richtung wirkende altersinklusive Gestaltung achten. Das bedeutet, "dass ein bislang vornehmlich an den Bedürfnissen jüngerer Mitarbeiter ausgerichtetes System nicht durch ein System ersetzt werden sollte, das sich übermäßig stark an den Wünschen der älteren Mitarbeiter orientiert" (Seite 247). Denn umgekehrt ist Altersdiskriminierung auch möglich.

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