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2017 | OriginalPaper | Chapter

8. Perspektiven

Author : Michael Herzka

Published in: Gute Führung

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Nonprofit-Organisationen, Soziale Organisationen und staatliche Einrichtungen im Sozial-, Gesundheits- und Bildungswesen sind einerseits Wirtschaftsbetriebe, andererseits obliegt ihnen ein gesellschaftlicher Auftrag, der mit den Grundsätzen der Betriebsführung im For-Profit-Bereich nur teilweise vereinbar ist. Ich vertrete die Ansicht, dass sich eine Nonprofit-Managementlehre unter Berücksichtigung dieser multiplen Perspektive weiterentwickeln muss. Die allgemeinen Grundsätze der wirtschaftlichen Betriebsführung wie etwa der effiziente Ressourceneinsatz oder eine vorausschauende, strategischen Planung haben selbstverständlich auch für diese Unternehmen Gültigkeit.

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Dass in der jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise Milliarden von Steuergeldern zur Bankenrettung eingesetzt wurden, hat die Spielregeln nicht grundsätzlich verändert. Im Gegenteil, es steht viel günstiges Geld zur Verfügung, beispielsweise für spekulative Investitionen in Immobilien und Aktien. Die nächsten Blasen kündigen sich an, bei den Banken sind erneut staatliche Rettungsaktionen in Planung. Während den Abschlussarbeiten zu diesem Manuskript hat die italienische Regierung bekannt gegeben, entgegen der neuen europäischen Richtlinien die Banca Monte dei Paschi di Siena mit mehreren Milliarden Euro zu retten.

Vgl. Herzka (2013, S. 35 f.). Für eine ausführliche Kritik an Transformational Leadership, ebenso wie an Servant Leadership und weitere auf die Führungsperson bezogene Ansätze siehe Tourish (2013).

Vgl. Laloux (2015). Die Website holocracy.org wirbt mit dem widersprüchlichen Slogan „A Complete System for Self-organization“.

Dieser zurzeit populäre Begriff lässt die Frage aufkommen, was den eine „nicht-authentische Führung“ wäre. Eine Führungskraft, die über längere Zeit gegen ihre persönlichen Überzeugungen handelt, bekommt gesundheitliche Probleme oder sie delegiert diese Spannungen und agiert destruktiv.

Siehe dazu auch die Anmerkungen zu Fryer (2011b) im letzten Abschnitt.

Siehe das Konzept der „complex responsive processes of relating“: „Since the persons comprising an organisation are interdependent, it follows that none of them can simply choose what is to happen to all of them. What happens to all of them will emerge in the interplay of their intentions, an no one can be in control of this interplay“ (Stacey und Mowles 2016, S. 299).

Title: Perspektiven
Author: Michael Herzka
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Gute Führung
Print ISBN: 978-3-658-17093-6

Electronic ISBN: 978-3-658-17094-3

Copyright Year: 2017
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-17094-3_8