Skip to main content
main-content
Top

Hint

Swipe to navigate through the chapters of this book

2021 | OriginalPaper | Chapter

9. Praxis des Veränderungsmanagements

Author: Werner Bünnagel

Published in: Mitarbeiter als Change Agents

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

share
SHARE

Zusammenfassung

Es sind die Beispiele, die die Rolle der Mitarbeiter im Veränderungsmanagement vor Augen führen. Dabei ist Change sehr weit gefasst. Denn statt konkreter, definiter Veränderungsprojekte sind die Stellen in den Vordergrund zu rücken, an denen Dynamik entsteht. Es beginnt mit der Wissenswirtschaft und der Frage: Wie wird Wissenswirtschaft lebendig? Einsteigen mit Handeln statt Planen, das ist ein richtungsweisendes Credo. Wenn Lernen Kern der Veränderung und Energielieferant für die Dynamik ist, dann lohnt es, sich für neue Wege zu öffnen. Das selbstorganisierten Lernen ist eine dieser Wege und am Beispiel einer Lernreise lässt sich das Potenzial entdecken. Chatbots erscheinen in diesem Abschnitt in erster Schau wie ein Fremdkörper, doch mit dem Aufbau von Fragen-Antworten-Katalogen wird vorgeführt, wie sich über Wissensobjekte und moderne Technologien die digitale Transformation und die Schaffenskraft der Mitarbeiter zusammenführen lassen. Zum Mitwirken brauchen Mitarbeiter Motivation. Die speist sich aus Anreizen und Motiven. Das Beispielhafte daran führt vor, wie Mitarbeiter in Bewegung kommen und wie mannigfaltig die Impulserhaltung hinsichtlich der Dynamik sein kann. Kommunikation und Controlling dienen vor allem der Nachhaltigkeit. Die muss nicht auf höherer Mathematik basieren. In der Vereinfachung liegt der Schlüssel. Nicht die letzte Wahrheit, sondern der Wille zum Nachverfolgen bringt das Messbare hervor. Zum Abschluss des Abschnitts darf dann der Korridor zum Erfolg als eine Impulssammlung nicht fehlen.
Footnotes
1
Kick-and-Rush will keine Projektmanagement-Theorie sein. Das universalistische des Ansatzes liegt in der Abstraktion. Wenn die gesteckten Ziele im Projekt deutlich erkennbar sind und wenn mit kleinen Schritten rasch Erfolge erreicht werden, dann motiviert das die Projektmitarbeiter. Insofern ist die Psychologie das prägende Gestaltungsmoment in der Projektierung. Für die Umsetzung bedeutet dies: Inhalte wie Aufgaben überschaubar gestalten, alle einbinden, schnell erreichbare Ziele vorgeben und zusammen voranschreiten, sozusagen Ziele aneinanderreihen. Auf diesem induktiven Weg wird über die einzelnen Ziele das allgemeine, übergeordnete Ziel erreicht. Das Gerüst ist minimalistisch: das Gesamtziel zerlegen, hochoperativ sein, Unschärfe dabei in Kauf nehmen, Flexibilität zeigen und somit insgesamt für Projektdynamik sorgen.
 
2
Siehe und vgl. Werner Bünnagel (2013): „Kick-and-Rush – wie Projekte dynamisch werden“, in: wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte, 8/2013, S. 38–41.
 
3
Siehe auch Abschn. 7.​4.
 
4
Wenn die Rede von Wissensmanagement und Wissenstransfer ist, dann sollte mindestens einmal auf Heinz Mandl verwiesen sein: Heinz Mandl/Gabi Reinmann-Rothmeier (Hgg.) (2000): Wissensmanagement. Informationszuwachs – Wissensschwund? Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements, München/Wien: Oldenbourg, Heinz Mandl/Gabi Reinmann-Rothmeier (2001): Wissen managen. Das Münchener Modell, München: Inst. für Pädag. Psychologie und Empirische Pädag., und Heinz Mandel/Gabi Reinmann-Rothmeier (Hgg.) (2004): Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden, Göttingen: Hogrefe.
 
5
Hermann Hesse in der Siddharta (Siddharta. Eine indische Dichtung, Frankfurt am Main, 2004 [1922], Suhrkamp).
 
6
Siehe auch zur Selbstorganisation im Zusammenhang mit Change Manfred Becker und Inéz Labucay (2012): Organisationsentwicklung. Konzepte, Methoden und Instrumente für ein modernes Change Management, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Dort insbesondere das „Kap. 4.2 Change: Methoden der Organisationsentwicklung“ (S. 92 ff.) und darin u. a. „4.2.3.1.2 Selbstlernende Gruppen“ (S. 122) und „4.2.3.1.3 Selbstgesteuerte Gruppen“ (S. 124).
 
7
Siehe dazu Werner Bünnagel (1994): „CALL (Computer-Assisted Language Learning) - Zaubersigel oder didaktische Utopie?“, in: RAAbits – Französisch. Impulse und Materialien für die kreative Unterrichtsgestaltung, März 1994, V, S. 1–14. Heidelberg: Raabe.
 
8
Reineck, Uwe/Küppers, Arnd/Benten, Friederike von/Buckel, Christoph (2010): „Werkzeugkiste. 25. Lernreise“, in: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 4/2010, S. 89–93.
 
9
Evans, Michaela/Ludwig, Christine/Gießler, Wolfram/Breuker, Gertrud/Scheda, Wolfgang (2020): „Digitalisierung für die Altenpflege. ‚Lernreise‘ als Instrument des betrieblichen Capacity-Buildings“, S. 151–165, in: Bleses, Peter/Busse, Britta/Friemer, Andreas (Hgg.): Digitalisierung der Arbeit in der Langzeitpflege als Veränderungsprojekt, Berlin/Heidelberg: Springer.
 
10
Vgl. auch Werner Bünnagel (2012): Selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen. Motivation freisetzen, Potenziale entfalten, Zukunft sichern, Wiesbaden: Springer Gabler. Zur Selbstbestimmung und zu den psychischen Grundbedürfnissen siehe insbesondere Edward L. Deci/Richard M. Ryan (1985): Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, Edward L. Deci/Richard M. Ryan (2000): „Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being“, in: American Psychologist, 55: S. 68–78, und Edward L. Deci/Richard M. Ryan (Hgg.) (2002): Handbook of self-determination research, Rochester (NY): University of Rochester Press.
 
11
Siehe dazu Herman J. Forneck (2006): Selbstlernarchitekturen. Lernen und Selbstsorge Band 1, Baltmannsweiler: Schneider Hohengehren. Siehe auch Forneck, Hermann J./Klingovsky, Ulla/Kossack, Peter (Hgg.) (2005): Selbstlernumgebungen – Ein Band zur Didaktik des selbstsorgenden Lernens und ihrer Praxis, Baltmannsweiler: Schneider Hohengehren.
 
12
EVA ist eine logische Abfolge, die nicht allein für das erfolgreiche Lernen gilt. Vielmehr lässt sich Erkennen, Verstehen und Anwenden ebenso gut auf das Problemlösen oder das Projektieren von Veränderungen übertragen. Fernab einer kognitionspsychologischen Begründung will der Vorgang auf die Verkettung aufmerksam machen. Das Lernen oder das Problemlösen setzt mit dem Erkennen einer Sache, eines Sachverhaltes ein. Die nächste Prozessstufe, das Verstehen, beschreibt die aktive Einbettung des Neuen, indem beispielsweise Zusammenhänge zu anderen Inhalten hergestellt sind oder sich ein Mehrwert offenbart hat. Im Sinne der Nachhaltigkeit muss daraufhin das Anwenden, das Umsetzen des Erkennens folgen. Lernen sowie Problemlösen sind erst komplett, wenn das Neue Anwendung findet. In diesem Sinne ist EVA ein Kontrollmechanismus, der sicherstellt, dass der Weg aus der Rezeption heraus zur Aktion gefunden wird.
 
13
Es sei unter den Publikationen zur Balanced Scorecard und da unter Bezug auf die Strategie der Klassiker erwähnt von Robert S. Kaplan und David P. Norton (2018): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, aus dem Amerikanischen von Péter Horváth/Beatrix Kuhn-Würfel/Claudia Vogelhuber (Erstausgabe des Originals 1996), Sonderausgabe, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, ergänzend dazu Horváth & Partners (Hgg.) (2011): Balanced Scorecard umsetzen, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Siehe auch mit dem Bezug auf Wissen Katja Mang (2007): Wissensbewertung. Konzepte, Methoden und Anwendungsgebiete, Saarbrücken: VDM.
 
Metadata
Title
Praxis des Veränderungsmanagements
Author
Werner Bünnagel
Copyright Year
2021
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-63643-5_9

Premium Partner