Praxiswissen Führung

Wie gearbeitet und wie geführt wird, hängt von den wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen ab, in denen Menschen zusammenleben. Arbeit ist von Natur aus eine typisch menschliche Tätigkeit. Sie ist die konstituierende Größe der Gesellschaftlichkeit des Menschen – auch wenn die Bedingungen heutiger Erwerbsarbeit dieses Grundbedürfnis kaum befriedigen. Unsere Menschenbilder und damit auch unsere Führungsleitbilder sind im Zuge der fortschreitenden gesellschaftlichen Entwicklung entstanden. Die Umwälzung der Arbeitsorganisation durch Taylor’s „Wissenschaftliche Betriebsführung“ hat die Kaste des Managements hervorgebracht, der sich das wachsende Heer der Lohnarbeiter im Zuge der Industrialisierung unterzuordnen hatte. Dort und in den nachfolgenden Managementtheorien, Menschenbildern und Führungsstilen liegen die Wurzeln des heutigen Führungsverständnisses. Mehrere Paradigmenwechsel wurden im Verlauf der Geschichte der Führung seit Beginn der Industriealisierung vollzogen – von der strikten Kontrolle der Arbeitsschritte im Taylorismus über die motivationsorientierten Managementansätze bis hin zu den heute noch aktuellen System- und Interaktionsansätzen.

Warum unterwerfen sich erwachsene Menschen freiwillig und oft mit Freuden fremden Autoritäten? Sind es besondere Eigenschaften, oder mitreißendes Führungsverhalten? Ist es immer der Stärkste, der sich zum Führer aufschwingt? Ist es die Vaterfigur oder der Held oder der Erlöser, den wir zum Führer machen? Wie funktioniert dieses uralte Wechselspiel von Herrschaft und Unterwerfung, das Führer und Geführte miteinander verbindet? Liegt es in der Natur des Menschen, geführt zu werden? Nicht die Stärksten und Intelligentesten werden Führungskräfte, wie ein Blick in die Geschichte „großer Führer“ zeigt. Denjenigen, denen es gelingt, die Motive der Menschen zu aktivieren, schließen diese sich an. Das können Vaterfiguren, Helden oder Menschen sein, die als Erlöser wahrgenommen werden. Führungsbeziehungen stabilisieren sich durch soziale Konstruktion. Führungskräfte und Geführte verfangen sich dabei im Clinch und in selbsterfüllenden Prophezeiungen. Jeder hat seine eigene Wirklichkeit und konstruiert sich seine Welt so, dass möglichst wenig an dieser Konstruktion geändert werden muss. Damit hat jeder Recht – jedenfalls aus seiner Perspektive.

Mit der fortschreitenden Anwendung von Internet, Telekommunikations- und Computertechnik zusammen mit Social-Media-Diensten verändert sich das gesellschaftliche Leben und die Art zu arbeiten. Aber die Triebkräfte hierfür liegen nicht in diesen Techniken, sondern in der gesellschaftlichen Entwicklung. Die Art zu arbeiten wird sich drastisch verändern, wenn die kühnen Prognosen der „Digitalisierungs-Verkünder“ wahr werden. Wenn freiberufliche „Click-Worker“ ihre Teilarbeitsergebnisse an ein „System“ liefern, ist personale Führung tendenziell nicht mehr notwendig. Die Steuerung würde dann durch das System übernommen und Taylors Vision wäre vollendet. Die Führungskräfte-Studie des Projekts „Forum Gute Führung“ bietet eine andere Perspektive. Mit dieser Studie wird der Versuch unternommen, Leitlinien für gute Führung diskursiv zu entwickeln. Dazu steht die Plattform www.​forum-gute-fuehrung.​de zur Verfügung. Eine Mehrheit der befragten Führungskräfte sieht die Aufgabe guter Führung darin, Menschen mit unterschiedlichen Lebensbedürfnissen unter einer attraktiven Vision zu vereinen und die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.

Führung hat viele Gesichter. Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens (strukturelle Führung) und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte (personale Führung) geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder: 1) Sie sind Vorgesetzte, die sagen, wo es lang geht. 2) Sie sind Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie zu ihren Mitarbeitern aufbauen und denen sie damit Orientierung geben. 3) Sie sind Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Damit schaffen sie die Voraussetzungen, unter denen die Menschen im Unternehmen arbeiten.

Gute Führung fängt schon beim Eintritt von Führungskräften in das Unternehmen an. Hier werden verschiedene Phasen von Eignungstests – Assessment- oder Development-Center genannt – durchlaufen. Aber kann man durch Eignungsdiagnostik wirklich Fehlgriffe in der Führungskräfteauswahl minimieren? Eignungsdiagnostik verspricht mehr als sie halten kann. Die Aussicht, mit wissenschaftlichen Methoden die „richtige“ Führungskraft aus der Fülle der Bewerber herausdestillieren zu können, ist für Personaler im Unternehmen trotzdem noch immer sehr verlockend. Deshalb hat die Eignungsdiagnostik nach wie vor große Anziehungskraft auf Entscheider. Jedoch gibt es keine wissenschaftlich fundierten Nachweise, für den Erfolg von Assessment- oder Development Centern.

Ist der hohe Stellenwert, der dem „Motivieren“ von Mitarbeitern zugebilligt wird, angemessen? Ist es wirklich eine der wichtigsten Führungsfunktionen, Mitarbeiter zu motivieren? Was lehren uns die wissenschaftlichen Motivationstheorien, und wie sind die praktischen Erfahrungen von Führungskräften einzuordnen? Festzustellen ist: Wir sind schon motiviert! Deshalb wirken Motivierungsstrategien auf Dauer demotivierend. Extrinsische Anreizsysteme bewirken oft, dass Arbeit nur zur Erlangung der Belohnung getan wird. Das Bedürfnis, sinnvolle Leistung zu erbringen, anerkannt zu werden und sozial eingebunden zu sein, ist ein wesentlicher Antrieb, überhaupt zu arbeiten. Der Gelderwerb spielt dabei eine vermittelnde Rolle. Nur mit einem angemessenen Einkommen kann man sich in unserer Gesellschaft menschliche Bedürfnisse – Wohnung, Nahrung, Mobilität, Status, zukunftssichere Bildung, kulturelle Teilhabe – erfüllen. Für eine Führungskraft gilt es, optimale Leistungsbedingungen im Unternehmen zu schaffen und die Leistungsfähigkeit der Menschen im Unternehmen, z. B. durch Qualifizierung und Gesundheitsförderung, zu steigern und zu erhalten.

Wer übernimmt im Unternehmen eigentlich die Verantwortung und wenn, dann wofür und für wen? Können wir Verantwortung delegieren? Was bedeutet es, die Verantwortung für die eigenen Handlungen, Gedanken und Gefühle zu übernehmen? Hierarchische Strukturen schaffen verantwortungsscheue Menschen, und verantwortungsscheue Menschen legitimieren hierarchische Strukturen. Und so hat jedes Unternehmen die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte, die es verdient. Selbstverantwortung hingegen bedeutet, zuständig für die eigenen Anliegen zu sein. Aufgabe einer Führungskraft ist es, ihre Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu führen und zu lernen, mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern umzugehen.

Ohne Kommunikation keine Beziehung! Beziehung ist aber die Grundlage von Führung. Deshalb spielen Kommunikation und für Führungskräfte eine zentrale Rolle. Wir können nur Nachrichten abgeben und empfangen. Die Informationen entstehen beim Empfänger. Deswegen ist Verstehen unwahrscheinlich und aus diesem Grunde sollten wir alle menschlichen Möglichkeiten nutzen, um uns verständlich zu machen. Als Werkzeuge zur Untersuchung unseres Kommunikationsverhaltens stehen uns Modelle der Kommunikationswissenschaft zur Verfügung – vom einfachen Sender-Empfänger-Modell über Teufelskreis-Schemata und Kommunikationsstile bis hin zur Transaktionsanalyse. Führungskräfte haben formalisierte Gespräche mit Mitarbeitern zu führen. Dabei ist es nützlich, den optimalen Ablauf eines Mitarbeitergesprächs zu kennen. Gespräche verlaufen oft nicht konfliktfrei ab, sodass es ratsam ist, Grundregeln produktiver Gesprächsführung zu kennen, optimal zu argumentieren und rhetorische Tricks und „Killerphrasen“ zu durchschauen. Mit Feedback anstelle von Kritik geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern Anstöße zur Verbesserung ihrer Performance.

Unsere Wertvorstellungen sind geprägt von Erziehung, Lebenssituation, Rolle, Machtposition, Firma, Freundeskreis, Kulturkreis, Religion, Staat. Welche Widersprüche gibt es zwischen eigenem Wertesystem und den Werten der Organisation, in der ich arbeite? Kunden und Mitarbeiter machen sich ein Bild von den Werten des Unternehmens und bleiben ihm deshalb treu oder wandern ab. Aber Führen mit Werten macht auch noch auf eine andere Art Sinn: In komplexen Situationen können über verschiedene Führungsebenen hinweg Anweisungen und Kontrolle nicht mehr in angemessener Zeit steuernd wirken. Ein gemeinsamer Wertekanon kann hier den Entscheidern vor Ort Handlungssicherheit geben. Seit vielen Jahren gibt es Bestrebungen, über grundlegende gemeinsame Werte weltweit einen Konsens zu erzielen. Beispiel ist das Projekt „Weltethos“ von Hans Küng und die „Erklärung der Menschenpflichten“. An den sieben Primärwerten Gerechtigkeit, Tapferkeit, Maß, Klugheit, Glaube, Hoffnung, Liebe wird die Aktualität dieser Werte für das aktuelle Führungshandeln deutlich.

In der Betriebswirtschaftslehre wird der Eindruck vermittelt, dass Unternehmen wohl geordnet funktionieren, so wie es in Organigrammen und Prozessbeschreibungen dargestellt wird. Wir haben es aber in den Unternehmen eben nicht mit funktionierenden Regelkreisen zu tun, sondern mit lebendigen Menschen, die eigene Ziele, eigene Interessen und eigene Bedürfnisse haben. Menschen sind eigensinnig und bauen ihre eigenen Regelkreise – oft genug gegen die Vorschriften – auf. Wie können Führungskräfte produktiv damit umgehen? In der mikropolitischen Perspektive werden formale Organisationsstrukturen überlagert von unterschiedlichsten Formen der Einflussnahme aller Organisationsteilnehmer, quer zu ihren Funktionen und Hierarchieebenen. Durch das Handeln dieser Akteure werden wiederum die Strukturen des Unternehmens ständig umgestaltet. Führen in der Perspektive der Mikropolitik heißt demnach: Führungskräfte sollten Anspruchsgruppen und Schlüsselakteure identifizieren, deren Interessen, Machtbasen und Handlungsspielräume analysieren, um dann selbst mikropolitisch Einfluss nehmen können. Das bedeutet z. B. geeignete Koalitionspartner zu suchen, Beziehungen zu pflegen, Vertrauen herzustellen und die Mitarbeiter als interessengeleitete „Mitspieler“ anzuerkennen.

Welche Kräfte treiben den Unternehmenswandel tatsächlich an? Geschieht Wandel nicht ohnehin schon permanent z. B. durch Strukturation und interne Interessenauseinandersetzungen? Gewollter Wandel kann durch geschickte Ausnutzung von Strukturationskräften nachhaltig im Unternehmen verankert werden, wie Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen. Wie werden Veränderungsprozesse am besten gemanagt? Welche Methoden und Instrumente sollten angewandt werden? Das hängt natürlich vom Gegenstand des Veränderungsprojekts ab. Notwendig ist ein sorgfältig entworfenes flexibles und praxisnahes Vorgehensmodell. Changemanagement kann nur nachhaltige Veränderungen schaffen, wenn Wandlungsbedarf, Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft im Unternehmen gewährleistet sind. Opponenten müssen eingebunden, nicht ausgegrenzt werden, denn sie können auf Planungsfehler aufmerksam machen. Die Mitarbeiter werden in der Regel kaum an Wandlungsprojekten beteiligt. Gerade sie könnten aber die benötigten Erfahrungen, das Wissen und die Kompetenzen einbringen. Sie haben ihre eigenen Erwartungen und Bedürfnisse an den Wandel, die es weitgehend zu integrieren gilt.

Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Rechten und Pflichten auseinanderzusetzen, die aus dem Arbeitsvertrag und den Tarifverträgen und Mitbestimmungsgesetzen erwachsen. Nur so können bestimmte Verhaltensweisen von Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern verstanden und eingeordnet werden. Der Ausgangspunkt ist ein Verständnis der institutionellen Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern. Das Arbeitsrecht übernimmt die Verrechtlichung dieser Beziehungen. Es enthält wichtige Bestimmungen, die auf der Betriebs- und Unternehmensebene direkten Einfluss auf die Führungsprozesse haben. Immer wieder zeigt sich in der betrieblichen Praxis, dass Führungskräfte in Unkenntnis solcher Bestimmungen Reibungsverluste verursachen, die erhebliche Kosten nach sich ziehen. Von den verschiedenen Rechtsebenen ist für personale Führungskräfte das Arbeitsrecht auf Betriebsebene die wichtigste. Führungskräfte sollten in groben Zügen die Rechte von Arbeitnehmern sowie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats kennen. Sie sollten wissen, welchen Schaden sie für das Unternehmen anrichten können, wenn sie Arbeitnehmerrechte nicht beachten und sie sollten eine Idee davon haben, wie hoch die Kosten einer Einigungsstelle sein können.

Die Sicherung und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Wie muss die eigene Führungspraxis verändert werden, damit die Gesundheit der Mitarbeiter und auch die eigene Gesundheit gewährleistet bleibt? Welche gesetzlichen Anforderungen müssen Unternehmen hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einhalten? Wie kann Gesundheit im Unternehmen gefördert werden und welche Anforderungen stellt eine Zertifizierung des eigenen Gesundheitsmanagementsystems? Unternehmen unterliegen gesetzlichen Pflichten hinsichtlich Arbeits- und Gesundheitsschutz. Darüber hinaus fördern viele Unternehmen die Gesundheit ihrer Arbeitnehmer freiwillig. Das neue Präventionsgesetz bindet auch die Krankenkassen in die betriebliche Gesundheitsförderung stärker ein als bisher. Die seit 2012 gültige Norm DIN SPEC 91020 bietet Orientierung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Zur Verdeutlichung der Anforderungen an die personale Führungskraft schauen Sie sich das vom Autor für das Fürstenberg Institut produzierte Intro zum Seminar „Gesundheitsorientierte Führung“ an: „Was hat Führung denn mit Gesundheit zu tun?“ https://​www.​youtube.​com/​watch?​v=​AZ5u3R1TknY&​list=​PLAF1A69D8CDF72B​8E.

Hier wird noch einmal zusammengefasst, wie es zu Führen und Geführtwerden im Laufe der gesellschaftlichen Entwicklung gekommen ist. Die Akteure der Personalführung haben seit Frederick Winslow Taylor die Aufgabe, das Arbeitsvermögen der Beschäftigten in Leistung für das Unternehmen zu transformieren. Es haben sich zwei Weisen von Führung herausgebildet: Strukturelle Führung wird durch Regeln und Normen, Strukturen und Unternehmenskultur bestimmt und vom Human Resource Management gestaltet. Personale Führung bewegt sich zwischen zwei Polen: Führung durch Position (Vorgesetzte) und Führung durch soziale Beziehung. Wie kommt es aber, dass sich erwachsene Menschen ihren Führern freiwillig und meist sogar freudig unterwerfen und ihnen die Macht zum Führen einräumen? Macht ist eine soziale Beziehung in der sich Führer und Geführte wechselseitig „konstruieren“.

Hier werden Führungskräften Reflexionen zur personalen Führung auf den Feldern Motivation und Motivierung, Verantwortung und Selbstverantwortung sowie Kommunikation und Gesprächsführung angeboten. Eine Führungskraft benötigt die Fähigkeit, Beziehungen produktiv zu gestalten. Dazu gehört die Fähigkeit, die eigene Haltung und das eigene Verhalten zu reflektieren, Verantwortung zu übernehmen und mit den Mitmenschen in Augenhöhe zu kommunizieren.

Nicht nur die Führungskräfte, die direkt mit ihren Mitarbeitern interagieren, sondern auch die Gestalter der Führungssysteme im Unternehmen brauchen die Gelegenheit, über die Grundlagen der strukturellen Führung nachzudenken. Dazu wird hier eine Zusammenfassung möglicher Reflexionsfelder gegeben. Im Mittelpunkt stehen Führen mit Werten, Mikropolitik, also der Umgang mit Macht in Organisationen, Changemanagement und das Führen von Veränderungen, Arbeitsbeziehungen und das Arbeitsrecht sowie Gesundheit im Betrieb und gesundheitsorientierte Führung.