Privatkunden

Der Markt der zeitgenössischen Kunst, der Contemporary Art, hat in der Literatur unter betriebswirtschaftlichen Aspekten – und dort wiederum aus Marketingsicht nur in sehr geringen Ausmaß Berücksichtigung in der wissenschaftlichen Literatur gefunden. Dies steht im Gegensatz zur Bedeutung des Themas im öffentlichen Leben, im 21. Jahrhundert wie auch in der kunstwissenschaftlichen Erörterung als relevantes Teilthema. Entsprechend liefert eine Strukturierung dieses Marktbereichs mit einer Betrachtung der verschiedenen Akteure einen zielführenden Beitrag.

Wie wollen wir im Jahr 2030 in unseren Städten leben? Das Zukunftsbild ist klar: mehr Lebensqualität und Nachhaltigkeit, sichere Straßen und sauberes Wasser, stressfreie Mobilität, weniger Abfall, eine effiziente und ressourcenschonende Energieversorgung. Kurzum: Das Ziel sind innovative und bürgernahe Städte mit dem Menschen im Mittelpunkt. Um all dies zu erreichen, helfen digitale Technik und ein stärkerer Blick auf die Regionen. Systemisches Denken, neue Partnerschaften von Stadt und Land sowie mehr Team-Play sind gefragt. Kommunale Unternehmen spielen eine Schlüsselrolle: Sie sind vor Ort verankert, kennen die lokalen Begebenheiten, sind gut vernetzt und stehen für ein nachhaltiges und langfristiges Engagement in der Region. Mit dem Ausbau digitaler Infrastrukturen und wegweisenden Projekten zur intelligenten Vernetzung sind kommunale Unternehmen wichtige Akteure. Für die Weiterentwicklung der Daseinsvorsorge 4.0 brauchen sie, gerade im Hinblick auf die zukünftige Datenökonomie und die wachsende Bedeutung von Daten, faire Rahmenbedingungen.

Fähigkeit,

Nachhaltigkeit ist mehr als eine gesellschaftliche Anforderung oder eine philanthropische Erwägung. Vielmehr ist Nachhaltigkeit eine unternehmerische Chance für Gründer und für etablierte Unternehmen. Wie lassen sich nachhaltige Geschäftsmodelle unterscheiden? Wie lässt sich Nachhaltigkeit in neue oder in bestehende Geschäftsmodelle integrieren? Wie lassen sich nachhaltige Geschäftsmodelle entwickeln? Der Beitrag präsentiert eine praxisbezogene Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle mit 7 Typen und 28 Segmenten sowie einen Ansatz für die Entwicklung von ökologischen und sozialen Geschäftsmodellen bei Neugründungen und bei etablierten Unternehmen. (Der Beitrag basiert auf dem Praxishandbuch Ahrend, K.-M. (2016). Geschäftsmodell Nachhaltigkeit: Ökologische und soziale Innovationen als unternehmerische Chance. Wiesbaden: Springer. Es enthält über 800 Praxisbeispiele nachhaltiger Geschäftsmodelle.) Die Typologie zeigt die vielfältigen Möglichkeiten, ökologisch und/oder sozial relevant, glaubwürdig und ambitioniert zu wirtschaften. Darüber hinaus wird ein Konzept für die Nutzung von digitalen Ansätzen bei nachhaltigen Geschäftsmodellen in einer Smart Region vorgestellt.

Banken beraten ihre vermögenden Privatkunden mittels umfassender Einkommens- und Vermögensstrukturierung. In deren Zentrum steht die Verwaltung von Vermögenswerten. Damit die Bank diese Dienstleistungen im Kundeninteresse durchführen kann, benötigt sie umfangreiche Kenntnisse über die persönlichen und finanziellen Verhältnisse der Kundschaft, was wiederum ein enges Vertrauens- und Diskretionsverhältnis zwischen Bank und Kunde voraussetzt. Ein Aspekt des Bankkundengeheimnisses besteht darin, diese Diskretion zu gewährleisten. Sowohl im grenzüberschreitenden als auch im nationalen Bankgeschäft wurde dieses Bankkundengeheimnis jedoch manchmal auch zur Steuerhinterziehung genutzt. Steuerliche Aspekte sind aber nur einer von vielen Gründen, warum Geld aus dem Ausland in die Schweiz fliesst.Die Entwicklung der Finanzmarktregulierung in den letzten Jahren hat auch an den Grenzen der Schweiz nicht halt gemacht. Bereits seit den 1970er-Jahren bestehen Standesregeln über die Sorgfaltspflicht der Banken bei der Entgegennahme von Vermögenswerten. Und seit 1990 ist der Tatbestand der Geldwäscherei Bestandteil des Schweizerischen Strafgesetzbuches. Eine fundamentale Transformation hat insbesondere das internationale Vermögensverwaltungsgeschäft der Schweizer Banken im Jahr 2009 erlebt, als der Schweizerische Bundesrat entschieden hat, die Standards bei der Amtshilfe in Steuersachen zu übernehmen und Doppelbesteuerungsabkommen zu aktualisieren. Dadurch wurde das Bankkundengeheimnis gegenüber dem Ausland markant gelockert. Und seit dem Jahr 2017 bestehen erste Abkommen nach dem Standard über den automatischen Informationsaustausch mit Partnerstaaten. Die klare Tendenz hat hin zur globalen Steuertransparenz hat die Schweiz mittlerweile gegenüber dem Ausland übernommen. Auch im Inland sind solche Entwicklungen erkennbar.

Zur Verdeutlichung der in den vorangegangenen fünf Kapiteln vorgestellten Themen und ihres Zusammenspiels werden im Folgenden zehn Fallstudien vorgestellt. Sie sind nicht als „Best-Practice-Lösungen“ zu interpretieren, sondern sollen das Spektrum an aktuellen Systemimplementierungen verdeutlichen – von kleinen Data-Mart-basierten Reporting-Lösungen über fokussierte Lösungen etwa für das CRM oder die Produktion bis hin zu umfangreichen Big-Data-Installationen und komplexen Advanced-Analytics-Umgebungen. Die Fallstudien basieren auf realen Praxissystemen, die jedoch aus didaktischen Gründen anonymisiert, modifiziert und teilweise auch kombiniert wurden.

Die Aufbereitung und Ablage konsistenter, auf die Belange der Entscheider ausgerichteter Daten ist die Grundvoraussetzung für den Einsatz leistungsfähiger BIA-Anwendungssysteme. Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit diesem Themenkomplex, wobei zunächst historisch gewachsene Speicherungsformen entscheidungsunterstützender Daten erläutert werden. Es folgen detaillierte Beschreibungen von etablierten, relational-ausgerichteten Data-Warehouse-Konzepten und Ansätzen sog. Operational Data Stores. Anschließend wird auf die grundlegenden Designfragen der relationalen Datenmodellierung eingegangen und der aktuelle Data-Vault-Ansatz vorgestellt. Der letzte Abschnitt des Kapitels widmet sich Big-Data-Ansätzen sowie der Rolle Big-Data-orientierter Datenhaltungen in einem BIA-Kontext.

In den vorhergehenden Kapiteln wurden Trends und Entwicklungen erläutert, die begründen, dass sich die Automobilindustrie völlig verändern wird. Nur so können Klimawandel, Marktveränderungen und Kundenerwartungen adequat umgesetzt werden. Für die etablierten Automobilunternehmen ist es daher überlebenswichtig, die erforderliche Transformation mit einer umfassenden Digitalisierungsstrategie und -roadmap anzugehen. Ausgangspunkt ist eine Analyse der zukünftigen Erwartungen des Marktes und daraus abgeleitet die Beschreibung einer Vision, wie sich diese Industrie in den Hauptbereichen verändern muss. Daraus ergeben sich wiederum die Ziele der Transformationsstrategie, für die dann Handlungsfelder festzulegen sind. Somit wird die Basis für eine Roadmap für Schlüsselprojekte gelegt, die dann im Folgekapitel aufgegriffen wird.

Dieses Kapitel vermittelt u. a. die grundlegenden Kenntnisse zum Kaufrecht als dem wichtigsten im BGB geregelten Vertragstyp, eine zusammenfassende Auswahl weiterer Vertragstypen bzw. Arten spezieller Rechtsgeschäfte sowie eine Darstellung des Deliktsrechts einschließlich des Bereichs der Haftung für fehlerhafte Produkte.

Zu A: An der Börse werden notiert: Optionsanleihen mit Optionsschein (Anleihe cum = volle Stücke), Optionsanleihe ohne Optionsschein (Anleihe ex = leere Stücke) und der Optionsschein allein.

Zu E: Dieses Verfahren ist nicht mehr zulässig.

Bei der Nordbank AG werden am 30. Juni verschiedene Geschäftsvorgänge bearbeitet. Welche Kontoart eignet sich für die nachstehenden Kundenwünsche? Ordnen Sie zu! Kontoarten.

Welche Verfügung führt zum Verlust der Wohnungsbau-Prämie?

Marian Gerhard ist seit kurzem Girokunde bei der Nordbank AG. Er möchte künftig das Online-Banking nutzen. Sie teilen Herrn Gerhard mit, dass er für die Teilnahme am Online-Banking personalisierte Sicherheitsmerkmale, z. B. PIN, TAN oder den Nutzungscode für die elektronische Signatur und Authentifzierungsinstrumente, z. B.

Die Zeitschrift unterscheidet sich von anderen Einzelmedien durch eine bestimmte formal-historische Norm. Deren Kriterien lauten Periodizität, Aktualität, Publizität und diskursive Universalität. Die diskursive Universalität fußt auf dem Pro und Kontra mittels journalistischer Darstellungsformen, welche nicht an die Tagesaktualität gebunden sind. Gedruckte, elektronische und digitale Zeitschriften besitzen daher dieselbe Struktur. Die Struktur der Zeitschrift erscheint also auch auf der technologischen Plattform Internet. Das Internet sollte folglich nicht als Konkurrenz zu den traditionellen Medien wie gedruckten Zeitschriften, Zeitungen und Büchern verstanden werden. Es bietet Einzelmedien lediglich eine weitere Plattform. Allerdings stehen die Zeitschriftenverlage im Internet einem vermehrten Wettbewerb um Nutzung und einer rasanten technologischen Entwicklung gegenüber. Um weiterhin Umsätze auf den Werbe- und Lesermärkten zu generieren, müssen Zeitschriftenverlage ihre Marketingaktivitäten für die heterogene Gruppe der Print- und Onlinezeitschriften gleichermaßen vorantreiben. Umsätze erzielt die Zeitschrift nur mittels der ihr eigenen, journalistischen Qualität.

Bei dem von Michael E. Porter 1979 entwickelten Fünf-Kräfte-Modell handelt es sich um das klassische Branchenstrukturanalysetool. Es dient der Identifizierung und Analyse der strukturellen Merkmale einer Branche, bestimmt die vorherrschende Wettbewerbsintensität und – damit nachgelagert – die Attraktivität eines Marktes. So schafft das Modell eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle und zukünftige Marktumfeld und ermöglicht, die Stärken und Schwächen festzustellen, die sich aus der Position der Unternehmung gegenüber den Wettbewerbskräften ergeben. Die Analyseergebnisse dienen dazu, Veränderungen vorherzusehen, um frühzeitig auf diese zu reagieren.

Kapitel 6 zeigt konkrete Vorgehensweisen für die Zielmarktanalyse für eine Industrie (Kapitel 6.1) und unterschiedliche Internationalisierungsmuster von Unternehmen (Kapitel 6.2). In Kapitel 6.1 wird eine eigenständig entwickelte Methode für eine Zielmarktanalyse in einer Querschnittsindustrie wie der Umwelttechnikindustrie vorgestellt. Dabei wird auf die ersten drei Bausteine des ISA-Modells eingegangen. Kapitel 6.2 stellt die Internationalisierungsmuster von zehn Unternehmen vor, dabei wird auf alle Bausteine des ISA-Modells eingegangen. Die Fallstudien in Kapitel 6.2 sind so ausgewählt, dass möglichst unterschiedliche Markteintrittsstrategien und deren Implementierung beschrieben werden können (siehe auch Abb. 6–9).

Der klassische Ansatz der symbolverarbeitenden KI versuchte, mit Hilfe von Wörterbüchern und der Programmierung von Sprachmodellen, einen Text in eine andere Sprache zu übersetzen. Wenn nicht Texte vorliegen, sondern Audioaufzeichnungen gesprochener Sprache, wird ein akustisches Modell zur Umwandlung der gesprochenen Sprache in eine Textdatei notwendig. Diese Vorgehensweise hatte trotz der Vergrößerung von Rechnerkapazität eine Fehlerrate, die unbefriedigend war.

Hinter der spannenden und weiterhin aktuellen Debatte, ob Netzwerke neutral sein sollen, verbirgt sich die Frage nach einem Grundsatz, dessen Reichweite und insbesondere seiner Eignung einander gegenüberstehende Interessen aus den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Recht in Ausgleich zu bringen. In diesem Betrag sollen die unterschiedlichen Begriffsverständnisse von Netzneutralität vorgestellt werden. Darauf folgend werden die widerstreitenden Interessen und Spannungsverhältnisse veranschaulicht. Sodann sollen dem Leser Hintergründe auf nationaler und internationaler Ebene erläutert werden. Anschließend werden aktuelle Entwicklungen im Allgemeinen und der Wissenschaft präsentiert und ein Fazit zur Netzneutralität gezogen.

Der Beitrag vermittelt einen Überblick über neue digitale Anbieter in der deutschen Kreditwirtschaft. In drei Segmenten, die an die bekannten Geschäftsfelder etablierter Banken angelehnt sind, werden anschließend die spezifischen Mehrwerte der „neuen Banken“ anhand ihrer Geschäftsmodelle herausgearbeitet und Konkurrenzbeziehungen zu den traditionellen Anbietern beleuchtet.

Die Nachmieterlöse sind bei Vollamortisations-Leasingverträgen ein wesentlicher Erfolgsfaktor und geben die Erträge aus der Verwertung des Leasingobjekts am Laufzeitende an.

Die Kapitaldienstfähigkeit ermittelt die nach Abzug aller Belastungen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, um sowohl Zinsen als auch Tilgungsraten für Kredite bzw. Leasingverträge bezahlen zu können. Die Kapitaldienstfähigkeit lässt sich typischerweise entweder über das EBITDA oder über den Cashflow ermitteln (vgl. Riebell 2015, S. 958 ff.).

Die Finnberg & Co., Alarm- und Sicherheitstechnik OHG beabsichtigt, ihren Fuhrpark zu erneuern. Zu diesem Zweck sollen drei neue Pkw im Gesamtwert von 100.000,00 EUR angeschafft werden. Da die alten Pkw in Zahlung genommen werden und die Finnberg & Co. OHG mit dem Händler günstige Konditionen ausgehandelt hat, rechnet die Geschäftsführung mit einer Investitionssumme in Höhe von 60.000,00 EUR.

Die folgenden Aufgaben stellen bankpraktische Realsituationen dar, an denen Sie Ihr bankbetriebliches Wissen überprüfen können. Mit den offenen Aufgaben bereiten Sie sich auf die Bewältigung Ihrer künftigen beruflichen Anforderungen vor. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie künftig in Entscheidungssituationen kundenorientiert beraten oder aus einer Vielzahl von Alternativen dem Bankkunden Entscheidungshilfen geben.

Die 47-jährige Privatkundin der Isarbank AG Birgit Knop (ledig) hatte im Jahr 2020 vom Nachlassgericht in München die nachstehenden Vermögenswerte zugesprochen bekommen: 0,75 % abgezinster Sparbrief Typ A, Laufzeit 1 Jahr, Rückzahlung 20.000,00 EUR, Kauf 14. Januar 2020 1,25% Sparschuldverschreibungen Typ N, 50.000,00 EUR, Laufzeit 5 Jahre, Kauf 15. April 2020, Zinstermin 1. März gzj. 1,0 % aufgezinster Sparbrief Typ V, 30.000,00 EUR, Kauf 2. Juni 2019, Laufzeit 4 Jahre, Festgeld 48.000,00 EUR vom 10. August bis 10. September 2020, Zinssatz 0,1 % Spareinlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist, Guthaben Stand 31. Dezember 2019 10.453,10 EUR, Sparzins für 2020: 0,05 %

In den folgenden Kapiteln erfolgt die Darstellung und Fixierung der Rahmenbedingungen für die unter Punkt vier durchgeführten Szenario-Analysen. Aufbauend auf einem Querschnitt zu den historischen und aktuellen Bedingungen in Europa und Japan erfolgt die Beschreibung des strukturellen Aufbaus der Mustersparkasse. Diese Mustersparkasse dient als Basis für alle Berechnungen dieser Arbeit.

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Die organisationalen Strukturen sozio-technischer Systeme unterliegen zahlreichen Einflüssen bezüglich der Anpassung im Zeitablauf. Solche Einflüsse können aus personellen Intentionen, sachlichen Erfordernissen, rationalen Kalkülen oder faktischem Geschehen resultieren. Für das damit angesprochene Phänomen der Dynamik von Organisation finden sich in der einschlägigen Fachliteratur und in der betrieblichen Praxis vielfältige begriffliche Kategorien (vgl. dazu beispielsweise Hoffmann und Roock 2018, S. 64 ff.; Hönl 2017, S. 239 ff.; Schiersmann und Thiel 2009, S. 11 ff.; Schreyögg und Geiger 2016, S. 357 ff.; Scherm und Pietsch 2007, S. 229; Pieler 2003; Bräuer 2003; Hammer und Champy 2001; Kirsch 1997, S. 39 ff.; Bennis 1984, S. 62 ff.; Kirsch et al. 1979). Einige besonders markante Kategorien zwecks Charakterisierung der Organisationsdynamik seien nachstehend exemplarisch aufgeführt: Reorganisation, Organisatorischer Wandel, Organisationsentwicklung, Change Management, Reengineering, Process Redesign, Planned Organizational Change, Krisenmanagement, Geplante Evolution, Restrukturierung, Organisationales Lernen, Ungeplanter Wandel, Wissensmanagement, Lernende Organisation, Agiles Unternehmen. Diese Liste begrifflicher Kategorien, die jeweils ein spezifisches Konzept der Organisationsdynamik signalisieren, verdeutlicht die Komplexität von Prozessen der Anpassung organisationaler Strukturen.

Die Altersvorsorge war in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg vom sogenannten Ein-Säulen-Modell geprägt. Mit der Rentenreform im Jahr 2001 wurde es durch ein Mehr-Ebenen-Modell ersetzt, in dem die private kapitalgedeckte Rente gesetzlich und steuerlich gefördert wird. Mit den neu geförderten und regulierten Formen privater Vorsorge wurde ein neuer bzw. erweiterter Markt für Altersvorsorge geschaffen. Ziel dieses Beitrags ist es, die Nachhaltigkeitsverständnisse der Finanzdienstleister/innen in diesem Bereich zu rekonstruieren. Wir untersuchen, wie Nachhaltigkeit bei privaten Altersvorsorge-Produkten am Finanzmarkt von den Anbieter/innen nachhaltiger Anlagen gestaltet wird und dabei die diskursiven Argumentationsmuster und praktischen Implikationen bestimmte vorherrschende Rationalitäts- und Legitimitätsvorstellungen der Akteur/innen und des Feldes widerspiegeln. Diese symbolischen und praktischen Konstruktionselemente von Nachhaltigkeit bei der finanzialisierten Altersvorsorge arbeiten wir exemplarisch in einer empirischen Untersuchung auf Grundlage öffentlich zugänglicher Informationen heraus. Darauf aufbauend beleuchten wir das Verhältnis ‚nachhaltiger‘, finanzialisierter Altersvorsorge zu (In-)Stabilität und Risiken am Finanzmarkt.

In diesem Beitrag nutzen wir drei verschiedene Forschungsperspektiven, um aufzuzeigen, ob und wie Nachhaltigkeit im Bankwesen zu einer Stabilisierung des Finanzmarkts beitragen kann. Dazu analysieren wir das Bankwesen unter anderem auf Basis von diskursiven Interviews, die wir mit Vertreter/innen deutscher Banken geführt haben. In der ersten Analyse rekonstruieren wir die institutionellen Logiken im Feld der Banken. Die Charakterisierung einer nachhaltigkeitsbasierten Bankenlogik liefert uns Anhaltspunkte, wie das nachhaltige Bankwesen zu einem resilienten Finanzmarkt führen kann. Unsere zweite Analyse dient der Identifikation von Deutungsmustern bei Banken. Die drei von uns herausgearbeiteten Deutungsmuster – Abgrenzung von ‚schlechten‘ Banken, Rolle der Banken in der Gesellschaft und ‚richtige‘ Rendite – verweisen auf Problemdeutungen sowie darauf, welches Potential sich daraus im Hinblick auf eine Stabilisierung des Finanzmarkts ergibt. Die dritte Analyse ist eine Clusterung der Interviewpassagen, die die stabilisierende Wirkung von Nachhaltigkeit im Bankwesen thematisieren. Die vier dort unterschiedenen Perspektiven auf die potentielle Stabilitätswirkung von Nachhaltigkeit deuten an, welchen Beitrag ein nachhaltiges Bankwesen zu einem resilienten Finanzmarkt leisten kann.

Verhalten folgt der Persönlichkeit des Handelnden. Wir zeigen mit unserem täglichen Verhalten, wer wir sind, welche Persönlichkeitseigenschaften bei uns wie stark ausgeprägt sind – im privaten wie beruflichen Handeln und in den Spuren, die unser Verhalten in sozialen Medien und im Internet hinterlässt. Die Analyse der Persönlichkeit des Handelnden auf Basis der digitalen Spuren steht noch am Anfang – existieren die Verhaltensspuren im Internet doch gerade erst seit einer Dekade. Umso mehr lohnt der Blick auf den Zusammenhang von in diesen Daten gezeigtem Verhalten und Persönlichkeit des Handelnden, um künftiges Verhalten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu prognostizieren. So ist der Ansatz des Social Credit Rating grundsätzlich valide.Wie eng Daten, Verhalten und Persönlichkeit miteinander verbunden sind, wird anhand einer Studie gezeigt, in der mehr als 100 verurteilte Wirtschaftskriminelle in deutschen Justizvollzugsanstalten hinsichtlich Ihrer Persönlichkeit untersucht und mit einer Kontrollgruppe verglichen wurden. Dabei konnten anhand nur weniger gemessener Persönlichkeitseigenschaften 86 Prozent der Wirtschaftsdelinquenten korrekt als solche identifiziert werden.

In den Kap. 2 , 3 und 4 wurden die wesentlichen Inhalte von Basel IV einschließlich ihrer Grundlagen aus Basel II und Basel III dargestellt und daraus zu erwartende Auswirkungen auf Kreditinstitute und KMU abgeleitet. Dabei wurde deutlich, dass das Controlling – bestehend aus dem kybernetischen Kreislauf Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung sowie Information und Kommunikation – bei der Umsetzung und Einführung von Basel IV eine wichtige Rolle spielt. Eng mit dem Controlling verbunden sind sowohl das Risikomanagement, welches als wesentlicher Bestandteil der 2. Säule nach Basel IV (Risikobewusstsein und Risikostrategie) besonders hervorgehoben wird, als auch das betriebliche Finanzmanagement. Zu letztgenanntem bildet insbesondere das Finanzcontrolling insofern eine Schnittstelle, dass es eine Unterstützungsfunktion besitzt und sowohl Planungs- und Kontroll-, als auch Analyse- und Steuerungsaufgaben für das betriebliche Finanzmanagement wahrnimmt, indem es die relevanten Informationen erhebt und zur Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

Die vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht entwickelten Basler Eigenkapitalvorschriften wurden seit ihrer Einführung im Jahr 1988 laufend überarbeitet, erweitert und an die Entwicklungen auf den Finanzmärkten angepasst. So wurde die dritte Basler Eigenkapitalvereinbarung noch einmal deutlich ergänzt und unter der offiziellen Bezeichnung „Basel III Finalisierung“ fertiggestellt. Aufgrund der umfassenden Anpassungen wird für diesen Stand der Basler Eigenkapitalvereinbarung in Praktikerkreisen bereits seit geraumer Zeit auch die Bezeichnung „Basel IV“ verwendet, welche auch in diesem Buch genutzt wird. Alle Versionen der Basler Eigenkapitalvereinbarungen bauen aufeinander auf und zielen vor allem auf das Eigenkapital der Kreditinstitute zur Gewährleistung der Stabilität des Finanzsystems.

Als mögliche Finanzierungsinstrumente für KMU kommen im Rahmen der Außenfinanzierung neben dem kurz-, mittel- oder langfristigen Bankkredit auch Lieferantenkredite, Factoring, Leasing, Anleihen und Schuldverschreibungen sowie Mezzanine, Darlehen oder Einlagen der Familie oder Gesellschafter und Beteiligungskapital in Frage. Zudem können verschiedene Instrumente der Innenfinanzierung, wie die Selbstfinanzierung aus der Thesaurierung von Gewinnen, Finanzierung aus Abschreibungen, Vermögensumschichtung oder Rückstellungen sowie konzerninterne Finanzierungen, genutzt werden.

Die steigenden Qualitätsforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen von Dienstleistungsunternehmen haben nicht nur neue Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität hervorgebracht, sondern vor allem die Sichtweise der Unternehmen in Richtung einer stärkeren strategischen und umfassenden Qualitätsorientierung verändert. Eine derart ganzheitliche Ausrichtung des gesamten Dienstleistungsunternehmens auf Qualität erfordert die Entwicklung und Umsetzung eines unternehmensspezifischen Qualitätsmanagementkonzepts, das den Besonderheiten des Unternehmens gerecht wird. Dementsprechend werden im Rahmen dieses Kapitels verschiedene Anforderungen, Ziele, Grundsätze und Instrumente eines Qualitätsmanagements thematisiert. Hierauf aufbauend werden verschiedene Strategietypen des Qualitätsmanagements diskutiert, die sich zum einen auf die Erwartung an die Dienstleistungsqualität und zum anderen auf die Erstellung der Dienstleistungsqualität bezieht.

Dieses Kapitel vermittelt den typischen Ablauf einer Promotion. Beginnend mit der Form der Doktorarbeit (monografisch oder kumulativ) werden die einzelnen Abschnitte von der Vorbereitung auf die Promotion über die Themenfindung und die Datenerhebung bis zum Rigorosum erläutert. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Themenfindung sowie auf den Veröffentlichungsprozess gelegt. Darüber hinaus wird jeder Abschnitt unter dem Blickwinkel von berufsbegleitenden Promotionen kommentiert, um die Vor- oder Nachteile einer berufsbegleitenden Promotion hervorzuheben. Insbesondere, wenn Ihre Betreuungssituation derzeit oder absehbar nicht optimal ist, profitieren Sie auch in diesem Kapitel von zahlreichen praktischen Tipps. Nach Beendigung des Kapitels haben Sie ein grundlegendes Verständnis über den gesamten Ablauf eines Promotionsprojektes.

Die Kunden von heute erwarten, dass Anbieter sie über alle Kanäle und Prozessschritte hinweg mit einem abgestimmten Auftritt begleiten. Die Plattformökonomie mit ihrer hohen Preistransparenz und der 24-Stunden-Verfügbarkeit verändert auch die Erwartungen der stationären Kunden, die sich zunehmend an den Branchenführern orientieren. So sinkt die Kundentoleranz gegenüber fehlender Verfügbarkeit, langen Wartezeiten und mangelnder Kanal-Integration weiter ab. Kunden erwarten Multi-Channel-Services oder Online-Buchung von Beratung. Und auch im Banking findet die Positionierung zunehmend auf den Websites der großen Plattformen statt, während sich der Zugang zu den eigenen Finanzen immer mehr auf Smartphones verlagert. Vor allem die Generation Z – also die heute unter 20-Jährigen – wächst mit Künstlicher Intelligenz, Sprache als Interface und Distributed-Ledger-Technologie auf und nutzt Innovationen noch schneller als die Generation Y. Für sie ist das Smartphone das wohl wichtigste Element des Alltags. Die neue Finanzwelt von FinTechs, BigTechs und Neobanks wird von ihnen entwickelt und genutzt. Sie wollen die beste Bank zum günstigsten Preis, und vor allem Personen mit höherem Einkommen suchen aktiv nach preiswerten Finanzangeboten – also eine Casual Bank.

Generell lässt sich sagen, dass die Sparkassen eine gute Basis für die Plattformökonomie mitbringen und sich der Herausforderungen zum großen Teil bewusst sind. Was fehlt, ist die Umwandlung dieser Basis in Chancen und Vorteile. Sicherlich gehören bereits real existierende Plattformen zu den großen Bedrohungen der Branche, jedoch sind diese Anbieter in erster Linie bankenfremde Marktplätze und Vergleichsportale, die noch keine große Historie oder Expertise in Finanzprodukten jeglicher Art aufweisen. Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich nur darüber spekulieren, wie Amazon und andere reine eCommerce-Player ihr Angebotsportfolio hinsichtlich Finanzdienstleistungen visualisieren und aufstellen werden, jedoch sind Sparkassen und andere Finanzdienstleister aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung inhaltlich klar im Vorteil und sollten sich hinsichtlich ihrer Online-Auftritte an den Best Practices der hier vorgestellten Studie orientieren.

Die zweite Payment Service Directive (PSD2) der EU zwingt Banken, über Schnittstellen ihre Systeme für Kontoinformations- und Zahlungsauslösedienste zu öffnen, womit diese per Regulierung quasi zu offenen Banking-Plattformen werden. Aus der Plattformökonomie bankenfremder Branchen lassen sich dabei wichtige Erkenntnisse für die Modellierung von Plattformen im Banking ableiten.

Die Risikolandschaft für Unternehmen befindet sich in ständigem Wandel. Hierdurch bedarf es einer entsprechenden Anpassung der Industrieversicherungsbranche. Industrieversicherung und die Zusammenarbeit mit Industrieversicherern ist für Unternehmen in sämtlichen Bereichen des Risikomanagements von essenzieller Bedeutung. Durch unterschiedliche Versicherungskonzernzusammensetzungen und Rechtsformen ergeben sich Schwerpunkte in der Betreuung verschiedener Kundensegmente im Geschäftskundenbereich. Dementsprechend müssen sich die im deutschen Versicherungsmarkt stark untereinander konkurrierenden Versicherer in diesem Bereich unterschiedlichen Kundenanforderungen stellen. Ein ganzheitliches Risikomanagement auf Seiten des Industrieunternehmens sowie auf Seiten des Versicherungsunternehmens ist hierbei, unabhängig von der Art und Größe des Unternehmens, unerlässlich. Nur durch die Identifikation der Risiken, sowie dem Umgang, die Prävention und nicht zuletzt die Absicherung dieser, kann die Wirtschaft wachsen und nach stetigen Innovationen streben. Die sich verändernde Umwelt ist hierbei in Form von Datennutzung sowie Risikoinformationsgenerierung und -austausch ein positiver Beschleuniger der Industrieversicherungsbranche, gleichzeitig fordern die Veränderungen neue und innovative Risikomanagement- und Versicherungsansätze zur Erhaltung der Sicherheit für die deutsche Industrie.

Industrieunternehmen haben aufgrund ihrer (meist internationalen) Geschäftstätigkeit typischerweise große Risiken. Insbesondere das Zusammenwirken verschiedenster Risiken erhöht die Komplexität und erschwert die Risikosituation. Aus diesem Grund müssen sich Industrieunternehmen mit den vorhandenen und potenziellen Risiken auseinandersetzen, um ihre Existenz und ihre Ziele zu schützen. Dazu muss entschieden werden, wie mit den Risiken umgegangen wird. Ein wichtiger Bestandteil ist dabei der Risikotransfer. Eine Möglichkeit des Risikotransfers ist die Nutzung von Versicherungslösungen. Dafür müssen die Industrieunternehmen als Versicherungsnehmer die Risiken am Versicherungsmarkt platzieren. Eine Möglichkeit ist die Nutzung eines Firmenverbundenen Vermittlers, welcher rechtlich und wirtschaftlich an das Industrieunternehmen gebunden ist und sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten eines Versicherungsmaklers ausüben kann. Vorteile hierbei sind zum Beispiel die bestmögliche Kenntnis der relevanten Risiken verbunden mit einer klaren und eindeutigen Interessenlage, die Erfüllung der einschlägigen Vorschriften zur Einnahme von Provisionen und die Transparenz der Kostenstruktur. Außerdem regelt der Firmenverbundene Vermittler in der Regel nicht nur den Versicherungseinkauf, sondern gesamthaft das betriebliche Risikomanagement, zumindest der versicherbaren Risiken. Schlussendlich muss der Versicherungsnehmer den geeigneten Versicherungsvermittler unternehmensindividuell anhand der spezifischen Risiken wählen. Es kann sinnvoll sein, einen Firmenverbundenen Vermittler für das Hauptgeschäft und gegebenenfalls unterstützend einen Spezialmakler für außergewöhnliche Risiken zu beauftragen.

Kap. 6 widmet sich der Entstehung neuer Geschäftsmodelle für den Bankensektor. Da die Geldpolitik einen Keil zwischen wenige sehr reiche und vielen Menschen mit geringeren Einkommen getrieben hat, galt es das Geschäftsmodell der Banken an diese veränderten Bedingungen anzupassen. Dies bedeutet mehr Service für vermögende Kunden, was Anlageberatung und weitere Dienstleistungen wie z. B. die Suche nach Kunstwerken und Auslandsanlagen umfasst. Bei den weniger einkommensstarken Schichten hat die Kreditvergabe ohne Sicherheiten deutlich zugenommen. Zu diesem Zweck haben große Banken frühere Nichtbanken gekauft oder in ihre Finanzgruppen integriert, die auf die Kreditvergabe ohne Sicherheiten spezialisiert sind. Bei den Klein- und Mittelunternehmen, deren Kredite (Einlagen) bei den Banken abnehmen (zunehmen), spielt die Beratung und Betreuung zunehmend eine wichtige Rolle.

Die Zukunft der Finanzbranche ist digital. Der Wandel lässt sich nicht auf eine Erweiterung bestehender Strukturen reduzieren, sondern die Branche wird sich in ihren Grundfesten verändern. Waren die bisherigen Innovationen bereits mit erheblichen Umwälzungen verbunden, so stellen Digitalisierung und künstliche Intelligenz das klassische Bankensystem insgesamt infrage. Aus Regulierungsdruck, Niedrigzinspolitik, FinTechs und der Veränderung der Lebensgewohnheiten der Menschen entsteht ein Kostendruck, der auf den Instituten lastet. FinTechs übernehmen Elemente des klassischen Bankengeschäfts. Der Zahlungsverkehr findet bereits neben Banken statt und die Möglichkeiten, sich Wagniskapital abseits klassischer Bankkredite zu beschaffen, werden größer. Das Anlagegeschäft rückt in den Fokus der jungen digitalen Unternehmen. Diese Entwicklung wird eine Beschleunigung erfahren, wenn sich die künstliche Intelligenz als Technologie durchsetzt. Für die Institute ist es dann eine Existenzfrage, sich organisatorisch anzupassen.

Seit mehr als einem halben Jahrzehnt werden die Begriffe „Digitalisierung“ und „Industrie 4.0“ durch den Mittelstand getrieben. Trotzdem wirkt es vielerorts so als wäre die Zeit stehen geblieben. Die Akteure scheinen sich mehr auf die philosophische Bedeutung der Begrifflichkeiten zu konzentrieren und diskutieren lieber darüber, welche gesellschaftlichen Auswirkungen das Thema mit sich bringt. Die Vertretung der Standpunkte wird dabei schon digital betrieben, 1 oder 0, schwarz oder weiß, die vielen Grautöne dazwischen, das „Einfach mal machen“, vorangehen in kleinen Schritten wird vielerorts ausgeblendet und somit das Thema Digitalisierung zur nie enden wollenden Story. Gerade der Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, verpasst es scheinbar die größte Chance unserer Zeit zu nutzen. Dabei wären wir, gerade bei der Digitalisierung der Industrie, aufgrund unserer starken Industriehistorie in einer überlegenden Ausgangslage. Doch gerade hier besteht mancherorts am Meisten Aufholpotenzial. In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, wie man mit pragmatischen Mitteln und einer „Wir machen es einfach“-Mentalität Digitalisierung vorantreiben kann. Als Beispiel dient hierfür ein mittelständisches Fertigungs- und Maschinenbauunternehmen, das bereits seit 2011 in kleinen, aber deutlichen, Schritten die Informationstechnologien für sich nutzt und damit effiziente und innovative Lösungen für Intern und Extern erschafft.

Die Beschaffung von finanziellen Mitteln jeder Art sowie die Freisetzung gebundener Mittel zur Durchführung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses wird als Finanzierung bezeichnet. Dabei sind unterschiedliche Zielstellungen zu verfolgen (vgl. Abb. 7.1). Das Unternehmen muss Zahlungsforderungen jederzeit erfüllen können, d. h. die Liquidität des Unternehmens ist sicherzustellen. Darüber hinaus ist für das eingesetzte Kapital eine entsprechende Verzinsung zu erzielen und die Finanzierung ist so zu gestalten, dass keine Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Kapitalgeber und Unternehmen entstehen.

Dr. Klaus Kaiser, ehemaliger Hauptabteilungsleiter der RheinEnergie AG und Honorarprofessor der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, zeigt in diesem Kapitel an einem konkreten Beispiel aus der Praxis die umfassende und integrierte Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft. Geht es um die Sinnhaftigkeit der Erstellung einer Planung, hört man schon einmal das Winston Churchill zugeschriebene Zitat: „Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“. Durch eine Planung wird in der Tat kein exaktes Wissen über die Geschäftsentwicklung und das Ergebnis der nächsten Geschäftsjahre erlangt. Aber daraus kann nicht geschlossen werden, auf eine Planung zu verzichten. Die Erstellung einer Geschäftsplanung ist für ein Unternehmen sowohl formal als auch inhaltlich begründet.

In diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business-/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Der 31-jährige Kundenberater Lutz Lindner ist seit acht Jahren bei der Nordbank AG in Pinneberg beschäftigt. Aus beruflichen Gründen möchte Herr Lindner sein Arbeitsverhältnis bei der Nordbank zum nächstmöglichen Termin kündigen. Welche der folgenden Aussagen treffen zu?

a) Welche Aufgaben charakterisieren den Idealtypus der „Marktwirtschaft“?

Die Finanzwirtschaft ist nicht dafür bekannt, in Nachhaltigkeitsfragen Vorreiter zu sein. Nach Ausbruch der Finanzmarktkrise 2008 eine Nachhaltigkeitsstrategie für einen Asset Manager aufzusetzen und zu entwickeln, war ein Vorhaben, welches man mit lehrbuchhaften Vorgehensweisen kaum hätte durchführen können. Mit viel Pragmatismus und Beharrungsvermögen sowie zum Teil hausgemachten Steuerungsinstrumenten ist es dennoch gelungen, bei Union Investment Nachhaltigkeit zu einem festen Bestandteil einer ambitionierten Unternehmensstrategie zu machen. Die wesentlichen Merkmale waren im Rückblick der hohe Integrationsgrad in die verschiedenen Elemente der Unternehmenssteuerung, die jeweiligen Fachabteilungen und ein über Erwarten erfolgreicher Business Case, der Union Investment zur Nachhaltigkeitsmarktführerschaft im Asset Management in Deutschland geführt hat.

Viele der aktuell erfolgreichsten Unternehmen arbeiten mit sogenannten Abonnement-Geschäftsmodellen (Subscription-based Business Models). Ziel dieses Geschäftsmodells ist, Kunden in eine möglichst langfristige Vertragsbeziehung zu überführen und somit an sich zu binden. Über die Dauer der Vertragsbeziehung sind diese Unternehmen in der Lage, wertvolle Daten über ihre Vertragskunden zu sammeln und für Cross – und Upselling-Maßnahmen für sich zu nutzen. So können Unternehmen ihre Kunden nach deren Wertigkeit identifizieren und sortieren, gezielt für Angebote ansprechen und somit den Wertbeitrag eines Kunden oder eines Kundensegments über die Dauer der Vertragsbeziehung maximieren. Die Telekommunikationsindustrie nutzt dieses Geschäftsmodell seit Jahrzehnten sehr erfolgreich für sich. In Telekommunikationsunternehmen wurden früh Instrumente und Logiken zur wertorientierten Steuerung von dauerhaften Vertragsbeziehungen mit Kunden entwickelt, welche heute weiterhin in der betrieblichen Praxis zum Einsatz kommen. Durch die zunehmende Digitalisierung erfahren Abonnement-Geschäftsmodelle einen starken Aufschwung in zahlreichen weiteren Branchen. Der vorliegende Artikel soll grobe Leitplanken für Unternehmen setzen, die mit dem Gedanken spielen, ihr Geschäftsmodell auf dauerhafte Vertragsbeziehungen mit ihren Kunden umzustellen. Die Arbeit erläutert die Funktionsweise eines Abonnement-Geschäftsmodells eines Telekommunikationsunternehmens und führt Controlling-Instrumente ein, die für eine wertorientierte Steuerung der Kunden erforderlich sind.

Der Beitrag beschreibt den Einsatz und die Erfahrungen des Enterprise Transformation Cycle (ETC) bei einem wichtigen Post-Merger-Integration(PMI)-Projekt eines führenden Unternehmens der Medienindustrie. Es wird ein Status des Unternehmens und der Branche gegeben, insbesondere werden der Markt, die Produkte, bestehende Organisationen und Entwicklungen aufgezeigt. Diese Bestimmungsfaktoren sind wichtig, um die Entwicklung und das Design des Programms zu verstehen. Das Programm befand sich in schwierigem Umfeld und wurde mithilfe der ETC Methode auf einen erfolgreichen Weg gebracht. Das bedeutet einen schnelleren Start, frühere Go-Live-Daten und einen geringeren Steuerungsbedarf. Der Bericht zeigt auch auf, was nicht funktioniert hat und worauf zu achten ist. Wesentliche Erkenntnisse sind in Thesenform formuliert und erläutert. Sie schließen die praxisnahe Darstellung ab.

Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrem Projekt lauter hochmotivierte Persönlichkeiten, die klar gesteckte Ziele vor Augen haben. Eine effektive Zusammenarbeit kommt jedoch nicht zustande. In den gemeinsamen Besprechungen hört niemand auf den anderen. Keiner schaut über den eigenen Zielhorizont hinaus. Keiner profitiert vom Wissen und den Fähigkeiten seiner Kollegen. Jeder versucht nur seine eigenen Vorstellungen über Ziele und Projektablauf durchzusetzen. Jeder beansprucht Ihre Zeit und Aufmerksamkeit für sich alleine. Gleiches gilt für Projektressourcen. Am Ende stehen Sie vor einem großen Haufen glanzvoller Einzelleistungen, die nicht zusammenpassen.Wenn Sie versuchen, jeden Tag aufs Neue die Alleingänger einzufangen und auf einen gemeinsamen Pfad zurückzuführen, werden sie über kurz oder lang daran erschöpfen. Damit das nicht geschieht, braucht Ihr Projekt eine Organisationsstruktur, in der die Mitarbeitenden von selbst zusammenfinden und ihre Zusammenarbeit gestalten.

engl. to control = planen, steuern, kontrollieren

Nun ist ein Modell aufgestellt, mit dem eine Eigentumswohnung unter Berücksichtigung ertragsteuerlicher Aspekte bewertet werden kann. Auf seinem Fundament ist die Entwicklung von Varianten möglich. Diese dienen der Modellintegration verschiedener Spezialfälle, welche für Investitionen in Eigentumswohnungen typisch sind.

Nach der Beschreibung der Vorgehensweisen zur organisationalen Businessmodell-Transformation in Kap. 3 und der kulturellen Businessmodell-Transformation in Kap. 4 sind die Grundlagen für die jetzt im Mittelpunkt stehende digitale Businessmodell-Transformation geschaffen. Bezugspunkt ist hierbei das in Kap. 2 über die Beantwortung der 7 Grundfragen beschriebene aktuelle, d. h. also noch nicht digitalisierte Businessmodell. Dies ist auch die zurzeit aktuelle Herausforderung für die Unternehmen. Die Frage dabei ist, wie der digitale Wandel anforderungsgerecht in den derzeit ablaufenden Geschäftsprozessen zu verankern ist, um die Transaktionskosten zu senken und die Kommunikation und Kollaboration zwischen den Prozessbeteiligten bei der Herstellung von smarten, d. h. vernetzten Produkten über die Produktnutzungszeit zu optimieren. Hierbei stellt die Komplexität der unterschiedlichen Digitalisierungslösungen für die horizontale wie vertikale VernetzungVernetzung, vertikale der Geschäftsprozesse innerhalb des Prozessebenenmodells das Hauptproblem dar. Horizontal beziehen sich diese Digitalisierungslösungen aus externer Sicht auf die elektronische Einbeziehung der Stakeholder in die horizontale Wertschöpfungskette, wie Kunden, Lieferanten und weitere Stakeholder. Vertikal, d. h. intern auf die mobile Anbindung und Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten innerhalb der Prozesshierarchie, angefangen auf der obersten Ebene bezogen auf den horizontalen end-to-end-Prozess über die Haupt- und Teilprozesse bis auf den einzelnen Prozessschritt auf der untersten Prozessebene, das heißt dem Shopfloor-Management. Auch die vertikale Vernetzung dient dazu, den horizontalen Wertschöpfungsprozess zu optimieren und den Kundennutzen zu erhöhen.

Das Private Banking der VR-Bank Westmünsterland eG bietet seit 2005 vermögenden Privatkunden qualifizierte Finanzplanung sowie weitere Beratungsleistungen an. Die Mehrheit der Kunden des VR PrivateBanking gehört zum Kundensegment der vermögenden 50plus Haushalte. Ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Aufbau des VR PrivateBanking war vor allem die sehr sorgfältige Auswahl und Weiterbildung der beteiligten Finanzberater. Den anspruchsvollen Kunden des VR PrivateBanking steht ein eigenständiges, hochqualifiziertes Team von CERTIFIED FINANCIAL PLANNER®, zertifizierten Nachfolgeplanern, Portfoliomanagern und Ruhestandsplanern zur Verfügung.Das VR PrivateBanking deckt aufgrund der umfangreichen Beratungserfahrung des Teams in der relevanten Kundengruppe alle Fragestellungen der Ruhestandsplanung kompetent ab. Neben den spezifischen Beratungsschwerpunkten der Ruhestandsplanung geht es im derzeitigen Zinsumfeld vor allem auch um die Umschichtung geparkter Liquiditätsreserven in chancenreichere Anlagen.

Immobilien als Baustein der Altersvorsorge und Ruhestandsplanung bergen aufgrund der Charakteristika der Anlageklasse besondere Chancen und Risiken. Gleichzeitig kommt Immobilien vor dem Hintergrund des aktuellen Niedrigzinsumfeldes als alternative Anlageklasse eine immer größere Bedeutung zu. Notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration von Immobilien in eine private Gesamtvermögensstruktur und Ruhestandsplanung ist daher die aktive Auseinandersetzung mit der Anlageklasse Immobilie und ein strukturiertes Management von Immobilienvermögen.

Die Geschichte der Agilität ist eine Geschichte voller Irrtümer und verläuft anders, als manche glauben. Sie ist in verschiedenen Umfeldern entstanden. Das ist wichtig zu verstehen. Denn oft reden wir über Begriffe, von denen wir gar kein ähnliches Verständnis haben. Und bevor wir ins Postagile starten, sollten wir erst einmal verstehen, was das Agile überhaupt ausmacht.

Was Ihnen dieses Kapitel bietet Was zeichnet den Top-Entscheider des Unternehmens aus? Top-Entscheider unterscheiden sich in ihren Motiven und ihrer Art oft sehr drastisch von den Personen, mit denen Sie als Verkäufer es ansonsten zu tun haben. Deshalb zeigt dieses Kapitel, woran die Machthaber im Unternehmen denken – und woran Sie sie erkennen. Zugleich möchte ich Sie für die für Sie wichtigen Entscheider sensibilisieren und Sie unterstützen, sich auf sie einzustellen.

Geschäftsmodellinnovation ist viel mehr als das mechanische Abarbeiten eines Vorgehensmodells. Geschäftsmodellinnovation setzt voraus, dass alles Bestehende kritisch hinterfragt wird und mögliche Zukunftsszenarien des Unternehmens erkannt werden. Geschäftsmodellinnovation heißt, im Heute das einzuleiten, was Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens von Morgen ist. Geschäftsmodellinnovation rüttelt an den etablierten Grundfesten eines Unternehmens und kreiert in wesentlichen Aspekten ein „neues“ Unternehmen.Im Zentrum des Vorgehensmodells steht das Geschäftsmodell mit den vier Hauptelementen und den neun Elementen. Schritt für Schritt wird die Reife (vollständiger, kundenorientierter, durch Zielkunden intensiver getestet, strategiekonformer, wertschaffender, ertragsorientierter, valider, in sich stimmiger, konsistenter, abgestimmter, realistischer, umsetzbarer und auch bekannter) des Geschäftsmodells erhöht. Im Schritt „Initiierung“ erfolgt der Start der Entwicklung des neuen Geschäftsmodellinnovationsprozesses. Im Schritt „Ideengenerierung“ wird basierend auf erwarteten Entwicklungen (Trends, neue Technologien, rechtliche Rahmenbedingungen, …) und vorhandenen Marktkenntnissen (Bedürfnisse und Erwartungen der Zielkunden) durch Kreativitätstechniken, die spezifisch für die Geschäftsmodellinnovation entwickelt worden sind, die Grobstruktur des Geschäftsmodells konzipiert und das „Nutzenversprechen“ detailliert beschrieben. Im Schritt „Lebenszyklusanalyse“ wird unter Einbindung von ausgewählten Zielkunden eine Lebenszyklusanalyse durchgeführt, um eine erste kundenorientierte Rohfassung des bereits neun Elemente umfassenden Geschäftsmodells jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment zu erhalten. Im Schritt „Wettbewerbsanalyse“ wird das Geschäftsmodell jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment unter Berücksichtigung von Markt-, Umfeld- und Unternehmensbedingungen systematisch evaluiert, verbessert und verfeinert. Im Schritt „Zusammenführung“ werden die zielkundespezifischen Elemente zu einem vollständigen Geschäftsmodell für das gesamte Unternehmen zusammengeführt. Im letzten Schritt „Roadmap“ werden alle vorhandenen Schlüsselaktivitäten, -prozesse, -ressourcen, -steuerungselemente, -fähigkeiten, -technologien und -partner (inkl. Kanäle und Beziehungen) mit den für das neue Geschäftsmodell notwendigen Schlüsselentitäten verglichen und daraus eine Roadmap zur Bereitstellung der neuen noch fehlenden Wertschöpfungsstrukturen und Abbau (Restverwertung) eventuell nicht mehr erforderlicher Wertschöpfungsstrukturen erarbeitet.

In diesem Kapitel gehen wir noch tiefer in die Umsetzung und erklären, wie Sie Content Marketing in Ihrem Unternehmen realisieren können. Wir bringen die wesentliche Funktionsweise anhand einer einfachen, bildhaften Beschreibung auf den Punkt. Es geht darum, die vier Elemente Anbau, Ernte, Destillieren und Reifen zu erklären, worauf alles Weitere in der Umsetzung von Content Marketing aufbaut. Anschließend erhalten Sie einen guten Einblick in die konkrete Planung und Umsetzung, allerdings ohne die Details auszurollen. Es bleibt noch immer ein Überblick für interessierte Führungskräfte ebenso wie für Menschen, die später selbst ans Werk gehen wollen. Dieser Teil des Buches macht Sie zum Experten für Content Marketing, ohne dass Sie schon selbst im Maschinenraum Hand anlegen sollen.

IT-gestützte Logistik als Querschnittsfunktion verzahnt durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die ihr zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund erscheint es nur konsequent, die am Markt derzeit vorhandenen Logistiktools speziell denjenigen Geschäftsprozessen zuzuordnen, die sie umfassen, d. h. die sie funktional unterstützen sowie schnittstellenbezogen integrieren. Der aus IT-Logistik-Anwendungen resultierende Wertbeitrag (z. B. durch die Beschleunigung von Logistikprozessen) beschränkt sich in vielen Fällen jedoch nicht nur auf den direkt unterstützten Geschäftsprozess, sondern erstreckt sich gleichermaßen auf nachfolgende bzw. vernetzte Abläufe.

In der Einführung wird Grundsätzliches zum Firmenkundengeschäft der Banken erläutert. Dabei wird deutlich, dass es sich um das sogenannte B2B-Geschäft handelt. Im vorliegenden Fall ist es besonders das Teilsegment des Auslandsgeschäfts, welches eine besondere Herausforderung als auch Chancen für die Banken darstellt. Das ist insgesamt eingebettet in das „Customer-Relationship-Management“ (CRM) der Banken. Der Fokus „Auslandsgeschäft“ bezieht sich insgesamt auf die Leistungen von Banken im Im-/Export (kommerzielles Auslandsgeschäft) als auch von Direktinvestitionen. Im weiteren Verlauf wird der Begriff CRM definiert und vorgestellt, dabei wird der große Unterschied von Entscheidungen zwischen Unternehmen und individuellen Konsumenten deutlich.

Zunächst werden in diesem Kapitel die Tendenzen der Globalisierung in all ihren Facetten aufgezeigt. Insbesondere wird ein Blick auf die Zukunftsmärkte geworfen, als auch eine Aussage darüber getroffen, wie die aktuelle Lage vor dem Hintergrund der weltweiten Handelskonflikte aussieht. Spannend sind hierzu die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Prognosen der IHK-Unternehmensumfrage Going International 2018, 2019 und 2020. Es erfolgt eine Bewertung der Globalisierung für die Zukunft. Im weiteren Verlauf der Untersuchung befasst sich das Kapitel mit den Firmenkunden der Bank als solche, wie die Kreditinstitute ihre Kunden sehen und vor welchen Herausforderungen diese im internationalen Geschäft stehen. Ebenso erfolgt eine Einordnung und Bewertung der Banken und Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft und deren Marktanteile. Abschließend wird darauf eingegangen, wo letztendlich die strategischen Ziele einer Kundenbindung liegen sollten. Dabei ist die Qualität der Bankleistung von entscheidender Bedeutung.

Die Essenz der eigenen Superkräfte ist herausgearbeitet und gebündelt im Personal Branding Pitch. Das heißt, der erste Teil der Personal Brand, Deine Positionierung, steht.

Jeder Mensch hat einen individuellen Fingerabdruck, eine individuelle DNA. Genauso hat jeder Mensch auch ein Arsenal an Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, Kontakten und mehr, die ihn einzigartig machen. Dieses Superkräfte-Portfolio ist von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich. Dennoch höre ich von meinen Workshop-Teilnehmern am Anfang des Tages häufig: „Diese Fähigkeit hat doch fast jeder“, „es gibt nichts, worin ich herausragend gut bin“ oder „ich bin ein Generalist“. Wenn wir uns einzelne Aspekte unseres Superkräfte-Portfolios anschauen, dann gibt es sehr sicher jemanden, der genauso so smart programmieren oder genauso so gut Vertrauen zu anderen aufbauen kann. Zwei Menschen können jedoch nicht das identische Superkräfte-Portfolio haben. Die Mischung an Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, Stärken etc. ist immer individuell. Zumal jede einzelne Fähigkeit zusätzlich unseren persönlichen Fingerabdruck trägt, unsere Persönlichkeit.

Die folgenden Fallbeispiele stellen eine Auswahl konkreter Projekt-Beispiele des Autors (und zum Teil von Mitgliedern seiner Forschungsgruppe) aus seiner Tätigkeit als Gutachter in Gerichtssachen oder als Privat-Gutachter und aus seiner Tätigkeit als Analyst und Konsulent für verschiedene Vermögensverwaltungs-, Finanz- Software- oder Fonds-Management-Unternehmen sowie (in einigen wenigen Fällen) aus seiner eigenen Forschungsarbeit dar.

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion und versteht in diesem Zusammenhang insbesondere die Anwendung der Conjoint-Analyse sowie verschiedener Bietverfahren. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern. Der Leser kennt die zentralen Ausgestaltungsformen von Sonderpreisaktionen sowie die Preisbildungsmechanismen im Rahmen von Auktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der kostenorientierten Preisfindung sowie deren Restriktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der wettbewerbsorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere das Zustandekommen von Preiskriegen spieltheoretisch fundiert erläutern.

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten uni- und bivariaten Analyseverfahren, kann sie selbst anwenden und die Ergebnisse interpretieren. Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten Verfahren der multivariaten Interdependenzanalyse (Faktorenanalyse, Clusteranalyse, multidimensionale Skalierung). Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten Verfahren der multivariaten Dependenzanalyse (multiple Regressionsanalyse, Prognoseverfahren, Kausalanalyse, Varianzanalyse, multiple Diskriminanzanalyse und Conjoint-Analyse). Der Leser weiß im Hinblick auf die Verfahren der multivariaten Interdependenz- und Dependenzanalyse, welche Art von Fragestellung sie angehen, ist orientiert über ihre Anwendungsmöglichkeiten in der Marktforschung, kennt in Grundzügen ihre Vorgehensweisen und kann ihre Ergebnisse interpretieren.

Der Leser kennt die wesentlichen technologischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen des internationalen Marketing. Der Leser versteht die Besonderheiten der internationalen Marktforschung im Hinblick auf die länderübergreifende Äquivalenz von Messinstrumenten, die Anwendung verschiedener Datenerhebungsmethoden sowie die länderübergreifende Segmentierung. Der Leser kennt die wesentlichen speziellen Entscheidungen im Rahmen der internationalen Marketingstrategie. Der Leser überblickt die wichtigsten instrumentellen Besonderheiten (in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement) des internationalen Marketing. Der Leser versteht die zentralen Überlegungen im Hinblick auf die länderübergreifende Standardisierung bzw. Differenzierung der Marketinginstrumente in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement.

Wie in Abschn. 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Der Leser versteht, inwiefern sich das organisationale Kaufverhalten vom Kaufverhalten der Konsumenten unterscheidet. Der Leser weiß, was sich hinter dem Begriff des Buying Centers verbirgt und welche Akteure das organisationale Kaufverhalten prägen. Der Leser kann den organisationalen Kaufprozess in verschiedene Phasen unterteilen und kennt die Tätigkeiten, die organisationale Kunden typischerweise in den einzelnen Phasen durchführen. Der Leser kennt die gängigen Entscheidungskriterien, die organisationale Kunden bei ihrer Kaufentscheidung heranziehen. Der Leser kennt die wichtigsten theoretischen Erklärungsansätze des organisationalen Kaufverhaltens. Der Leser versteht die Bedeutung von Geschäftsbeziehungen im Kaufverhalten organisationaler Kunden. Der Leser kennt die zentralen Einflussgrößen des organisationalen Kaufverhaltens und weiß, wie diese den Kaufprozess beeinflussen.

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist, kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen und kann diese bewerten.

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Die Sparkassen-Finanzgruppe als Verbund öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute repräsentiert neben den Großbanken und der genossenschaftlichen Bankengruppe ein Element innerhalb der sog. Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenwesens.

Ein Freistellungsauftrag (FSA) bewirkt, dass Kapitalerträge (z. B. Zinsen und Dividenden) bis zur Höhe des erteilten FSA ohne Abzug von Abgeltungsteuer und Solidaritätszuschlag sowie Kirchensteuer ausgezahlt werden. Die Höhe des erteilten FSA darf bei Alleinstehenden den Sparer-Pauschbetrag von 801,00 EUR, bei Zusammenveranlagung 1.602,00 EUR nicht übersteigen. Ehegatten, bei denen die Voraussetzungen für eine Zusammenveranlagung vorliegen, können entweder einen gemeinsamen FSA bis zum gemeinsamen Sparerpauschbetrag von 1.602,00 EUR oder Einzelfreistellungsaufträge bis zu jeweils 801,00 EUR erteilen. Der FSA für eine gemeinsame Veranlagung ist von beiden Eheleuten zu unterschreiben.

Es ist der Zeitraum zwischen den in den Anleihebedingungen genannten Verzinsungsbeginn und der Fälligkeit der Anleihe. Kurzfristige Laufzeit: bis zu 4 Jahre Mittelfristige Laufzeit: 4 bis 8 Jahre Langfristige Laufzeit: mehr als 8 Jahre Ewige Anleihen: keine festgelegte Laufzeit.

Einzahlung und Auszahlung am Geldautomaten

Die Kreditfähigkeit ist die Fähigkeit, rechtswirksam eine Kreditverpflichtung einzugehen. Sie ist gegeben, wenn der Kreditnehmer volljährig und somit voll geschäftsfähig ist.

Rechnernetze sind allgegenwärtig: Jedes Smartphone ist meistens mit dem Internet verbunden. Die meisten Haushalte verfügen über ein eigenes WLAN, über das die Tablet-Computer, Fernseher und andere Unterhaltungselektronik untereinander und mit dem Internet kommunizieren. Zunehmend ist auch die Gebäudetechnik darüber erreichbar, beispielsweise die Beleuchtung, die Sicherheitstechnik oder die Regelung der Heizung. Zunehmend befindet sich jeder Haushaltsgegenstand im Internet-of-Things.

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern.

Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der globalen Unternehmensumwelt betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die zentralen inhaltlichen Aspekte, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich des Marktes betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der Situation des Unternehmens analysiert werden sollten.

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser weiß, was unter der Breite eines Vertriebssystems zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser überblickt die Gestaltungsoptionen bezüglich der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key Accounts. Der Leser kennt die zentralen Phasen des persönlichen Verkaufs und wichtige Prinzipien für die erfolgreiche Gestaltung der einzelnen Phasen. Der Leser kennt die wichtigsten Verkaufstechniken (Präsentationstechniken, rhetorische Methoden und Closing-Techniken).

Am Anfang jeder Innovation steht eine Idee. Ideen können unterschiedlichen Quellen entspringen: Sie können von einem Erfinder stammen, der in seiner Garage tüftelt, oder aus einer Universität, die Grundlagenforschung betreibt, oder auch aus der Abteilung für Forschung und Entwicklung (F&E) eines Unternehmens im Rahmen einer vorgegebenen Innovationsstrategie. Oft werden die alten und neuen Komponenten zu innovativen Lösungen neu kombiniert, wobei an dem Entstehungsprozess mehrere Personen beteiligt sind. Es ist sinnvoll, verschiedene Innovationsquellen in Betracht zu ziehen, um die Anzahl und die Qualität von Ideen zu erhöhen. Das aktuelle Innovationsgeschehen in Unternehmen wird zunehmend mit der Wissensarbeit verknüpft, da die Komplexität der Produkte und Prozesse die Beteiligung von Spezialisten aus diversen Bereichen und Disziplinen erfordert. Das Wissen der beteiligten internen und externen Akteure stellt die entscheidende Ressource für die Innovationsarbeit dar. Damit aus dem Wissen neue Ideen entstehen, sollte die Kreativität und Motivation der Beteiligten mit gezielten Maßnahmen angeregt und gefördert werden, wobei es um spezielle Kreativitätstechniken und agile Entwicklungsmethoden gehen kann. Verschiedene Wege und Instrumente der internen und externen Ideenfindung sowie der Ideenumsetzung werden in diesem Kapitel thematisiert.

Die richtigen Talente für das Team zu finden, ein klarer Schwerpunkt auf den Kundenbedürfnissen sowie der Aufbau guter Beziehungen zu Partnern und Stakeholdern, das sind nur einige der wichtigen Faktoren, auf die sich ein erfolgreicher Unternehmer konzentrieren sollte. Für mich lag der Schlüssel zum Erfolg schon immer in der Kombination der richtigen Leute und einem besonderen Schwerpunkt auf den Kundenwünschen.

Rückblickend würde ich sagen ja, da ich in Frankfurt am Main – der Börsenhauptstadt Deutschlands – geboren wurde. Zugegeben, dass ich heute im Bereich Börse, Wertpapierhandel und Trading arbeite, war purer Zufall. Nach dem Abitur war mir meine berufliche Richtung nicht klar und so entschied ich mich für „etwas Solides“ – eine Banklehre bei der Kreissparkasse Köln.

Erinnern Sie sich noch an den 29. Juni 2014? 2:1 in der 94. Minute. Klaas-Jan Huntelaar versenkt den Elfmeter flach im rechten Eck. Holland steht im Viertelfinale, Mexiko ist raus.

Als gelernter Bankkaufmann und an der Uni Mannheim ausgebildeter Wirtschaftsinformatiker verbrachte ich meine ersten Berufsjahre als Computerspezialist und Programmierer in der Börsenabteilung der Deutschen Bank in Mannheim. Mit Einführung der Deutschen Terminbörse im Jahr 1990 begann die Computerisierung der internationalen Handelsgeschäfte in Banken. Computer zogen in die Börsenabteilungen rund um die Welt ein und bestimmen seitdem zunehmend das Geschehen.

Das virtuelle Unternehmen kdibisglobal.com ist die Onlinegamingumgebung für praktische Anwendungen und Übungen zu den Lerninhalten der Kap. 3 , 4 , 5 , 6 und 7 dieses Buches mit 2 Mio. Lines of Code, 90 Datenbanktabellen und 100.000 Datensätzen, die von jeder Klasse in vier Spielrunden generiert werden, und mit Tausenden von Diagrammen für die Ergebnisanalyse. kdibisglobal.com hat vier konkurrierende Unternehmen. Jedes Unternehmen besitzt eine GetränkedivisionGetränkedivision und eine ManufactureManufacture-Division. Die Getränkedivision ist die Umgebung für Rollenspiele und Onlinegaming in Kap. 9 dieses Buches. Die Manufacture-Division ist als reiner E-Learning-Kurs auf kdibisglobal.com angelegt mit der Theorie der Kap. 3 und Kap. 7 dieses Buches. Die Getränkebereiche der vier Unternehmen haben identische Subdivisionen für BierBier, SoftdrinksSoftdrink und WasserWasser mit je 11 Produkten und Geschäftsbereichen, die eine vierstufige Supply Chain bilden. Die Fertigungsbereiche der vier Unternehmen verfügen über eine Sensor- und eine ScannerScannersubdivision mit einem Portfolio von 11 Produkten.

Unabhängig davon, ob die Games während des Kurses aktiv gespielt werden, ist eine Registrierung der Kursteilnehmenden bei www.kdibisglobal.com zwingend, da hier ergänzendes Unterrichtsmaterial sowie Zusatzinformationen als Downloads sowie online-Übungen zur Verfügung stehen. Diese geschieht vorzugsweise unmittelbar vor Kursbeginn.

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Kapitel 5 widmet sich dem Strategischen Management und stellt die Managementfunktionen Planung und Kontrolle in strategischer Perspektive vor. Zunächst geht es darum, das Konzept der Unternehmensstrategie mit seinen unterschiedlichen Bedeutungsdimensionen (Zeit und Ziele, Wertvorstellung, Wettbewerbsorientierung, Ressourcenbezogenheit usw.) begrifflich konzise darzulegen. Abschn. 5.2. stellt dann den systematischen Grundriss des Strategischen Managements vor und damit die einzelnen Schrittfolgen der Strategischen Planung (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategische Optionen, Strategische Wahl), die Bedeutung des organisationalen Kontextes für den Strategiebildungsprozess, sowie das Konzept der Strategischen Kontrolle. Mit dieser Struktur ist zugleich der Grundriss des gesamten Kapitels skizziert. Im Einzelnen geht es im Abschn. 5.3. um die strategische Umweltanalyse, wobei zwischen globaler und wettbewerbsbezogener Umweltanalyse unterschieden wird. Die Unternehmensanalyse (Abschn. 5.4) wird anhand von Ansätzen zur Identifikation strategischer Ressourcen und ihrer Bewertung vorgestellt. Darauf aufbauend geht es um die Entwicklung strategischer Optionen auf der Geschäftsfeldebene („Strategischer Würfel“) und auf der Unternehmensgesamtebene (Diversifikation, Portfolie-Strategien, Internationalisierung, Kompetenzstrategien und dynamische Kompetenzen). Die zwei folgenden Abschnitte befassen sich mit der Strategischen Wahl, d. h. der Entscheidung für eine mögliche Strategie sowie deren Implementierung mittels strategischer Programme und der Balanced Scorecard. Im Anschluss wird in Abschn. 5.8 die Bedeutung des organisationalen Kontextes für den Prozess der Strategiebildung diskutiert und die Strategieprozess-Perspektive als auch die Perspektive der Strategischen Praktiken ( Strategizing Strategizing) vorgestellt. Den Abschluss bildet das moderne Konzept der Strategischen Kontrolle, die als ein permanent mitlaufender Prozess mit den drei Teilfunktionen Durchführungskontrolle, Prämissenkontrolle und strategische Überwachung konzeptionalisiert wird. In diesem Zusammenhang wird auch das Kompetenzmonitoring vorgestellt.

In Kapitel 7 wird der Beitrag des Organisierens für die Steuerung von Unternehmen beleuchtet. Es wird die Bedeutung organisatorischer Regelungen herausgearbeitet, aber auch auf die Limitationen dieses regelbasierten Managementinstruments verwiesen. Das Organisieren wird in zwei Hauptaufgaben untergliedert, die Differenzierung und die Integration. Die Differenzierung bezieht sich auf den Basissachverhalt jeder Organisation, die organisatorische Arbeitsteilung und den damit verbundenen Vorteilen. Hierzu werden die wesentlichen Teilungsmuster vorgestellt, insbesondere die Spezialisierung nach Aufgaben und nach Objekten. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei der funktionalen bzw. der divisionalen Organisation.Die organisatorische Integrationsaufgabe wird mit drei Hauptinstrumenten umschrieben: Hierarchie, Programmierung und Selbstabstimmung. An erster Stelle steht die Hierarchie in ihren Grundzügen und Leistungsbeiträgen, dem wird gegenübergestellt die Kritik an der hierarchischen Integration und die aktuelle Forderung nach hierarchiearmen Abstimmungsformen. Bei der Programmierung wird im Wesentlichen zwischen Konditional- und Zweckprogrammen unterschieden. Die Zweckprogrammierung ist landläufig unter dem Begriff des Management by Objectives bekannt. Die Selbstabstimmung oder auch Spontanabstimmung wird anschließend in ihrer grundsätzlichen Bedeutung beschrieben und nach verschiedenen Formen organisierter Selbstabstimmung unterschieden. Dabei spielt das Instrument der Matrixorganisation eine zentrale Rolle als ein in der Praxis häufig gewähltes Instrument zur Bewältigung komplexer Abstimmungsprobleme. In dem Zusammenhang wird auch auf neue Formen der horizontalen Abstimmungsorganisation verwiesen, z. B. die fraktale Organisation oder die interne Netzwerkorganisation. In diesem Kontext gilt das Interesse auch den Vorschlägen zu einer Prozessintegration, d. h. einer Restrukturierung des Unternehmens nach mehr oder weniger verselbständigten Prozessen, die in sich verschiedene Prozessstufen umfassen.Abschließend wird das Organisieren in den Kranz verschiedener Einflussgrößen gestellt. Berücksichtigung findet zunächst die Umwelt als Kontextfaktor, wobei vornehmlich zwischen turbulenten und stabilen Umwelten mit je spezifischen Kontextbedingungen unterschieden wird. Verwandt damit ist die Technologie als Einflussfaktor, wobei hier in besonderem Maße die grundsätzliche Rekursivität der Organisationsgestaltung eine Rolle spielt: Technologie als bestimmende Einflussgröße einerseits und als Gegenstand des Einflusses der Organisationsmitglieder andererseits. Als weitere Einflussfaktoren werden schließlich der Lebenszyklus von organisierten Systemen und die Charakteristika der zu organisierenden Menschen bzw. deren Handlungen und Handlungsmotivationen beleuchtet.

Dabei werden die neben grundlegenden Begriffen (Grünbuch, Weißbuch, Subsidiaritätsprinzip) die wichtigsten Abkürzungen (NRP, NSB, SPC, EMCO, ESPN, SPPM, JAF) erläutert.

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

In diesem Kapitel werden sowohl die gängigen Formen des Exportvertrages als auch die wichtigsten zu berücksichtigenden Inhalte eines Exportvertrages dargestellt. Es wird dabei auch auf die Verhandlungsphase und allfällige vorvertragliche Handlungen eingegangen. Die besprochenen Punkte umfassen neben klassischen Vertragsinhalten auch praktische Hinweise darüber, was im besten Fall alles vor der Durchführung der Exporthandlung vertraglich festgelegt werden sollte. Detailfragen zu Zoll- und Steuerrecht sowie Standards zu technischen Normen und zur Aus- und Einfuhrabfertigung werden ebenso beleuchtet. Weiters werden Spezifika wie Währungsrisiken, Anpassungsmechanismen für Preislisten sowie klassische Themen wie Streitbeilegung und anwendbares Recht in diesem Kapitel behandelt. Abschließend wird noch die Anwendbarkeit von Formblättern und Allgemeinen Geschäftsbedingungen erörtert.

Klimaschutz beginnt unter anderem beim bewussten Umgang mit Energie und Wasser. Der Beitrag zeigt, dass sich durch neue Technologien und Verhaltensänderungen schon drei Viertel des Energiebedarfs im Haushalt einsparen lassen, ohne dass auf den gewohnten Komfort verzichtet werden muss. Auch Unternehmen können von diesem Alltagswissen profitieren, wie die Beispiele der memo AG zeigen. Zusätzliche Orientierung zum Energieverbrauch geben verschiedene Label, die mit Alltagstipps hier ausführlich vorgestellt werden.

Ungefähr seit den 2010er Jahren treiben Digitalisierung und Technologisierung die Entwicklungen im Marketing an. High Tech bestimmt das moderne Marketing. Zum Verständnis sind vor allem die Begriffe Plattform-Ökonomie, Omnichannel, Künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten zu erörtern. Die Plattform-Ökonomie hat für die Verbraucher Markttransparenz geschaffen. Für die Hersteller haben sich neue Optionen der Distribution eröffnet. Entscheidendes Kriterium für eine Plattform ist ihre Größe. Digitale Marktplätze und Online-Vermarktung haben den analogen Handel in Bedrängnis gebracht. Er muss sich neu erfinden, beispielsweise durch Omnichannel-Strategien. Omnichannel oder „New Retail“ verbindet Online und Offline, Datenanalyse, Logistik und Erlebnismarketing.

Dieses Kapitel erläutert den Ablauf der ersten Prozessschritte einer Jahresabschlussprüfung. Dabei wird insbesondere auf die Auftragsannahme sowie Informationsbeschaffung und Risikobeurteilung als Basis der Prüfungsplanung eingegangen. Ebenso wird die Bestellung (Beauftragung) des Abschlussprüfers und seine Auftragsannahme thematisiert. Das Kapitel zeigt außerdem auf, wie Informationen über ein Unternehmen, sein Umfeld und seine internen Prozesse, einschließlich eines internen Kontrollsystems, erlangt werden und aus diesen Kenntnissen relevante Risiken für die Abschlussprüfung abgeleitet und beurteilt werden können.

Das Ziel des Marketings bleibt es, Verkäufe zu generieren. Dies gilt auch dann, wenn aktuelle Marketingansätze eine neue Werteorientierung des Marketings beschwören. Kapitel 8 thematisiert den Verkauf und seine Einflussfaktoren. Dazu gehören die Auseinandersetzung mit Kaufentscheidungen und Kaufrisiken, Käufertypologien, im B2B die verschiedenen Rollen im Kaufentscheidungsprozess sowie die Bedeutung der Kundenbeziehungen. Im Zentrum steht die Verkaufsverhandlung im internationalen Umfeld. Der Kunde ist nicht nur generell in Marketing-Theorie und – Praxis immer weiter ins Zentrum gerückt, sondern auch im Vertrieb. Das sog. „Transaktions-Marketing“ wurde durch das „Relationship-Marketing“ abgelöst. Verkaufstechniken sollen den Absatz ankurbeln. Die Realisierung von Verkaufsabschlüssen muss jedoch im Einklang mit der Pflege guter Kundenbeziehungen stehen.

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Die Digitalisierung hat die Finanzbranche erfasst. Europas Bankenlandschaft ist im Wandel und insbesondere der deutsche Finanzsektor erfährt derzeit massive Veränderungen. Neben klassischen Wettbewerbern werden FinTechs und vor allem die BigTechs bzw. die sogenannten GAFAs, die als multinationale Technologieunternehmen seit Jahren ihre digitalen Ökosysteme aufgebaut und etabliert haben, zur neuen und bedrohlichen Konkurrenz.In Zukunft wird es darum gehen, die regulatorischen Anforderungen in Verbindung mit dem eigenen Geschäftsmodell strategisch zu überdenken und für die Zukunft entsprechend angepasst neu zu definieren. All das wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette führen. Erlösmodelle werden in Zukunft nicht mehr dieselben sein. Mit den neuen Systemen wird es im Finanzsektor auch darum gehen, wer die interessantesten, besten Schnittstellen sowie den größten Mehrwert für den Kunden bietet. Und wer sich als Finanzunternehmen der alten Schule im Sinne des „Open Bankings“ zu einem Teil eines digitalen Ökosystems entwickeln will, kann und wird. In dieser veränderten Marktsituation müssen kundenfokussierte Ideen schnell entwickelt und erfolgreich realisiert werden, um die Schnittstelle zum Kunden nicht an die Konkurrenz zu verlieren.Komplexitätsfaktoren, wie das seit Jahren andauernde Niedrigzinsniveau, regulatorische Rahmenbedingen oder auch wirtschaftliche und politische Parameter verschärfen die Ausgangssituation im Bankenumfeld. Ausgewählte Effekte hierzu werden in diesem Kapitel erläutert.

Das Verfolgen eines Corporate Purpose hat vielfältigen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung von Unternehmensentscheidungen und -aktivitäten. In diesem Kapitel werden ausgehend von einer entscheidenden Erweiterung der unternehmerischen Perspektive auf die globale Marktumwelt drei detaillierte Handlungs-Szenarien vorgestellt. Diese zeigen auf, wie sich Corporate Purpose in verschiedenen Situationen auf die unternehmerische Praxis auswirkt. Jedes Szenario wird außerdem anhand von Fallbeispielen verdeutlicht. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Leitfragen-Katalog, mit dem eine Ersteinschätzung zur unternehmensindividuellen Situationsanalyse in Bezug auf Corporate Purpose durchgeführt werden kann.

Nico Auel musste erst die eigenen Vorurteile gegenüber dem Finance Studium überwinden, bevor er sich voll und ganz auf die Finanzbranche konzentrierte. Heute kann er seine generalistischen Fähigkeiten und seine Begeisterung für gesellschaftliche und psychologische Themen mit seinem Finanzknowhow optimal in Einklang bringen und lebt seinen Traumjob.

Die strategische Planung ist eine Kernaufgabe des Servicemanagements. Mit ihr definiert ein Dienstleister, in welchen Bereichen er langfristig auf welche Weise tätig sein will und welche Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen oder Technologien) dafür nötig sind. Dies ist Gegenstand des strategischen Managements, welches vom normativen und operativen Management abzugrenzen ist.

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Marketing und Vertrieb sind zwei wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmensaktivitäten. Techniker und Ingenieure kümmern sich meistens zu sehr um das Produkt und viel zu wenig um den Verkauf. Kap. 15 gibt einen Überblick über die Aufgaben, die ein Unternehmer im Bereich Marketing und Vertrieb angehen sollte. Dabei unterscheidet sich die Vorgehensweise grundlegend in Abhängigkeit davon, ob man Produkte oder Dienstleistungen anbietet und ob man im B2C- oder B2B-Bereich tätig ist.

Schon vor Beginn Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit müssen Sie als Gründer mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung eines Rechtsanwalts und eines Steuerberaters lässt sich kaum die notarielle Gründung eines Unternehmens vorbereiten. Aufgrund der Vielzahl von Anbietern und der Intransparenz in einigen Branchen ist es für einen jungen Unternehmer eine große Herausforderung den passenden Dienstleister zu finden. In Kap. 19 berichtet der Autor aus über 25 Jahren Praxis von seinen Erfahrungen mit den unterschiedlichsten Dienstleistern und Beratern.

Mit dem iPhone wurde die Ära des Mobile Computings eingeläutet. In Kap. 27 wird diskutiert, welche Auswirkungen die mobilen Geräte und deren Bedienbarkeit auf sämtliche Bereiche der interaktiven Anwendung von Computersystemen haben. Auch ein kleines IT-Unternehmen kann Produkte mit gutem Design und guter Usability liefern. Die Verantwortlichen müssen nur die strategische Bedeutung dieser Produktmerkmale verstehen und entsprechend im Unternehmen handeln.

Wir sprechen mit unseren Smartphones und unserem Wohnzimmer, in Kalifornien rollen die ersten selbstfahrenden Autos und Logistikunternehmen schicken ihre Pakete mit autonom fliegenden Drohnen. Chronisch flugängstliche Patienten therapieren sich in Flugzeugen, die gar nicht existieren. Schmerzpatienten schwimmen mit Delfinen, während sie im Krankenhausbett liegen. Und Medizinstudenten sezieren menschliche Körper zu Hause am Schreibtisch. Aber wir erleben nicht nur einen Technisierungsschub auf breiter Front. Disruptive Veränderungen wirbeln die Branchen durcheinander, mit einschneidenden Konsequenzen ...

Die Anzahl an Führungsstilen ist nahezu unüberschaubar geworden, ebenso die Zahl der Veröffentlichungen hierzu. Ein Beispiel: Der mediative Führungsstil soll als Weiterführung des demokratischen Führungsstils dazu beitragen, dass anstehende Themen und Anliegen, von der Faktenklärung über den Perspektivenwechsel hin zu zukunftsfähigen Lösungsoptionen, von den Betroffenen selbst erarbeitet werden. Dadurch entsteht Qualitätssicherung, weil gemeinsame Interessen und Bedürfnisse sich in individuell auf die Organisation abgestimmten Lösungen wiederfinden.Eine Modeerscheinung? Schwer zu beurteilen, da viele Führungsstile zeitlich gesehen recht jung und nicht immer mit wissenschaftlichen Grundlagen unterlegt sind. Die transformationale Führung, die vertrauensbasierte Führung, Digital Leadership, Distance Leadership und Agile Führung sind Führungsansätze, die sich in der Literatur und Praxis etabliert haben. Auch in der Führungswelt von Banken und Sparkassen erfahren diese Führungsstile zunehmend Beachtung.Aber braucht es wirklich neue Führungsansätze oder liefern die traditionellen Theorien und Konzepte, wie die Führungsprinzipien von Peter F. Drucker, bereits genug Impulse dafür, was eine wirksame Führung in der Praxis von Finanzinstituten ausmacht?

Die technologische Entwicklung schreitet unaufhaltsam voran, es entstehen neue Anforderungen, denen der Public Sector hinterherläuft. Autonome Systeme, Big Data und KI werden noch weit stärker auf der öffentlichen Agenda auftauchen und die Anspruchsniveaus der Stakeholder hinaufsetzen. Immer mehr Digital Natives erhöhen als Kunden oder Mitarbeiter der Verwaltung den Druck zu innovativen Lösungen noch zusätzlich. Der Public Sector wird sich bemühen müssen, die digitale Transformation intensiv voranzutreiben, um sich selbst zu erneuern und als moderne Organisation die Unternehmen und Bürger durch digitale Services zu unterstützen. Veränderungsbedarf gibt es aber nicht nur im Public Sector, denn zeitgleich sind die Back-Offices der Unternehmen umfassend betroffen. Es gibt vergleichbare Herausforderungen, denn auch dort existieren noch alte File-Systeme und Fachanwendungen, die erst abgelöst werden müssen, bevor eine innovative Prozessintegration umgesetzt werden kann. Die nächsten Abschnitte beinhalten Prinzipien und Vorschläge zur Bewältigung der Herausforderungen.

Die Finanzierung stellt Unternehmen im Kontext der lokalen Ökonomie häufig vor Herausforderungen, etwa aufgrund fehlender Bonität oder aufgrund ungewöhnlicher Geschäftsideen. Dieser Beitrag zielt – mit Beispielen unterlegt – darauf ab bestehende Hemmnisse bei der Fremdfinanzierung lokaler Unternehmen aufzuzeigen und Möglichkeiten zu nennen, um diese zu umgehen. Aufbauend auf der Darstellung der Unternehmensfinanzierung in Deutschland, werden die klassische Bankfinanzierung sowie alternative Finanzierungsformen (Mikrokredite und Crowdfunding) vorgestellt und deren Vor- und Nachteile für die lokale Ökonomie diskutiert.

Finanzdienstleistungen sind nicht sinnlich. Finanzdienstleistungen sind nicht patentierbar. Wettbewerber können Innovationen schnell und einfach imitieren. Finanzdienstleistungen eignen sich nicht zum demonstrativen Konsum. Sie sind für viele Menschen eher lästig: Für die Hälfte der Deutschen ist Finanzberatung etwa so „angenehm“ wie der Gang zum Zahnarzt. 92 % der Deutschen wünschen sich vor allem pragmatische, aber individuell passende Lösungen in Finanzdienstleistungsfragen. Finanzdienstleistungen haben für sie nichts. Dennoch investieren Finanzdienstleistungsunternehmen hohe Summen in die Markenbildung und Markenführung. Dabei lassen sich Klassen von Finanzprodukten mit spezifischen markenstrategischen Herausforderungen ausmachen. Besonderen Fokus legt dieser Beitrag auf Finanzdienstleistungen mit Dominanz von Vertrauenseigenschaften.

Spätestens dann, wenn es in einem Unternehmen eine neue Aufgabe zu bewältigen gilt – sei es, dass eine neue Produktlinie aufgebaut oder ein neuer Auslandsmarkt erschlossen werden soll –, tritt die Kernfrage jeder Organisationsgestaltung, nämlich wie die Aufgabe bewältigt und mit den anderen Aufgaben verknüpft werden soll, auf die Agenda organisatorischer Entscheidungen. Häufig – beileibe aber nicht immer – gibt man der Antwort auf diese Frage einen offiziellen Charakter, indem die Geschäftsleitung zu ihrer Erfüllung gedachte Regeln entwickelt, autorisiert und ihre Erfüllung zur Pflicht macht. Im ersten Kapitel war bereits dargelegt worden, dass in diesen Fällen eine formale Organisationsstruktur geschaffen oder eben die bestehende modifiziert wird. In vielen anderen Fällen entwickeln aber auch die Organisationsmitglieder selbst Verfahrensweisen, die ihnen zur Bewältigung der neuen Aufgaben angemessen erscheinen, meist vor dem Hintergrund ihrer in der Vergangenheit erworbenen Erfahrungen. Solche inkremental entwickelten Verfahrensweisen haben in der Unternehmenspraxis durchaus eine hohe Bedeutung, eine genauere Darstellung erfolgt in Kapitel 5. Dieses zweite Kapitel ist primär der formalen Organisationsgestaltung gewidmet.

Die Liberalisierung des kapitalmarktrechtlichen Regelungsrahmens am Ende des 20. Jahrhundert begann vor dem Hintergrund der Eigenkapitallücke, die seit dem Beginn der 1980er Jahre für den deutschen Mittelstand diagnostiziert wurde. Tatsächlich waren die Eigenkapitalquoten deutscher Unternehmen im Vergleich zum Ausland verhältnismäßig schlecht und betrugen 1983 im Schnitt nur noch ca. 18,5 %. Dies entsprach einem Rückgang von ca. 30 % seit den 1960er Jahren, wobei dieser Durchschnittswert auch Großunternehmen mit einbezog und daher viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) regelmäßig nur einstellige Eigenkapitalquoten aufwiesen. Ausreichendes Eigenkapital wird jedoch insbesondere für KMU als wichtig erachtet - ob als Existenzsicherung in Krisenzeiten, als Fremdfinanzierungs- und Wettbewerbsfaktor oder als Basis für Investitionen und Innovationen.

Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.

Jedes Mutterunternehmen hat die Aufgabe, die bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle der Beteiligungen zu überprüfen und deren Entwicklung mehr oder weniger aktiv zu begleiten. Entweder werden die Ziele vorgegeben oder die Beteiligungen werden bei der Strategieentwicklung begleitet. Der Hauptfokus der Begleitung durch die Akteure des Mutterunternehmens liegt auf der Entwicklung von Ideen und in der anschließenden Integration der neuen Ansatzpunkte in neue oder bestehende Geschäftsmodelle der Beteiligungen. Mit diesem Instrument leistet das Beteiligungsmanagement einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen Zukunft der Beteiligungen.In diesem Kapitel werden zunächst Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie behandelt. Im Anschluss wird anwendungsorientiert aufgezeigt, wie die Geschäftsmodelle der Beteiligungen weiterentwickelt werden können.

Ein wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements liegt im aktiven oder begleitenden Ergebnismanagement einer Beteiligung. Für den Krisenfall handelt es sich um die aktive oder begleitende Sanierung. Das Kapitel beschreibt wesentliche Maßnahmen des Ergebnismanagements und präsentiert einen Rahmen für die Durchführung von Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen. Ausgehend von der Zielsetzung der Wertsteigerung der Beteiligung werden Maßnahmen für die Verbesserung von Cash Flow (organisatorische Maßnahmen, Synergien, Kostensenkung, Wachstum), für die Minderung des eingesetzten Kapitals sowie für die Minderung der Kapitalkosten vorgestellt.

Das Beteiligungsmanagement unterstützt die Akteure der Beteiligungen bei der Analyse, Bewertung und Priorisierung der Potenziale für die Ergänzung der bestehenden Geschäftsmodelle um digitale Lösungen wie auch bezogen auf neue digital-basierte Geschäftsmodelle. Dies kann sich auf konzeptionelle Themen beschränken oder auch gemeinsame Digitalisierungsprojekte umfassen.Aufgrund der hohen Bedeutung digitaler Technologien und den zugrunde liegenden Daten gewinnt dieses Instrument künftig weiter an Bedeutung für das Beteiligungsmanagement. Der Beteiligungsmanager übernimmt eine neue Rolle, nämlich die des Chief Digital Officers für die Beteiligungen. Dadurch profitieren die Beteiligungen von aktuellen Erfahrungen.Das Kapitel beschreibt Ansätze für die Bewertung des digitalen Reifegrads einer Beteiligung, für die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie sowie von digitalen Geschäftsmodellen.

Dieser Beitrag zeigt auf, wie sich wichtige Geschäftsdimensionen über die Zeit verändert haben und wie sie heute vereinfacht charakterisiert werden können. Die Verwendung smarter Technologien ist heute mehr von zentraler Bedeutung und unterstützt Beziehungsprozesse effizient und effektiv. Diese erlauben es den Unternehmen, Kundenreisen besser zu verstehen und personalisierte Interaktionen zu gestalten. Zusätzlich wird beschrieben, welche digitalen, technologischen Entwicklungen für die Beziehungsgestaltung von besonderer Relevanz sind. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche vier Beziehungsdimensionen die Kundenbeziehungen generell charakterisieren, inwiefern die smarten Technologien Einfluss auf die Kundenbeziehung und -gestaltung haben und wie diese Kundenkontaktpunkte, Lieferketten und Beziehungsdimensionen beeinflussen und sich auf bestehende und bewährte Kundenbeziehungen und -Kontaktpunkte auswirken.

Der chinesische Finanzmarkt, die Finanzregularien und die Bedeutung des Finanzmarktes für die Kommunistische Partei Chinas sowie die Auswirkungen der chinesischen Finanzpolitik auf den globalen Finanzmarkt werden aufgezeigt. Dazu werden zunächst die allgemeine Finanz- und Fiskalpolitik dargestellt sowie die Steuerstruktur und die Stellung formeller Banken innerhalb des Finanzsystems erläutert. Des Weiteren werden die Immobilienblase und der wachsende Schattenbanksektor thematisiert. Im Kontrast zu traditionellen Finanzinstitutionen werden anschließend der Fin-Tech-Markt und Crowdfunding als Innovations- und Technologiepotenzial der VR China vorgestellt. Diese Passagen zeigen auf, welche Elemente dazu beigetragen haben, China in diesen Bereichen zum Marktführer werden zu lassen. Es wird versucht, die Frage zu beantworten, inwieweit der Finanzmarkt in China gefestigt ist und welche Risiken bestehen.

Überschwemmungsereignisse haben in den letzten Jahrzehnten überall auf der Erde sowohl an Häufigkeit als auch an Intensität dramatisch zugenommen. Schäden haben zum Teil ganz neue Dimensionen erreicht. Dies stellt Regierungen, betroffene Menschen und die Versicherungswirtschaft auf nationaler und globaler Ebene vor immer größere Herausforderungen. Rund 40 Prozent aller gemeldeten Schadenereignisse und knapp ein Viertel der gesamtwirtschaftlichen Schäden sind weltweit auf die Folgen von hydrologischen Ereignissen (Überschwemmungen) zurückzuführen. Etwa die Hälfte aller bei Naturkatastrophen getöteten Menschen starb (im Zeitraum 1980 bis 2018) durch Wasser.

Nachdem in Kapitel 3 die Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems erörtert wurden, beschreibt Kapitel 4 die Konzeption eines unternehmensindividuellen Controllingsystems. Eine sorgfältige Konzeption ist für den Nutzen, die Effizienz und die Praktikabilität des Controllingsystems entscheidend und sollte unbedingt vor der Implementierung erfolgen. Grundsätzlich sollte sich die Implementierung später nach dem festgelegten Konzept richten und nicht umgekehrt während der Einführung eines Controllingsystems ein durch die bestehenden Rahmenbedingungen bedingtes Konzept entwickelt werden.

Digitale Beschaffung ist im Geschäftskundenkontext nichts Neues. Seit über 20 Jahren bestehen Möglichkeiten, Bedarfe und Bestellungen elektronisch von Bestellern an Lieferanten zu übermitteln. Der Markt für digitale Transaktionen im Business-to-Business (B2B) beläuft sich in Deutschland auf ca. 1.300 Mrd. EUR. Zum B2B-E-Business zählen sowohl E-Commerce, als auch E-Procurement. Als E-Commerce lässt sich die Beschaffung über Online-Shops, Mobile Apps und sonstige, auf direkte digitale (z. B. über Spracheingabe) oder physischen (z. B. über Barcode-Scanner) Interaktion eines Users mit eigens dafür geschaffenen Bestelloberfläche definieren. E-Procurement bedeutet insbesondere die Verbindung der Warenwirtschaftssysteme der Besteller und ihren Lieferanten. In beide Domänen dringt Amazon Business seit einigen Jahren ein und greift somit die bestehenden Vertriebs- und Lieferketten samt den etablierten Lieferantenstrukturen an. Amazon Business erschließt die elektronische Beschaffung von Geschäftskunden aller Branchen als neues Geschäftsfeld. Ähnlich wie im Privatkundengeschäft bedeutet dies, dass Amazon sich an die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten schiebt und zukünftig die B2B-Kundenbeziehung besitzen will. Hersteller und Händler müssen sich damit beschäftigen, mit welcher Strategie man dieser neuen Herausforderung begegnen kann, um nicht darunter zu leiden und im besten Fall davon zu profitieren.

In den folgenden Kapiteln wird zunächst ein allgemeiner Überblick über die wichtigsten internationalen BIM-Forschungsarbeiten gegeben, die für diese Forschungsarbeit und angrenzende Forschungsgebiete von wesentlicher Bedeutung sind. Dabei wird der Zeitraum zwischen 2004 und 2019 betrachtet.

„Mailing-Versand (z. B. Messeeinladung) per E-Mail, bequem, schnell und kostensparend.“

In Deutschland steigt die Nachfrage nach regionalen Lebensmitteln seitens der Verbraucher zunehmend an (BMEL 2014, 2018; Buxel 2017; Gremmer et al. 2016). Laut einer Studie des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) (2018) legen 78 % der Verbraucher Wert auf Regionalität bei der Herkunft von Lebensmitteln. Regionale Lebensmittel werden über verschiedene Vertriebswege abgesetzt.

Nach einer neuen Studie von McKinsey mit dem Titel „The endgame for postal networks. How to win in the age of ecommerce“ wird der Anteil des Online-Handels am gesamten Einzelhandel von heute 9 % bis zum Jahr 2030 auf dann 25–30 % ansteigen (zit. nach LOGMail, 21.06.2019). Man kann deshalb heute kein Buch mehr über Handelslogistik schreiben, ohne den Einfluss des Internets auf die Handelslandschaft zu beleuchten. Aus systematischer Sicht sprengt dieser Schritt insofern den Rahmen der bisherigen Betrachtung von Distributionssystemen, als hier erstmals Konsumenten mit ihren Ansprüchen und Präferenzen direkt als systemmitbestimmende „Senken“ der Warenflüsse in Erscheinung treten. Man spricht hier mit einer englischsprachigen Abkürzung auch von dem „BtoC-Segment“ (Business to Consumer).

Wenn man sich nicht in der Vielfalt möglicher Bedingungskonstellationen und Systemvarianten verlieren will, braucht man einen roten Faden. Diesen roten Faden liefern die im Folgenden herausgearbeiteten Designprinzipien der Netzkonfiguration. Auch diese Prinzipien sind Mittel der Komplexitätsreduktion und es ist ein Charakteristikum der Logistik, dass sie keinen harmonischen Katalog von Gestaltungsmustern und -anforderungen in dem Sinne darstellen, dass die Verfolgung eines Prinzips die Verfolgung aller anderen gleichzeitig fördert oder zumindest nicht stört. Gelegentlich hängen sie zusammen (wie das Prinzip der Bündelung mit dem Push-Prinzip), manchmal können sie kombiniert werden (erst Push, dann Pull), manchmal widersprechen sie sich (Integration und Flexibilität) und oft sind sie kontingent, weil ihre Geltung bzw. Nützlichkeit von der jeweils verfolgten Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder von situativen Rahmenbedingungen abhängen kann. Deshalb wird diese Kontingenz vielfach als Prinzipienambivalenz wahrgenommen (Autonomie oder Integration?). Das sei vorab kurz beispielhaft erläutert.

„It’s not what you sell a customer, it’s what you do for them“ (Kelly 1994, S. 27). In der Praxis wird die Bewertung von Alternativen einer Netzwerkkonfiguration nicht selten primär durch das Ziel der Effizienzsteigerung getrieben. Tatsächlich geht es aber insbesondere bei den in Teil II ausführlich erörterten Distributionssystemen nie nur um Kosten, sondern immer auch um den Lieferservice, dessen Qualität ein Netzwerk fördern oder als Forderung schon im Designprozess begrenzen kann. Im Gegensatz zu den im vergangenen Kapitel erörterten Gestaltungsprinzipien sind Servicequalitäten in ihrem Geltungsanspruch immer unternehmens- bzw. kundenindividuell zu betrachten.

Vom geforderten Ergebnis her betrachtet ist Logistik die bedarfsorientierte Herstellung von Verfügbarkeit. Dem allgemeinen Begriffsverständnis entsprechend, müsste man dem noch einschränkend und präzisierend hinzufügen, dass es sich hier um die Verfügbarkeit über schon hergestellte Güter handelt, weil man so klar zwischen Logistik und Produktion unterscheiden kann. Diese Unterscheidung erscheint zweckmäßig, aber sie folgt in keiner Weise oder gar mit Notwendigkeit aus „der Natur der Sache“. Zum einen sind Definitionen Sprachregelungen, die man zwar nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten bewerten, aber nicht auf ihre empirische Wahrheit hin untersuchen kann (jede entsprechende Operation würde schon eine Definition voraussetzen). „Die in unserem Denken und in unseren sprachlichen Äußerungen auftretenden Begriffe sind alle – logisch betrachtet – freie Schöpfungen des Denkens“, hat schon 1944 kein geringerer als Albert Einstein festgestellt (zit. nach Albert 1972, S. 199). Wenn also etwa Converse als einer der (Wieder-)Entdecker der Logistik in seinem wegweisenden Artikel aus dem Jahr 1954 die physische Distribution als „The Other Half of Marketing“ einstuft, kann niemand ihm nachrufen, er habe sich in der Sache geirrt. Man würde die Logistik heute nur nicht mehr so einordnen. Und zum anderen gibt es Grenzfälle, die zur Verwirrung beitragen können.

Der Beitrag zeigt die CSR-Aktivitäten am Institut für Technologie und Arbeit an der TU Kaiserslautern. Neben Aktivitäten, die man als Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung interpretieren kann, geht es sowohl um die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Thematik als auch um Umsetzungsprojekte in der Praxis. Dazu werden Publikationen und Vorträge genauso thematisiert wie Forschungsprojekte und Dissertationen. In zwei größeren Projekten der Automobilzulieferer- und der Automobilindustrie werden Wege einer praktischen Umsetzung und die damit verbundenen Probleme erörtert. Nach einer kurzen Darstellung der internationalen Aktivitäten in Arbeitsgruppen und bei Kongressen werden die Aktivitäten der letzten Jahre im Hinblick auf die erzielten Ergebnisse kritisch bewertet. Eine zusammenfassende Bewertung schließt auch einige Anregungen für Rheinland-Pfalz mit ein.

In diesem Kapitel lernen Sie die einzelnen Elemente eines Vollkostensystems näher kennen. zu unterscheiden, welche Kostenarten in einem Unternehmen von Bedeutung sind. die Bildung von Kostenstellen kennen. Sie wissen, wie Kostenarten auf Kostenstellen verrechnet werden können, wie eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung erfolgt und können abschließend Zuschlagsätze für die Kalkulation ermitteln. wie die Selbstkosten von Produkten bzw. Aufträgen ermittelt werden. Sie können beurteilen, welches Verfahren der Kalkulation für eine konkrete betriebliche Situation angewendet werden sollte und können darüber hinaus die Qualität der gefundenen Lösungen einschätzen. die Vorgehensweise zur Ermittlung des betrieblichen Erfolges kennen. die Durchführung von Abweichungsanalysen. Sie können anschließend beurteilen, warum und in welcher Höhe Plankosten und Istkosten voneinander abweichen.

Dieser Beitrag setzt sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung und veränderten Wettbewerbsbedingungen und Geschäftsmodellen für den Bankensektor auseinander. Der Fokus liegt auf der Erläuterung aktueller Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Betriebsmodell der Banken, insbesondere in den Bereichen Organisation, Prozesse, Personal und IT. Technologische Trends wie Plattformökonomie und Automatisierung sowie neue Wettbewerber zwingen bestehende Banken zur Innovation ihrer Geschäftsmodelle. Hier kristallisieren sich vier Modelle heraus, wie Banken auch in Zukunft relevant bleiben können: Die Bank als Plattformanbieter, die Bank als Anbieter von Speziallösungen, die Bank als Technologie-Anbieter und die Bank als ‚Trusted Advisor‘. Die Implikation dieser strategischen Alternativen auf die Dimensionen Organisation, Prozesse, IT-Infrastruktur und Personal werden erläutert.

Bisher sind wir mit nur einer Marktform in Berührung gekommen. Diese Marktform war der sogenannte vollkommene Wettbewerb (das homogene Polypol) und diese war durch Preisnehmerschaft seitens Produzenten und Konsumenten gekennzeichnet. Die Zahl der Konsumenten war groß, ebenso die Zahl der Unternehmen und weder auf der einen noch auf der anderen Seite bestand die Möglichkeit, einen Einfluss auf den Marktpreis auszuüben. Die Güter waren homogen und Produzenten und Konsumenten waren vollständig informiert. Ein anderes Extrem am Markt ist das Monopol (monopoly). In diesem Fall beherrscht ein einziges Unternehmen den Markt und dieses besitzt im hohen Maße Preissetzungsmacht. In der Praxis bewegen sich die Märkte in der Regel von der Struktur her zwischen den beiden Extrempolen. Doch insbesondere die Preisbildung im Monopol ist für die Betrachtung der weiteren Marktformen relevant, so dass es Sinn macht, sich diese genauer anzusehen. Ansonsten darf davon ausgegangen werden, dass viele Unternehmen sicherlich der Marktstruktur der monopolistischen Konkurrenz (monopolistic competition) oder des Oligopols (oligopoly) zuzuordnen wären. Im Falle monopolistischer Konkurrenz sprechen wir wiederum von vielen Anbietern, doch sind deren Güter nicht als homogen zu klassifizieren, sondern als heterogen (daher auch teils die Bezeichnung als heterogenes Polypol). Die Güter sind in gewissem Maße, aber nicht vollständig, austauschbar. Dies führt zu einem vorhandenen, wenn auch eingeschränkten Preissetzungsspielraum der Anbieter. Im Fall des Oligopols gibt es (und dies sind wiederum häufig Akteure in wirtschaftlich bedeutsamen Märkten) große Unternehmen in Volkswirtschaften, die zwar nicht wie in dem Ausmaß eines Monopols, aber dennoch so viel Marktmacht besitzen, dass sie nicht als Preisnehmer fungieren und (und dies ist eine große Besonderheit) deren Strategien direkte Auswirkungen auf die übrige Konkurrenz haben, sodass Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber bzgl. eigener Handlungen mit einkalkuliert werden müssen.

Die Marktausrichtung und Inszenierung von Unternehmerinnen und Unternehmern gegenüber ihren (potenziellen) Kunden stellt für Start-ups, kleine, mittlere und Großunternehmen eine Herausforderung dar. Sie können sich nicht mehr darauf verlassen, dass sich ihr Produkt verkauft, weil es die technisch bessere Lösung ist. Die Kundschaft kann sich via Internet einen raschen Überblick über vergleichbare Produkte und Dienstleistungen verschaffen. Deshalb sind im Marketing Anstrengungen erforderlich, die über die Erstellung eines Werbeprospekts hinaus gehen.Mögliche Lösungsansätze für die zunehmende Wettbewerbsdynamik bietet der Ansatz Entrepreneurial Marketing, der zahlreiche Facetten aufweist. Im Kern geht es um die marktorientierten Aktivitäten der Unternehmerperson, ihre Wahrnehmung von Opportunitäten und die (kostengünstige) Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen mit Marketinginstrumenten. Die Grundlage für jede Marktorientierung bildet die Marktkenntnis. Im Marketingkonzept erfolgt die Planung klassischer Maßnahmen des Marketingmix, die mit neueren Instrumenten wie dem Online-Marketing ergänzt werden können. Die Instrumente beeinflussen sich gegenseitig und sind aufeinander abzustimmen, zumal sie kurzfristig nicht geändert werden können.

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte der Standardinstrumente Businessplan und Pitch Deck, erwähnt aber auch die Grenzen beider Instrumente. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. Das Pitch Deck hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Einige Start-ups schreiben inzwischen gar keine Businesspläne mehr. Das Pitch Deck wird zu ähnlichen Zwecken eingesetzt wie ein Businessplan und wird ebenfalls auf den jeweiligen Adressaten angepasst: Je nach Kommunikationsanlass bzw. Verwendungszweck kann der Aufbau eines Businessplans und des Pitch Deck variieren. Dennoch gibt es Themen, die üblicherweise enthalten sind. Das Kapitel bietet einen Überblick über diese Themen und Hinweise zur Ausgestaltung. Businessplan und Pitch Deck können eine wichtige Rolle für die Schärfung der Idee haben, da sie die Gründerpersonen dazu anhalten, ihre Idee vollständig zu durchdenken. Dennoch: Die beiden Instrumente ersetzen nicht das Testen, Experimentieren und Infragestellen der Idee.

Der Begriff „Digitalisierung“ wird von vielen Menschen mit „Computerisierung“ gleichgesetzt. So entsteht bisweilen das Missverständnis, dass es darum geht, bestehende Geschäftsmodelle künftig auf den Computer zu übertragen. Das ist jedoch zu kurz gesprungen. Digitalisierung bedeutet vielmehr, Prozesse und Abläufe messbar und wiederholbar zu gestalten. Das ist vor allem im Vertrieb eine interessante Aufgabe, weil die meisten Unternehmen im Vertrieb keine Methoden und Prozesse einsetzen, sondern darauf vertrauen, dass der Vertriebsmitarbeiter intuitiv das Richtige tut. In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit der Frage, welche technischen Möglichkeiten heute schon verfügbar sind und wie Sie diese in Ihre Unternehmensprozesse einbauen können.

In diesem Kapitel finden Sie die Aktionspläne, die je nach Ergebnis der Bestandsaufnahme in Kap. 11 empfohlen wurden. So bekommen Sie eine Priorisierung der nächsten Schritte, die Sie auf dem Weg zur Digitalisierung in Vertrieb und Marketing gehen sollten. Auch wenn Sie die Bestandsaufnahme nicht gemacht haben, können Sie die Aktionspläne durchgehen, wenn Sie die jeweiligen Themen im Unternehmen in Angriff nehmen wollen.

In diesem Kapitel geht es konkret um die Umsetzung einer Investition in ETFs. Neben den wichtigsten Kriterien für die Wahl eines ETFs werden auch Möglichkeiten der nachhaltigen Geldanlage und konkrete Empfehlungen für Fonds gegeben. Die Bedeutung des richtigen Zeitpunkts und die Wahl eines Depots werden ebenso behandelt wie die Geldanlage für Kinder, Kritik an ETFs und die Vermeidung von typischen Fehlern.

Im dritten Kapitel trägt der Autor im Rahmen einer Literaturrecherche die besonderen Herausforderungen mobiler Entwicklungsprojekte zusammen. Der Lehrplan des iSAQB im Modul „Software-Architektur für mobile Geräte“ gab erste Anhaltspunkte, um die besonderen Herausforderungen zu identifizieren. Der Autor wählte vier Bücher aus, die er analysierte, um die einzelnen Themen vertieft beschreiben zu können.

Die Ertüchtigung von Energieversorgungssystemen (Strom, Wärme) in Stadtteilen und urbanen Regionen soll einerseits dazu beitragen, die klimapolitischen Vorgaben und Ziele der Bundesregierung zu erfüllen, andererseits eine positive Stadtentwicklung in Bezug auf eine beständige Bevölkerungsentwicklung auch durch Stabilität von Energiekosten zu erreichen. Mit einer intelligenten Vernetzung und der Kombination mit Energiespeichern wird ein weiterer Ausbau mit erneuerbaren Energien möglich, ohne insbesondere im elektrotechnischen Bereich die Niederspannungsnetze aufgrund hoher Fluktuationen zu überlasten. Die Einbindung der Elektromobilität, ein Mehrwertdienst mit hohen Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik (IKT), wird zur Senkung des Energieverbrauchs aufgrund effizienterer Antriebe im Verkehrssektor beitragen.

Europäische Banken befinden sich gegenwärtig in einem präzedenzlosen Struktur- und Kulturwandel mit vielfältigen Ursachen. Maßgeblich geprägt wird dieser Wandel durch den technologischen Fortschritt und die Digitalisierung sowie eine materielle Zwickmühle: In Folge der Finanzkrise haben die nationale und europäische Bankenaufsicht umfassende regulatorische Anforderungen an die Qualität und Substanz der Eigenkapitalbasis, die Liquidität und die Konzernstruktur und -kultur verabschiedet, die zu einer verbesserten Finanzstabilität beitragen sollen. Der aufsichtliche Fokus auf der Kapitalunterlegung und den SREP-Anforderungen ist für die Banken in einem für die Kapitalbeschaffung sehr komplizierten Umfeld, in dem die Ertragssituation vermehrt unter Druck steht und sich Kostenstrukturen – in höchstem Maße auch durch regulatorische Kosten geprägt – als relativ starr darstellen, eine große Herausforderung und stellt eine substanzielle Belastung für die Profitabilitätssituation dar.

Nach den grundlegenden empirischen Beschreibungen der Kooperationen im Hinblick auf die Kooperationspartner sowie die -formen, -instrumente und eingebrachten Ressourcen wechselt der Blick nunmehr auf die Kooperationshintergründe und die Kooperationsmotive vor allem der befragten Unternehmen. Das Kapitel nimmt den ersten Ausgangspunkt in den Bildungshintergründen, Laufbahnen und Positionen der Kooperationsverantwortlichen aus den Unternehmen (Abschn. 7.1). Daraufhin werden „Kernmerkmale“ der Unternehmen thematisiert, die den Befragten zufolge wesentliche Auswirkungen auf die Engagements und Kooperationen haben (Abschn. 7.2). Abschn. 7.3 befasst sich dann mit Rahmenkonzepten und -vorstellungen, die auf die Engagements im Nachwuchssport angewandt werden.

Ausgangspunkt dieser Arbeit waren die drei allgemeinen Fragen (a) nach den Beweggründen von Unternehmen und NPOs aus dem Feld des Nachwuchssports miteinander zu kooperieren, (b) den dabei auftretenden Kooperationshemmnissen und -hürden sowie schließlich (c) nach den Lösungen, die die Akteure angesichts absehbarer oder vorhandener Kooperationsprobleme einsetzen. Zur Beantwortung der Fragen wurden zunächst mehrere konzeptionelle Schritte eingeleitet, um vor diesem Hintergrund die empirische Analyse anzugehen. Die folgenden Abschnitte fassen die wesentlichen Ergebnisse der Studie zusammen und führen sie einer abschließenden Betrachtung zu. Zu diesem Zweck werden zunächst die zu Beginn der Arbeit erfolgte begriffliche Annäherung an die Organisationstypen „Unternehmen“ und „NPO als Mitgliederorganisation“ und die auf dieser Begriffsbasis theoretisch skizzierten Kooperationshemmnisse und -hürden resümiert (Abschn. 11.2).

In den letzten 20 Jahren vollzog sich ein teilweise durch die Digitalisierung begründeter Wandel innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. Durch die heterogene Aufstellung der einzelnen Sparkassen bzw. Verbundpartner der Gruppe bestand in der Vergangenheit eine immense Koordinierungsherausforderung. Die jeweiligen Verbundpartner verfügten über eigene am Markt ausgerichtete und heterogen aufgestellte IT-Systeme, Infrastrukturen sowie Vertriebsphilosophien.

Die Grundlagen der Persistierung haben wir in ► Kap. 5 behandelt. Jetzt sollen weiterführende Themen wie Abfragen (Queries), Kaskadierung und Vererbung vorgestellt und diskutiert werden. Nicht alle Objekte müssen zwingend in separaten Datenbanktabellen gespeichert werden. Eingebettete Objekte ermöglichen das Speichern in der Elternstruktur. In komplexeren Projekten sind diese Funktionalitäten unerlässlich und ermöglichen einen flexiblen und einfachen Einsatz der Persistierung in der Programmierung. Mehr Komfort können wir durch eine Entity-Elternklasse erlangen, in der allen Entitäten gemeinsame Grundfunktionalitäten zur Verfügung gestellt werden. Ähnliches gilt für das Reagieren auf Lebenszyklus-Ereignisse von Entitäten, hierfür stehen EntityListener bereit.

Digitization in logistics bears enormous potential for increased efficiency. Especially, the logistics of the last mile that causes between 13% and 75% of the overall logistics cost of parcel shipment could strongly benefit from digitization and an increased transparency. This transparency and a smart process control can be achieved with the help of a smart service platform. Such a platform connects with sensor, ID, and authentication technology in order to operate approaches, such as crowd logistics and sharing concepts with the goal of enabling an efficient, sustainable and user friendly last mile process. The contribution of this paper is a first conceptualization of the smart service platform for last mile logistics with special regards of the underlying business process management. A design science research approach is applied.

Ein erfolgreicher Vertrieb ist in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens einer der wichtigsten Eckpfeiler für den Unternehmenserfolg. Hierbei sind nicht nur der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen wichtig. Auch das ganzheitliche Kundenverständnis, die individuellen Kundenbedürfnisse und die personalisierte Kundenansprache spielen im Vertrieb eine zentrale Rolle. Nur wer die Bedürfnisse seines Kunden im Detail kennt, ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Vertriebskanäle und Organisationseinheiten hinweg schafft und zudem die Kundenerwartungen übertrifft, wird im Vertrieb der Zukunft erfolgreich sein. Ein Hauptaugenmerk sollte dabei auf der Verbesserung der Online- und Offline-Customer-Experience und der Integration von traditionellen und digitalen Vertriebskanälen liegen. Im digitalen Wandel des Vertriebs haben sich Unternehmen den Herausforderungen Flexibilität, Vertriebskanalintegration, Mitarbeiterkultur, Skalierbarkeit und Visualisierung zu stellen. Die kontinuierliche Reflexion der Kundenbedürfnisse und die Entwicklung neuer digitaler Technologien im Vertrieb erfordern insbesondere die spezielle Aufmerksamkeit von Unternehmen. Vertrieb 4.0 gelingt, wenn Unternehmen ihre Vertriebsorganisation regelmäßig im Hinblick auf die Ausrichtung ihrer Customer Experience und Vertriebseffizienz überprüfen und gegebenenfalls anpassen.

Kaum ein Datum ist aufschlussreicher für den Wandel der Staatstätigkeit in Spanien als der Anteil der Staatsausgaben am BIP. Betrug er zur Zeit des Franco-Regimes ca. 5%, so lag er 1975 bei 24,3%, seit Ende der 1980er Jahre belief er sich auf mehr als 40% des BIP und erreichte 2012 ein Rekordhoch von 47,3%. Seitdem ist er wieder rückläufig und lag 2018 bei 40%. Mit diesem Anteil befindet sich Spanien hinter Deutschland (44%) und hinter den Ländern der EU (47%).

Corporate Governance setzt sich damit auseinander, dass in den Unternehmen „richtige“ Entscheidungen getroffen werden. Es steht die Führung des Unternehmens im Fokus. Ein ökonomisch erfolgreiches Unternehmen ist das Ergebnis guter Führung. Dafür werden die Rahmenbedingungen und Gründe einer Entstehung von Corporate Governance beschrieben, bevor der Begriff über fünf Perspektiven hergeleitet und definiert wird. Als theoretischer Erklärungsansatz wird die Prinzipal-Agent-Theorie herangezogen. Die Lösungsansätze zur Überwindung einer Prinzipal-Agent-Problematik führen zu den Ausgestaltungsformen von Corporate Governance in der Unternehmenspraxis. Als externe Rahmenbedingung für Unternehmen wurde der Deutsche Corporate Governance-Kodex entwickelt. Ergänzend wird die Entwicklung weiterer nationaler Gesetzesänderungen betrachtet und in supranationale Corporate Governance-Leitlinien und Gremien eingebettet. Die unternehmensinterne Ausgestaltung von Corporate Governance wird zunächst grundlegend beschrieben, um dann die besondere Rolle von Aufsichtsräten zu diskutieren. Mit dem Three-Lines-of-Defense-Modell wird danach ein Ansatz betrachtet, welcher unabhängig von der Gesellschaftsform der Unternehmen den Corporate Governance-Forderungen entsprechen kann. Eine Diskussion der Bedeutung von Corporate Governance für kleine und mittlere Unternehmen sowie eine Betrachtung des Erfolgspotenzials von Corporate Governance runden das Kapitel ab.

In Kap. 2 wurden mögliche Systematiken der Prozessmodellierung vorgestellt. Auf dieser Basis geht es in diesem Kapitel um die Analyse von Prozessen und darum, wie Schwachstellen und Verbesserungspotenziale in Prozessen identifiziert werden können. Um eine Prozessanalyse zielgerichtet durchführen zu können, sind neben guten Methodenkenntnissen (insbesondere Modellierungs-, aber auch Analyse- bzw. statistische Methoden) auch ein hohes Maß an Empathie bzw. Sozialkompetenz sowie Emotionaler Intelligenz erforderlich, da häufig Menschen die Informationsträger über Prozesse sind (vgl. Stöger 2011, S. 120; Robbins und Judge 2014, S. 80 ff.).

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Grundsätzlich müssen Unternehmen es schaffen, sowohl im Kerngeschäft effizient als auch mit Blick auf die digitalen Technologien innovativ zu sein. Es ist daher wichtig, dass Unternehmen für sich die passende Strategie finden. Dabei hat es sich bewährt, die digitale Transformation als einen Prozess zu betrachten, der im Idealfall strukturiert geplant und durchgeführt wird. Entsprechend haben sich einige Vorgehensmodelle gebildet, von denen hier einige vorgestellt werden.Das vermehrte Aufkommen von neuen Technologien und deren Integration in die Unternehmen bringt Veränderungen mit sich. Diese betreffen insbesondere auch die Führungskräfte und das Controlling, sodass deren Rolle in der digitalen Transformation eingehender diskutiert wird. Darüber hinaus wird auch auf einige Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation eingegangen. Dadurch soll aufgezeigt werden, wie Unternehmen darauf hinarbeiten können, dass die digitale Transformation im eigenen Unternehmen erfolgreich sein wird.

Ohne Energie funktioniert nichts in der modernen Industriegesellschaft.

Der leitende Gedanke und Sinn von Green Finance ist die Beschleunigung der gesellschaftlich gewünschten Veränderungsprozesse hin zu einer klimaneutralen Volkswirtschaft. Die besondere Finanzierungsform soll Mittel für Investitionen mobilisieren, die den Klimawandel umkehren oder zumindest erträglicher machen oder generell die Umweltsituation verbessern. Der Effekt von „grünen Finanzierungen“ ergibt sich aus der Verwendung des aufgenommenen Kapitals.

Um Geld und Erbschaftsteuer optimal arbeiten zu lassen, um legale steuerminimierende Gestaltungen zu nutzen und um planen zu können, ist steuerliches Grundwissen bares Geld wert. Unter diesem Blickwinkel sind für den Anleger besonders Kenntnisse der Einkommensteuer sowie der Stromsteuer und der Schenkungsteuer unabdingbar.

Dieser Beitrag beantwortet die Fragen, warum Stadtwerke ihren Kunden in die digitale Welt folgen sollten, was sie beachten müssen und wie sie Wachstumspotenziale realisieren können. In den Ausführungen zur Digitalisierung des Stadtwerkevertriebs werden die Bedeutung des digitalen Wandels sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Marke, Vertrieb, Abrechnungs-/Forderungsmanagement und Service von Energie-Regionalversorgern und Stadtwerken erläutert.

Dieser Beitrag beleuchtet die Besonderheiten des digitalen Marketings in der deutschen Automobilindustrie. Dabei wird ein wesentlicher Bezug zu derzeitigen Entwicklungen sowie dem Trend der Digitalisierung in dieser Branche hergestellt. Dieser Trend wird vorrangig im Zusammenhang mit der speziell zu betrachtenden Zielgruppensegmentierung in der Automobilbranche diskutiert, um Rückschlüsse auf die Wirkung des digitalen Marketings ziehen zu können. Zudem werden anhand verschiedener Kundengruppen Praxisbeispiele des digitalen Automobilmarketings aufgezeigt, die dem Leser die Möglichkeit geben, den Status quo des digitalen Marketings in der Automobilbranche zu überblicken. Es werden Handlungsoptionen im Rahmen dieses branchenspezifischen Digitalmarketings abgeleitet und es wird ein Ausblick auf die Entwicklung des digitalen Marketings in der deutschen Automobilindustrie aufgezeigt.

Die Messung von strategierelevanten KPIs (zum Beispiel Kundenzufriedenheit) im Rahmen des Customer-Experience-Managements gehört in den meisten Unternehmen bereits zum Standard. Diese Verfahren ermöglichen es Marketern, die subjektive Einstellung von Kunden zu erfassen. Der direkte Bezug zum tatsächlichen Erleben und Verhalten der Kunden an den einzelnen digitalen und Offline-Touchpoints und somit auch zum Unternehmenserfolg stellt jedoch immer noch für die meisten eine Blackbox dar, in der die Wirkungszusammenhänge zwischen Customer-Experience-Maßnahmen und messbaren Resultaten nicht bekannt sind. Der von Batten & Company entwickelte „Return on Experience“(ROX)-Ansatz ermöglicht die Messung und Ökonomisierung des Kundenerlebnisses und schließt somit die Lücke der Blackbox zwischen Marketing und Return on Investment. Mithilfe des ROX wird es möglich, eine direkte Verknüpfung zwischen Kundenerlebnis, Kundenwahrnehmung und tatsächlicher Verhaltensänderungen zu quantifizieren und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen und sein Customer-Experience-Management abzuleiten. Anhand eines Projektbeispiels mit der Commerzbank wird gezeigt, wie Customer-Experience-Maßnahmen monetär bewertet werden können und zu einer deutlichen Ertragssteigerung bei Unternehmen führen.

Eine Veränderung des klassischen Automobil-Retails scheint aufgrund aktueller Entwicklungen bezüglich Handel, Kundenbedürfnissen und Wirtschaft unabdingbar. Daher ist die kritische Darstellung der aktuellen Situation und Entwicklung der deutschen Automobilbranche und vor allem des Automobilvertriebs von hoher Relevanz. Der Fokus dieses Beitrags liegt auf den branchenbeeinflussenden sowie vertriebsverändernden Trends im Automobilhandel. Zur Eingrenzung wird die Sparte des Pkw-Neuwagenkaufs der Privatkundenzielgruppe detailliert beleuchtet. Zudem wird, um einen Ausblick auf mögliche Anpassungen des Geschäftsmodells „Automobil-Retail“ geben zu können, darauf aufbauend ein Business-Model-Tool abgeleitet. Dieses Tool beschreibt eine Möglichkeit der Geschäftsmodellmodellierung und bildet den derzeitigen Business-Model-Approach des stationären Handels und Online-Handels am Beispiel automobiler Premiumhersteller ab. Drei wegweisende Handlungsempfehlungen für den heutigen Automobil-Retail werden mit Bezug auf die Geschäftsmodellentwicklung definiert. Darüber hinaus werden ein Zukunftsbild des Automobilvertriebs und des digitalen Autohauses sowie mögliche Veränderungen am Point of Sale beispielhaft dargestellt.

In diesem Kapitel werden langfristige Kapitalanlagen vorgestellt, bei denen die Ermittlung des Risikos und die Dauer der Investition eine entscheidende Rolle spielen und die in der Verzinsung widergespiegelt werden. Der Zins macht damit als Ausdruck des bewerteten Risikos und der Zeit Anlagemöglichkeiten vergleichbarer.

Im „Magischen Viereck“ der Geldanlage in Kapitel 1 sind die Ziele und Kriterien Sicherheit, Rentabilität, Liquidierbarkeit und Steueroptimierung dargestellt worden.

In „Geldanlage und Steuer 2020“ werden die wichtigsten Anlagemöglichkeiten mit ihren Chancen und Risiken, ihrer Rentabilität sowie ihren steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt und Zusammenhänge aufgezeigt. Hierbei bietet die wachsende Angebotsvielfalt unzählige Möglichkeiten der Geldanlage. Dabei sind auch die Risiken wie Zinsänderungsrisiken, Wechselkursrisiken oder Aktienkursrisiken zu berücksichtigen, denn sie können besonders in Niedrigzinsphasen wie seit dem Jahr 2010 die ohnehin geringen Erträge aufzehren oder gar zu negativen Ergebnissen führen.

Optionen und Futures sind Termingeschäfte. Termingeschäfte sind solche Geschäfte, die in der Gegenwart abgeschlossen werden, aber in der Zukunft zu einem festgelegten Termin oder innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt werden. Somit fallen bei Termingeschäften der Zeitpunkt der Verpflichtung und der Zeitpunkt der Erfüllung auseinander. Termingeschäfte werden am Terminmarkt abgeschlossen und durchgeführt.

In diesem Kapitel werden die klassischen kurz- und mittelfristigen Formen der Geldanlage wie die Anlage auf Konten, das Bausparen und die staatlichen Fördermöglichkeiten sowie die jeweiligen steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Einlagensicherung.

Das Supersystem des Flywheel Energy Storage Systems (FESS) umfasst all jene Aspekte und Komponenten, welche sich außerhalb des Energiespeichers befinden, jedoch in direkter oder indirekter Wechselwirkung mit dem Schwungrad stehen. Diese hierarchisch übergeordneten Komponenten oder Einflussgrößen können in sich wieder ein eigenes System bilden und werden in einer holistischen Betrachtung auch oftmals sinnvoller Weise zu einer eigenen Einheit zusammengefasst. So werden in manchen Fällen alle relevanten Komponenten des Fahrzeuges zum Supersystem „Fahrzeug und Fahrzeugtopologie“ zusammengefasst, um für die relevante Betrachtung entsprechende Systemgrenzen zu setzen.

Seit Beginn der Liberalisierung haben sich Energieversorgungsunternehmen (EVU) von reinen Monopolunternehmen Schritt für Schritt in normale, wettbewerbliche Unternehmen mit einem besonderen Auftrag weiterentwickelt. Die Suche nach neuen Strategien für diese Art von Unternehmen orientiert sich seitdem an den Grundstrategien von Unternehmen im Wettbewerb. Während Regionalität und Nachhaltigkeit im Sinne eines langfristig bestehenden Unternehmens stets eine unternehmerische Basisstrategie war, setzen sich heute nach und nach weitere Grundpositionen durch. Als wettbewerblich am gesamtdeutschen Markt agierende Anbieter brauchen EVU ebenso wie Unternehmen anderer Branchen dazu passende Strategien und korrespondierende Kompetenzen. Je nach Ausprägung der grundlegenden Wettbewerbsstrategie kann entweder die Nische (regionaler Fokus), Differenzierung (Innovation) oder Kostenführerschaft (Effizienz) im Vordergrund stehen. Bereits in den 70er Jahren hat Michael Porter hierzu auf empirischer Basis ein generisches Modell entwickelt. Dieses wird im vorliegenden Beitrag auf die Versorgungsbranche adaptiert. Darauf aufbauend werden als zentrale Schlüsselfaktoren für die nachhaltige Positionierung von EVU die Personal- und die Kooperationsstrategie ausdifferenziert. Dem Beitrag liegt die Annahme zu Grunde, dass unter den heutigen Rahmenbedingungen Netzwerke aus langfristigen Kooperationen für alle Arten von EVU zur Umsetzung ihrer Strategie und der Erfüllung des Versorgungsauftrages notwendig sind.

Kap. 7 beschreibt, wie mithilfe der Prozesslandkarte und der Design-Kriterien die Gestaltungselemente des Organisationsdesigns abgeleitet werden. Die wichtigsten Elemente sind die Formen der Arbeitsteilung und die Koordinationsinstrumente. Ausgehend von einem Vorschlag zum Vorgehen bietet dieses Kapitel eine Übersicht über die wichtigsten Gestaltungselemente mit ihren Vor- und Nachteilen. Am Schluss des Kapitels folgt ein Teil mit Instrumenten zur Dokumentation des gewählten Organisationsdesigns.

Immer wieder ist in den Nachrichten von technischen Problemen bei Banken zu lesen. Die Finanzbranche befindet sich nach der Krise 2008/2009 noch mitten in der Umstrukturierung und Anpassungsphase. In dieser Zeit des Umbruchs mit neuer Technik, die marktfähig wird, aber auch Unzulänglichkeiten, die noch bestehen, legt die Aufsicht ihre Anforderungen für die Finanzbranche vor. Die BAIT basieren auf Erfahrungen aus der Vergangenheit und schaffen ein gemeinsames Level. Die Banken-IT hat im Alltag aber verschiedene Probleme, die sie daran hindern, allen Anforderungen zeitnah und umfassend gerecht zu werden.

Beim Konto handelt es sich um eine kontenartig geführte Rechnung eines Bankkunden, die auf der Grundlage eines Kontokorrentvertrages gemäß den §§ 355 bis 357 Handelsgesetzbuch oder auf der Grundlage eines Darlehensvertrages im Sinne der §§ 488 ff. BGB von einem Kreditinstitut geführt wird. Das Bankkonto kann kreditorisch oder debitorisch geführt werden.

Zahlungsformen setzen sich aus Barzahlungen, halbbaren Zahlungen und bargeldlosen Zahlungen zusammen. Bar bezahlt wird überwiegend beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs und entsprechenden Dienstleistungen. Halbbare Zahlungen werden geleistet, wenn z. B. der Zahlungsempfänger kein Bankkonto unterhält.

Beim Konto handelt es sich um eine kontenartig geführte Rechnung eines Bankkunden, die auf der Grundlage eines Kontokorrentvertrages gemäß den §§ 355 bis 357 Handelsgesetzbuch oder auf der Grundlage eines Darlehensvertrages im Sinne der §§ 488 ff. BGB von einem Kreditinstitut geführt wird. Das Bankkonto kann kreditorisch oder debitorisch geführt werden. Wird das Bankkonto debitorisch geführt, handelt es sich um ein Darlehenskonto nach § 488 BGB. Wird das Bankkonto kreditorisch geführt, besitzt der Kunde als Inhaber des Bankkontos eine Forderung gegenüber dem Kreditinstitut.

Zahlungsformen setzen sich aus Barzahlungen, halbbaren Zahlungen und bargeldlosen Zahlungen zusammen. Bar bezahlt wird überwiegend beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs und entsprechenden Dienstleistungen. Halbbare Zahlungen werden geleistet, wenn z. B. der Zahlungsempfänger kein Bankkonto unterhält.

Die Vermögensanlage in Wertpapieren unterscheidet sich nach folgenden wesentlichen Merkmalen. Funktion Ausstattung Emittent Besonderheiten

Die Kreditinstitute verstehen unter einem Kredit die zeitlich befristete Überlassung von Kapital, wobei die Zinsen das Entgelt für die Überlassung des Kapitals darstellen.

Zur Beurteilung der Effizienz digitaler Märkte eignen sich Kriterien wie Preishöhe, Preiselastizität, Preisdispersion und die Menükosten der Preisveränderung. IKT-Technologien machen vielfältige Formen der interaktiven Preisbildung möglich, bei denen Verkäufer und Käufer gleichermaßen beteiligt sind (Power Shopping, Reverse Pricing, Reverse Auktionen, Auktionen). Digitale Güter sind im Vergleich zu Sachgütern in der Preisbildung schwieriger zu handhaben.