Profitabel wachsen

Lassen wir uns nicht irritieren: Wer nicht wächst, stirbt. Wer fordert, man solle endlich einmal eine Wachstumspause einlegen, unterschätzt den Eigenantrieb, den Menschen mitbringen, wenn sie eine neue Idee verfolgen. Stillstand anzuordnen, ist fahrlässig. Wer fordert, eine globale Wachstumspause einzulegen, könnte genauso gut fordern, eine globale Atempause einzulegen. Beides führt, lange genug durchgehalten, zum gleichen Ergebnis: zum Tode.

Es nützt nichts, wenn wir über theoretische Wachstumsoptionen nachdenken, solange Ihre Organisation noch nicht bereit dafür ist zu wachsen. Um eine Antwort auf die Frage zu bekommen, ob und inwieweit diese Wachstumsbereitschaft Ihrer Organisation vorhanden ist, ist zunächst eine Standortbestimmung erforderlich: In welcher Phase des Wachstums befinden Sie sich? Jede der drei Phasen bedingt unterschiedliches unternehmerisches Handeln, soll das Wachstum erhalten oder (wieder) gefördert werden. Möglicherweise wollen Sie eine differenziertere Betrachtung vornehmen, indem Sie nicht Ihr Unternehmen als Ganzes, sondern einzelne Sparten oder Geschäftsbereiche betrachten. Dies sei Ihnen unbenommen, denn die folgenden Betrachtungen lassen sich sowohl für Organisationen und Unternehmen als Ganzes als auch für Bereiche, Produktlinien oder einzelne Produkte vornehmen. Wir konzentrieren uns hier auf die Betrachtung auf Unternehmensebene, da sich dort die größte Komplexität ergibt.

Marketing – Insel der Glückseligkeit. Unternehmensinterne Bühne, Platz zur Selbstfindung, Pressekonferenzen, Funk, Fernsehen, die Welt der Shows, Bussi-Bussi und die großen konzeptionellen Würfe. Doch halt, was ist das? Die ehemals so heile Welt des Marketings wurde plötzlich von der Realität eingeholt. Messbarkeit wird zunehmend gefordert, die Leistung des Marketings wird tatsächlich ernsthaft hinterfragt und der Beitrag des Marketings zum Wachstum des Unternehmens wird kritischer gewürdigt als in der Vergangenheit. Es lohnt sich also, in diesen Bereich hineinzuschauen – aus ganz verschiedenen Gründen.

Eine große Gefahr in Marketingabteilungen besteht bereits darin, dass „das Marketing“ nicht präzise genug definiert ist bzw. dass nicht hinreichend beschrieben wurde, wofür das Marketing verantwortlich ist. Wenn aber die Verantwortung des Marketings nicht definiert ist, kann man auch nicht davon ausgehen, dass die Marketing-Leistungen messbar sind; schließlich kann nur gemessen werden, was zuvor auch definiert wurde.

„Eigentlich“, so sagte mir einmal ein Klient, der Vorstandsvorsitzende eines börsennotierten deutschen Unternehmens, „hat der Vertrieb den richtigen Namen bei uns. Er vertreibt. Vor allem vertreibt er unsere Kunden.“ Wir haben über diesen Sarkasmus gemeinsam gelacht, obwohl uns eigentlich gar nicht nach Lachen zumute war, denn in der Tat hatten wir gemeinsam herausgefunden, dass der Vertrieb sich in dem Unternehmen als wesentliche Wachstumsbremse darstellt.

Wachstum wird mit begeisterten Kunden generiert, daher kommt dem Vertrieb eine sehr hohe Bedeutung zu. Die andere Seite der Medaille ist, dass ein schwacher, abgeschotteter oder unfokussierter Vertrieb eine der wesentlichen Bremsen ist, die sich ein Unternehmen vorstellen kann. Ein Bremskraftverstärker im Fahrzeug ist nichts gegen einen Vertrieb, der sich wissentlich oder unwissentlich dem Wachstum verschließt.

In nahezu jedem Unternehmen gibt es eine Abteilung oder eine Unternehmenseinheit, die sich, zumindest im weitesten Sinne, mit dem Thema „Forschung und Entwicklung“ (F&E) auseinandersetzt. Genauer gesagt gibt es in vielen Unternehmen sogar mehrere Bereiche, die sich mit unterschiedlichen Teilen der Forschung und Entwicklung auseinandersetzen, was die Angelegenheit nicht übersichtlicher macht. Teilweise wurden diese Unternehmenseinheiten dazu aufgerufen, sich um die Entwicklung neuer Produkte und Leistungen zu kümmern. Teilweise haben sie sich selbst dazu berufen und es hat ihnen schlicht niemand widersprochen. Die erste Frage, die sich also stellt, wenn wir uns dem Feld „Forschung und Entwicklung“ nähern, ist die folgende: „Was bedeutet F&E für Sie?“

Ist eine Einkaufsabteilung erst einmal mit Volldampf unterwegs, gibt es meist kein Halten mehr. Preise werden gedrückt, Lieferanten geknebelt, haltlose Zukunftsversprechen werden gemacht und fragwürdige Alternativlieferanten werden aufgebaut. Warum dies alles? Weil der Segen im Einkauf liegt.

Falsch. Der Segen liegt nach wie vor im Verkauf. Natürlich ist es wichtig, preiswert einzukaufen. Wichtiger ist es aber, verlässliche Lieferanten verfügbar zu haben, und zwar unabhängig davon, ob es sich bei diesen um Zulieferer oder Dienstleister handelt.

Wie strategisch ist Ihr Einkauf wirklich unterwegs? Kennt er die Qualitätsanforderungen des Unternehmens? Gibt es überhaupt Qualitätsanforderungen? Inwieweit treibt die Zentralisierung von Einkaufsleistungen in „Shared Service Centern“ Stilblüten? Der Einkauf ist zwar nicht die wichtigste Abteilung in einem Unternehmen, aber eine der wichtigsten allemal. Zu vieles kann hier mit einem Schlag durch falsche Belohnungssysteme, illiquide Lieferanten, rückgestufte Priorität bei Lieferanten oder mangelnder Qualität zerstört werden.

In den Supportbereichen werden die Bremsen des Wachstums schnell offenbar. Geknechtet und geknebelt von Rationalisierungsbestrebungen sind sie chronisch anfällig für Killerphrasen, wie „Das geht nicht“, „Das schaffen wir nie“, „Was soll das denn bringen?“. Dabei sind die Supportbereiche für den Prozess des Wachstums unerlässlich.

Supportbereiche bilden nicht den Kern Ihres Unternehmens, aber ohne leistungsfähige Supportbereiche wird das Leben in einem mit festen Wachstumsabsichten versehenen Unternehmen deutlich erschwert. Wir können hier nicht auf alle möglichen Supportbereiche eingehen, aber einige wesentliche wollen wir doch detaillierter betrachten, denn sie spielen im Veränderungsprozess des beabsichtigten profitablen Wachstums eine wesentliche Rolle, sind doch hier zahlreiche Bremsen erkennbar, die es zu lösen gilt. Im Einzelnen handelt es sich um:

Wachstum ist nicht das Ergebnis eines einmaligen Kraftaktes. Es ist das Ergebnis eines gemeinschaftlichen wachstumsorientierten Denkansatzes und Handlungsmusters. Wachstum als Projekt zu verstehen ist ebenso wenig hilfreich wie anzunehmen, dass eine Palette guter Produkte bis in die Zukunft genügen könnte, um den Erfolg des Unternehmens auf Dauer abzusichern. Es bedarf eines Prozesses, der sich selbstverständlich durch das Unternehmen zieht, um das Wachstum zu unterstützen. Dabei geht es im Wesentlichen um eine geeignete Methodik und darum, strukturiert zusammenzuarbeiten und zuzuhören.

Wie wird zum Beispiel in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass regelmäßig über Ihr Produktspektrum oder Ihr Leistungsangebot gesprochen wird? Geschieht dies eher zufällig, situationsbedingt oder steht ein regelmäßiger Prozess dahinter, der Sorge dafür trägt, dass Sie und Ihre Experten jederzeit über die Akzeptanz, Rentabilität, Zukunftschancen und Wertbeiträge Ihrer Produkte und Leistungen informiert sind?

Auch in Non-Profit-Organisationen stellen sich Entwicklungsbremsen dar, die vor allem intern zu suchen sind, allerdings meist an anderen Stellen, als wir es in Wirtschaftsunternehmen festgestellt haben. Die internen Bremsen liegen hier meist nicht in mangelndem Willen, sondern ironischerweise häufig in einem zu idealistischen Ansatz – vor allem in großen NGOs – sowie in der Annahme, es ginge schon irgendwie weiter. Letzteres Denken ist vor allem in öffentlichen Verwaltungseinrichtungen ausgeprägt. Wir werden nachfolgend einige Typen von Non-Profit-Organisationen betrachten. Allen gemein ist, dass sie keine Ausreden haben, an ihrem Wachstum zu arbeiten. Wie in jedem Wirtschaftsunternehmen sind auch Non-Profit-Organisationen gehalten, an ihrer Strategie zu arbeiten, ihr Leistungsspektrum zu verbessern und interne Wachstumsbremsen gezielt zu lösen. Es gibt immer eine Möglichkeit zu wachsen.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der dunklen Seite: Mit den Verhinderungsstrategien, die Ihnen begegnen können, wenn Sie Ihr Wachstumsprogramm starten, völlig unabhängig davon, ob Sie Vorsitzender des Vorstandes, Geschäftsführerin, Bereichsdirektorin, Regionalleiter oder Niederlassungsleiterin sind. Wir müssen uns mit diesen Wachstumsverhinderungsstrategien auseinandersetzen, denn sie sind beobachtbare Realität, und wir müssen der Tatsache ins Auge sehen, dass viele dieser Strategien nicht nur unabsichtlich, sondern wissentlich und vorsätzlich angewendet werden – üblicherweise von denjenigen, die ohnehin immer gegen Ihre Ideen sind, denen, die mit großer Sorge auf die viele Arbeit sehen, die auf sie zukommt und die die damit verbundene Resultatsverantwortung scheuen, und denen, die Ihnen Ihre Erfolge schlicht neiden.

Öffnen wir also die verborgene Tür und begeben wir uns in die Kammer der Verhinderungsstrategien, die wesentliche verhaltensbegründete Wachstumsbremsen sein können. Es sind derer sieben, die mit unterschiedlichen Facetten ausgestattet sind.

Wir haben uns hinreichend intensiv mit den Fragen der internen Wachstumsbremsen Ihrer Organisation auseinandergesetzt. Eine der wichtigsten Fragen jedoch ist, welchen Beitrag Sie, der Vorstandsvorsitzende, die Geschäftsführerin, der Unternehmer, die Divisionsleiterin, zum Wachstum Ihres Unternehmens leisten – und wo möglicherweise persönliche Bremsen zu lösen sind. Wenn Sie nur ein Kapitel in diesem Buch lesen können oder möchten, dann lesen Sie dieses.

Die erste Auflage von „Profitabel wachsen“ hat uns erheblichen Zuspruch von Unternehmern, Geschäftsführern und Vorständen gebracht. Viele Leserinnen und Leser haben sich wiedergefunden, haben Hebel identifiziert und haben diese gezielt bewegt, um Bremsen in ihrem Unternehmen zu finden und zu lösen. Mit der englischsprachigen Ausgabe „Profitable Growth“ verhielt es sich genauso. Ich bekam Zuspruch von Menschen aus aller Welt, die sagten, wie gut lesbar das Buch sei, ohne dabei ins Triviale abzugleiten, nein, vielmehr sei es fundiert und wertvoll für sie – so die Leser.

Die sich unmittelbar stellende Frage war nun, wie das Wissen, das dem Buch zugrunde liegt, noch weiter zugänglich gemacht werden kann, auf welche Weise Unternehmen systematisch Stück für Stück dazu geführt werden können, interne Wachstumsbremsen und interne Wachstumspotenziale gezielt zu identifizieren und zu lösen, beziehungsweise zu heben. Mein Team und ich haben darüber eine geraume Weile nachgedacht und uns dann Anfang 2014 entschlossen, viel Zeit in etwas zu investieren, das bereits zwei Jahre zuvor in meinem Kopf schemenhaft herumgeisterte. Wir beschlossen, ein Instrument aufzubauen, um Unternehmen noch gezielter zu helfen. Es entstand der „Mandat Growth Indicator^®“, bei uns intern kurz „MGI“ genannt.