Projektabwicklung in der Bauwirtschaft – prozessorientiert

Unser wirtschaftliches Umfeld ist von sehr dynamischen Veränderungen gekennzeichnet. Marktcharakteristiken und Unternehmensstrategien werden immer kurzlebiger. Eingesetztes Kapital muss schnell Rendite bringen. Diese Situation stellt auch an die Realisierung von Bauprojekten die Forderung nach immer kürzeren Durchlaufzeiten.

Diese Veränderungen führen dazu, dass die Leistungsanbieter neue, umfassende Leistungsangebote entwickeln müssen,

Das Bauwerk mit seinen Funktionen, aber auch mit seinen Prozessen von der Planung, Ausführung und Nutzung bis zum Rückbau, muss als komplexes System verstanden werden. Dieses System mit seinen Prozessen, Hauptakteuren und Aufgaben ist in Abb. 2.1 dargestellt.Das Bauwerk als System – Management und Leistungen des Bauherrn und der Anbieter

Um den Planungs- und Bauprozess aufgrund seiner Immaterialität in den Planungsphasen einer systemischen Entwicklung zuzuführen, hat man fast in allen Ländern Prozessabläufe entwickelt, die in Phasen gegliedert sind. Damit wird sichergestellt, dass die Ziele bzw. die Bedürfnisanforderungen des Bauherrn stufenweise wie bei einem Entscheidungsbaum immer stärker detailliert und konkretisiert werden. Diese Prozessabläufe sichern eine strukturelle Qualitätssicherung für den Bauherrn. Diese strukturelle Qualitätssicherung besteht darin, dass Teilphasen, Leistungen und Ergebnisse pro Phase definiert sind. Ein solcher Prozessphasenablauf wurde von Brandenberger und Ruosch [1] (vgl. Abb. 3.1 Phasenorientierter Ablauf für ein Gesamtprojekt, S. 26 + 27) entwickelt.

In Europa wurden die Wettbewerbsformen durch einheitliche Systeme einschliesslich der finanziellen Grenzwerte für die einzelnen Vergabeformen für Planungs-, Dienst- und Bauleistungen vereinheitlicht. Dies erfolgte im Wesentlichen durch die beiden EU-Richtlinien 2004/17/EG und 2004/18/EG. In den EU-Mitgliedsstaaten sind diese EU-Richtlinien eine verbindliche Vergabeanforderung an den öffentlichen Auftraggeber und müssen in nationalen Rechtsnormen umgesetzt werden. In Deutschland erfolgte die Umsetzung in Form der VOB/A (2012), in Österreich durch das Bundesvergabegesetz 2006. Die Vergabegrenzwerte werden zudem durch die im GATT/WTO-Übereinkommen über das öffentliche Beschaffungswesen vom 15. April 1994 (SR 0.632.231.422) genannten Schwellenwerte verbindlich geregelt. Diese Vergabegrenzwerte nach den GATT/WTO-Übereinkommen sind für die Schweiz verbindlich und gehen entsprechend in die nationalen Rechtsnormen ein (für die Schweiz sind hier insbesondere das Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB) und die Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen (VöB) hervorzuheben). Bau- und Planungsleistungen ausserhalb dieser Vereinbarungen bzw. unterhalb dieser Grenzwerte können national geregelt werden.

Grundsätzlich können oberhalb der Grenzwerte folgende Vergabeverfahren zur Anwendung gelangen:

Ein Bauprojekt kann vereinfacht charakterisiert werden durch [5]:

Während Bauherren in der Regel die gestalterischen Rahmenbedingungen und die Funktionalität in einem frühen Projektstadium vorgeben, sind Kosten und Termine von Bauprojekten – zumindest im Rahmen traditioneller Planungs- und Bauweisen – abgeleitete Ergebnisgrössen. Zur Erreichung dieser Bauprojektcharakteristik setzen sich die Bauherrenziele aus der Kombination folgender nachhaltiger Zielgrössen zusammen:

Bauwerke sind Resultate der Erfüllung von Bauherrenbedürfnissen. Sie sollen definierte life-cycle-orientierte Kosten-Nutzen-Strukturen ergeben. In einem solchen Kosten-Nutzen-Prinzip spielen der Standort der baulichen Anlage, ihre technische und architektonische Qualität sowie die Bau-, Nutzungs- und Rückbaukosten zur Sicherstellung der Finanzierbarkeit und der privaten respektive volkswirtschaftlich längerfristigen Rendite eine entscheidende Rolle.

Grundsätzlich gibt es drei Möglichkeiten für Bauprojektanstösse [1]:Die Projektinitiierung aufgrund eines Nutzungsbedarfs dient der Erfüllung konkreter Bedürfnisse eines Bauherrn. Für den Bedarf einer Nutzung sind ein geeigneter Standort und die Finanzierung zu sichern. Wird ein Projekt aufgrund eines vorhandenen Standorts initiiert, so geht dies in der Regel auf die Absicht des Eigentümers zurück, sein Grundstück durch eine höherwertige Nutzung rentabler zu machen. Für eine erfolgreiche, Gewinn versprechende Projektrealisierung gilt es, die für das jeweilige Grundstück geeignete Nutzung zu identifizieren.

Die Investitionsvorhaben des Bauherrn sind mit Risiken verbunden. Daher sucht er die auf seine Bedürfnisse am besten abgestimmte Projektabwicklungsform, die seine Risiken optimal abgrenzt und mindert. Folgende Risiken bestehen für den Bauherrn:

Bei diesem traditionellen Bauprozess (Abb. 8.1) führt der Bauherr Planung und Ausführung mittels individuell vertraglich beauftragten Einzelplanern und Einzelunternehmen durch. Bei einer traditionellen Einzelleistungsträgervergabe ist es die Aufgabe der Planer oder des Projektsteuerers, alle planenden Aktivitäten des Projektentwicklungsprozesses durchzuführen sowie die umfangreichen Aktivitäten der Termin-, Kosten- und Qualitätssteuerung in der Planung und Ausführung zu koordinieren (Abb. 8.2). Die ausführenden Unternehmen müssen dann das Projekt nach den Ausschreibungs- bzw. Vertragsunterlagen ausführen und ihre Werkgruppenarbeiten übergeben, ohne dass ihr Know-how in der Planung einfliessen kann.

Die ausführenden Unternehmen haben keine Gesamtverantwortung für das Projekt in Bezug auf Funktionalität und Vollständigkeit. Jeder Unternehmer ist fragmentiert nur für seinen Teilauftrag verantwortlich. Der Planer bzw. Projektsteuerer hat die Prozessverantwortung für die Gesamtkoordination und/oder Gesamtverantwortung, die er im Auftrag des Bauherrn zu übernimmt.

Die fragmentierte Bauprozessgestaltung (Abb. 9.1) wird den heutigen sozio-ökonomischen Randbedingungen nicht mehr gerecht. Die noch weitgehend suboptimalen Prozesse liegen zum Teil in den geschilderten Projektabwicklungsformen begründet, mit ihren fragmentierten Phasen und ihrer Gewerkeunterteilung sowie den verstärkten Nachunternehmervergaben mit Projektsteuerung ohne direkte Systemführerschaft. Dies führt zu ungelösten Schnittstellenproblemen und einer Optimierung nur von Teilleistungen statt der Gesamtleistung. Ferner werden im Regelfall kaum ganzheitliche Innovationen durchgeführt, die gewerke- und phasenübergreifende Kundenvorteile erzeugen; dies liegt an dem fragmentierten Einzelinteresse der verschiedenen Projektbeteiligten. Als Ergebnis entsteht oft für den Kunden eine suboptimale Leistung bezüglich Rendite (Unterhalt, Vermietbarkeit), Werterhaltung etc. in der Nutzungsphase.

Der Wettbewerb der heutigen Leistungsangebote in allen bisherigen Projektabwicklungsformen (Einzel-, Werkgruppen-, General- und Totalleistungsanbieter) schliesst nur Planung und Bau der baulichen Anlagen ein, d. h. die Investitionskosten. Der Wettbewerb konzentriert sich im Wesentlichen nur auf die Planungs- und Baukosten. Dabei wird übersehen, dass die jährlichen Unterhalts- und Betriebskosten nach ca. 7 bis 10 Jahren bei den meisten baulichen Anlagen (ohne Zinseszins) bereits die Investitionskosten bei Inbetriebnahme erreichen (Abb. Abb. 9.18). Erste Ansätze zur Nachfrage nach life-cycle-orientierten Leistungen bei professionellen Bauherren zur Nutzung des Optimierungs- und Innovationspotenzials in der Betriebsphase sind deutlich zu erkennen. Bei diesen Bauherren steht die langfristige Rendite- und Wertbetrachtung der Immobilie im Vordergrund. Die Bauindustrie beginnt zudem, sich dieses Marktpotenzial durch Leistungsangebote mit Life-Cycle-Orientierung und entsprechenden „Performance“-Garantien, z. B. in Bezug auf Energieverbrauch oder Unterhalt, zu erschliessen.

Initiiert wurde das Projekt durch einen Promotor, der infolge der Neustrukturierung seiner Industriebetriebe ein sehr grosses Industrieareal nicht mehr für seine eigenen Geschäftszwecke benötigte. Das Areal liegt in einem städtischen Gebiet an für andere Betriebe attraktiver Lage. Anstatt nur die Grundstücke zu verkaufen, wollte der Promotor es für mehrere Promotionsprojekte benutzen, um diese nach Abschluss aller wichtigen Verträge an Investoren zu verkaufen. Infolge der Grösse und der städtischen Lage dieses ehemaligen Industrieareals entwickelte der Promotor ein neues Nutzungskonzept, das die Entwicklung mehrerer grosser Hochbauprojekte beinhaltete. Das hier dargestellte Beispielprojekt ist eines dieser Hochbauprojekte.

Als oberstes Ziel des Promotors galt es, Investoren für seine Objekte zu finden. Da der Promotor zu dieser Zeit mehrere grosse Projekte abwickelte, wollte er zudem einen reibungslosen Ablauf bei den einzelnen Projekten. Um Investoren für die Projekte gewinnen zu können, musste er eine bestimmte Rendite mit den Bauobjekten gewährleisten können. Somit benötigte er einen Pauschalpreis für die Erstellung des Gebäudes und einen vertraglich vereinbarten Mietpreis mit einem Mieter. Um den Aufwand bei den Verhandlungen mit einem Investor gering zu halten, wollte der Promotor schon vor der Kontaktaufnahme mit einem potenziellen Investor einen Vertrag mit einem Mieter und einem Totalunternehmen abgeschlossen haben. Zur zusätzlichen Aufwertung des Projekts zog der Promotor von Beginn an einen Stararchitekten bei.

Die Auswahl von Leistungsanbietern bei Bauprojekten sollte sehr sorgfältig erfolgen. Dabei ist der Preis ein wichtiges Entscheidungskriterium, jedoch wird eine Einengung der Entscheidung zur Vergabe einer Bauleistung nur auf den Preis allein deren Charakter nicht gerecht. Der Bauherr beauftragt einen Leistungsanbieter auch aufgrund seines Leistungspotenzials, da die Leistung – nach Auftragsvergabe – im Rahmen des weitgehenden immateriellen, interaktiven und integrativen Leistungserstellungsprozesses entsteht. Das Leistungspotenzial ist mit zunehmender Leistungsintegration vom Einzelleistungs- über den Generalleistungsträger zum Systemanbieter umfassender und komplexer. Die Transaktionen sind durch ihre Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit geprägt und durch Informationsasymmetrien gekennzeichnet, die so genannte „hidden characteristics/intentions/actions“ beinhalten können. Ferner weisen Bauleistungen besonders dann, wenn es sich um GU-, TU- oder Systemanbieterleistungen handelt, folgende Charakteristiken auf:

Bauleistungen haben einen hohen Individualisierungsgrad, man spricht auch von Unikatcharakter. Dies betrifft die Umgebung sowie das Bauprojekt selbst.

Beim traditionellen Projektablauf (ELT/GU) erfolgt die Vergabe an den Ausführenden nach ca. 80 % des Planungsumfangs und etwa 80 % der Planungszeit (Abb. 13.1 und Abb. 13.2), bei TU- und Systemanbieterprojekten dagegen in einer frühen Planungsphase.

Bei TU- und Systemanbieterprojektabwicklungsformen muss der Bauherr eine frühzeitige, entscheidungsreife, funktionale und ausschreibungsorientierte Planung durchführen. Das Ziel dieser Planung ist nicht, nur als Entscheidungsgrundlage für die Fortführung der nachfolgenden Planungsphasen zu dienen, sondern sie muss das Leistungsziel für die weitere Planung und Realisierung des Bauwerks ausreichend beschreiben, so dass ein Wettbewerb mit Preisbildung auf weitgehend gesicherter Basis erfolgen kann. Um Flexibilität für Änderungen oder Anpassungen während des Folgeprozesses nach der Ausschreibung und Vergabe zu gewährleisten – z. B. für Nutzeränderungen, für unwahrscheinliche oder vorhersehbare geologische Vorkommnisse – sind mögliche pauschale Eventual- und Störfallpositionen vorzusehen. Für solche TU- und Systemanbieterwettbewerbe erfolgt die Ausschreibung meist nach ca. 25 % der Planungszeit, jedoch mit ungefähr folgendem Planungsaufwand:

Die verschiedenen Projektabwicklungsformen ermöglichen in unterschiedlichem Mass die Nutzung des Innovationspotenzials, das, unter Beachtung aller Entwicklungs- und Nutzungsphasen, in dem Produkt Bauwerk bzw. bauliche Anlage liegt. Wenn man nur die Projekt- und Bauphasen des Bauwerks ohne die Nutzungsphase betrachtet, erkennt man aus Abb. 14.1, dass der Wettbewerb bei den einzelnen Projektabwicklungsformen zu unterschiedlichen Phasen des Wertschöpfungsprozesses des Bauwerks beginnt. Dadurch werden unterschiedliche Optimierungspotenziale dem Wettbewerb ausgesetzt. Setzt der Wettbewerb erst vor der Ausführungsphase ein, dann sind Optimierungspotenziale kaum noch ohne erhebliche Planungsänderungen aktivierbar. Die in dieser Phase verbleibenden Optimierungspotenziale betreffen meist nur noch Teilbereiche, die das Bauwerk als solches nicht mehr oder nur noch geringfügig verändern und sich somit meist nur auf die Ausführung der Gewerke beziehen. Setzt der Wettbewerb jedoch zu einer relativ frühen Phase des Bauprozesses ein, dann stehen erhebliche Optimierungspotenziale im Wettbewerb. Dieser „Wettbewerb der Optimierungspotenziale“ ist nur durch die Leitplanken zur Erfüllung der Bauherrenbedürfnisse geführt. Da bei einem frühzeitigen Wettbewerb noch keine „one way“-Festlegung auf eine einzige Lösungsvariante stattgefunden hat, bietet dieser dem Bauherrn eine attraktive Möglichkeit, so zu der für seine Bedürfnisse besten Variante zu gelangen, wobei Kosten, Termine und Funktionalität weitgehend gesichert sind. Man kann daraus ableiten, dass es sich bei Projekten mit einer erheblichen Variantenvielfalt lohnt, eine Wettbewerbsform zu wählen, die das Optimierungspotenzial im Wettbewerb ausschöpft.

Die Projekte des Untertagebaus gehören zu den risikobehaftetsten Aufträgen, die in der Bauwirtschaft abgewickelt werden. Daher ist hier ein besonderes Augenmerk auf die Projektabwicklungs- und Vertragsform mit der einhergehenden Verantwortungs- und Risikoverteilung notwendig. Die Vertrags- und Projektabwicklungsformen werden auch hier durch technische und wirtschaftliche Veränderungen geprägt.

Das Zusammenwachsen Europas zu einem gemeinsamen Wirtschaftsraum prägt durch zwei wesentliche Entwicklungen auch den Baumarkt und insbesondere den Untertagebau. Einerseits sind dies die grossen nationalen und internationalen Verkehrsprojekte, mit denen aus nationalen Verkehrsnetzen ein internationales Netzwerk aufgebaut wird; andererseits ist es die Privatisierung grosser Infrastrukturunternehmen wie Bahnen und Energieversorger.

Neben Gestaltung und Funktionalität sind Wirtschaftlichkeit, Werterhaltung und Zeit bei der Realisierung von Bauprojekten für Bauherren, Planer und Bauausführende von zentraler Bedeutung, aber nicht die einzig entscheidenden Kriterien. Das Risikoportfolio eines Projekts (Abb. 16.1) hat entscheidenden Einfluss auf die Wahl der Projektabwicklungsform und die Vertragsgestaltung.

Bauherren einerseits und Planer und Unternehmer andererseits können sich nachhaltige Vorteile verschaffen durch die Wahl der projektspezifisch effizientesten Projektabwicklungs- und Vertragsform sowie professionelles Projektmanagement und Informationslogistik zur Steuerung der Prozesse, um die Koordination mit den Projektbeteiligten zu optimieren.

Im Folgenden sind nochmals einige Stichworte zur Erreichung der Ziele zusammengefasst, damit es zu einer Win-Win-Situation zwischen den Projektbeteiligten kommt: Bauherr:

Bauherr, Planer und Unternehmer