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14-01-2020 | Projektcontrolling | Im Fokus | Article

OKR macht das Controlling transparenter

Author: Sylvia Meier

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Für immer mehr Unternehmen ist das Management Framework "Objectives and Key Results" (OKR) ein spannendes Thema. Auch für das Controlling ist es ein interessantes Konzept, dass zudem für mehr Offenheit sorgen könnte.

Die Berichte über die Managementmethode OKR häufen sich. Ob Google, Twitter, LinkedIn oder Facebook: OKR scheint viele Firmen zu überzeugen. Doch worum geht es bei diesem Konzept? In ihrem Beitrag "Vision und Strategie verwirklichen mit OKR" erklären die Autoren Philipp Teipel und Marco Alberti , dass es das Credo von OKR sei, die Vision und Strategie des Unternehmens über Ziele in Aktionen zu übersetzen und schnell und stetig aufgrund kurzer Zyklen zu lernen. Sie schreiben: "Das OKR-Konzept soll dabei helfen, die Qualität der Umsetzung von Zielen zu erhöhen."

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Dass OKR nicht nur für Internetgiganten aus dem Silicon-Valley viele Möglichkeiten bietet, belegen Hagen T. Lihl, Matthias D. Mahlendorf und Dennis Schmoltzi in "Agiles Controlling mit OKR für schnelles Wachstum". Die Autoren stellen fest: 

Das OKR-Framework bietet schnell wachsenden Unternehmen die Möglichkeit, Projekte zu fokussieren und zu priorisieren sowie die begrenzten Ressourcen effizient zu verwalten."

OKR als Steuerungskonzept

So stellt beispielsweise die Planung immer wieder eine große Herausforderung für das Controlling dar. Vor allem bei Unternehmen, die sich gerade in einer Wachstumsphase befinden, kann dieser Prozess sehr starr und unflexibel sein. Unvorhergesehene Entwicklungen können dann dazu führen, dass das Management Übersicht und Kontrolle verliert und dabei gesetzte Ziele verfehlt. Hier kann der Einsatz von OKR helfen, schneller und situationsgerechter zu reagieren - über alle Bereiche hinweg, auch im Controlling. 

Doch wie wird das in der Praxis umgesetzt? Lihl, Mahlendorf und Schmoltzi verweisen auf den OKR-Erfinder Andy Grove. Nach diesem bestimmen OKR zum einen den Prozess der Zielsetzung und zum anderen den der Zielverfolgung. Die Autoren formulieren zwei zentrale Fragen: 

  1. Wo will ich hin? 
  2. Wie komme ich dahin?

Klare Ziele und ein passender Umsetzungsplan

Die erste Frage befasst sich mit den Zielen, also den so genannten Objectives. Sie sollten ein klares Ergebnis festlegen und präzise, konkret, qualitativ, handlungsorientiert und inspirierend formuliert sein. "Die zweite Frage beschäftigt sich mit der Vorgehensweise, um zum definierten Ziel zu gelangen, und damit, wie gemessen werden kann, dass dieses erreicht wird", erklären die Autoren. Dazu wird ein umsetzbarer Plan entwickelt und ein sogenanntes Key Result definiert. 

Wie das konkret funktioniert, zeigen ihre Erfahrungen mit dem Frankfurter Start-up Bettzeit. Das Unternehmen implementierte 2018 OKR in allen Hierarchieebenen. Die Ergebnisse einer begleitenden Projektstudie stellen die Autoren in ihrem Beitrag vor: "Als entscheidende Faktoren für den Erfolg von OKR bei Bettzeit wurden das Verständnis des Frameworks und die Visibilität im Unternehmen identifiziert." 

OKR bezieht Mitarbeiter stärker ein

Das Konzept bezieht dabei die Mitarbeiter stärker in den Prozess mit ein als andere Managementtools. OKR sollten deshalb nicht nur top-down, sondern auch bottom-up festgelegt werden. Eine große Bedeutung habe dabei die Transparenz. Nach Auffassung von Lihl, Mahlendorf und Schmoltzi geht diese im Idealfall so weit, dass jeder Mitarbeiter auch die Fortschritte der Vorgesetzten und sogar des CEOs bei dessen Zielen nachverfolgen kann. 

Und das sollte auch für das Controlling gelten, meinen die Autoren: "Immer mehr Menschen teilen ihre Erfolge und Aktivitäten online, mit Freunden und Kollegen, auf verschiedensten Plattformen. Warum sollten sich nicht auch Controller ein Beispiel daran nehmen und statt auf altbekannte Systeme und Frameworks auf eine agilere Alternative setzen?" Gehen also agiles Controlling und OKR künftig Hand in Hand? Die tatsächliche Entwicklung bleibt abzuwarten. 

Unternehmen sollten sich mit der Forschung austauschen

Sicher scheint jedoch, dass es sich hier um ein Konzept handelt, dass CFOs auf dem Weg zu einem agilen Controlling prüfen werden. Denn am Thema Agilität führt kein Weg mehr vorbei. Dennoch müssen sich neue Konzepte erst bewähren. Und in Bezug auf OKR gibt es durchaus auch kritische Stimmen. 

"Letztlich geht es um den Einsatz von Zielen als Führungsinstrument, also im Kern nichts Neues. Als revolutionär wird hier verkauft, dass Ziele ambitioniert sein sollten, Mitarbeiter nicht zu viele Ziele erhalten oder dass diese messbar sein sollten. Dies kann alles sinnvoll sein, allerdings wissen wir diese Dinge aus der Forschung schon seit Jahrzehnten", konstatiert zum Beispiel Martin Artz, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster, im Buch "Sales Performance Management". Um die Wirksamkeit solcher Konzepte zu testen, plädiert Artz für eine enge Kooperation von Unternehmen und der Forschung. 

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