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About this book

Dieses Buch vermittelt in der 2. Auflage aktualisierte Inhalte und zusätzlich zum klassischen jetzt auch agiles Projektmanagement praxisnah und dient als Werkzeugkasten für Projekte.

Dazu werden zunächst die wichtigsten Begriffe und Phasen des Projektmanagements normgerecht erläutert.

Dann beschäftigt sich dieses Buch mit projektübergreifenden Querschnittsthemen und projektphasenspezifischen Inhalten, aufgeteilt in agiles und klassisches Projektmanagement.

Tipps und Hinweise, Beispiele, Vorlagen und Checklisten aus der Projektpraxis im Automotive- und IT-Umfeld ergänzen die Inhalte.

Für studierende Leser gibt es zusätzlich einen umfangreichen Fragenkatalog, um das erlernte Wissen zu festigen.

Dies ermöglicht den Lesern einen guten und schnellen Zugang zum Thema Projektmanagement und hilft ihnen, ihre Projekte erfolgreich durchführen zu können.

Table of Contents

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Im heutigen Berufsleben wird Projektmanagement immer wichtiger. Noch heute scheitert ein großer Teil von Projekten, so dass es Sinn ergibt, sich mit dem Thema Projektmanagement intensiver auseinanderzusetzen. Ein Projekt ist einzigartig, zeitlich befristet, in der Regel komplex und mit begrenzten Ressourcen ausgestattet.
Projektmanagement bedeutet die Planung und Umsetzung eines Projekts. Die Begriffe Projekt und Projektmanagement werden unterschiedlich definiert. Nationale und internationale Organisationen geben Projektmanagement-Standards vor wie etwa den PMBOK-Guide oder die IPMA Competence Baseline. Darüber hinaus gibt es auch unternehmensspezifische Vorgehensmodelle sowie für Spezialgebiete.
Daud Alam, Uwe Gühl

2. Querschnittsthemen

Zusammenfassung
Das Kapitel Querschnittsthemen betrachtet alle Themen, die projektübergreifend relevant sind. Dies betrifft Anforderungen, Änderungsmanagement, Projektkultur, Kommunikation, Dokumentation, Qualität und Risikomanagement. Zudem stellt das Kapitel Methoden vor, die sich im Projektumfeld als hilfreich erwiesen haben.
Requirements Engineering hilft beim Umgang mit Anforderungen, um Merkmale eines Produkts oder Systems für einen hohen Kundennutzen zu identifizieren. In einem typischen Projekt sind zunächst Anforderungen zu identifizieren und zu bewerten. Sind diese bekannt, erfolgt das Verwalten der Anforderungen: Sie werden erfüllt, fallen weg, ändern sich, ggf. kommen neue hinzu.
Änderungen sind typische Herausforderungen in Projekten. In klassischen Vorgehensmodellen kann in einfachen Projekten ein Puffer für Änderungen vorgesehen werden, in umfangreicheren Projekten empfiehlt sich die Einführung eines Änderungsmanagements. In agilen Projekten sind Änderungen im Vorgehen integriert, innerhalb der Planung einer Iteration können Änderungswünsche berücksichtigt werden.
Die Projektkultur beschreibt das Miteinander der Projektmitglieder im Projekt, auch die Außenwirkung eines Projekts spielt eine Rolle. Die Globalisierung führt zu internationalen Projekten, unterschiedliche Kulturen und Wertesysteme treffen aufeinander, die zu berücksichtigen sind. Eine gemeinsame Sprache ist zu definieren. Die Corona-Krise führt zu mehr virtuellen Teams, verstärktem Arbeiten im Home-Office und Nutzen von Videokonferenzen mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Eine offene transparente Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten ist noch wichtiger geworden. Die Projektleitung muss sich auf eine effektive Projektplanung und -steuerung konzentrieren.
Schlüsselerfolgsfaktor für ein Projekt ist eine gute Kommunikation. Welche Kommunikationsmittel werden für ein Projekt genutzt? Ein Kommunikationsplan stellt die Kommunikationswege im Projekt dar.
Mithilfe der Projektdokumentation lassen sich Projektergebnisse darstellen. Eine regelmäßige Dokumentation spiegelt den Projektverlauf wider und erhöht die Qualität der Arbeit im Projekt. Für die Projektdokumentation eignet sich das Projekthandbuch. Ein Projektsteckbrief zeigt übersichtlich die wichtigsten Projektinformationen.
Ein wichtiger Aspekt ist Qualität im Projekt. Qualitätsmaßnahmen stellen die gewünschte Qualität im Projekt sicher. Eine gute Qualität im Projekt sorgt für qualitativ hochwertige Projektergebnisse.
Risikomanagement ermöglicht den Projekterfolg auch bei auftretenden Schwierigkeiten. Hierzu werden die Risiken gesammelt und regelmäßig beurteilt, um bei Bedarf Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Bei den vorgestellten Methoden zeichnet sich Brainstorming als einfache und effektive Methode aus, die während des gesamten Projektlebenszyklus zur Anwendung kommen kann. Mit einem Blitzlicht kann schnell ein Gruppenstatus zu einer geschlossenen Frage eingeholt werden.
Daud Alam, Uwe Gühl

3. Projektphasen in klassischen Projekten

Zusammenfassung
Ein Projekt kann in Projektphasen unterteilt werden. Es gibt in der Literatur und unternehmensspezifisch verschiedene Strukturierungsmöglichkeiten mit unterschiedlichen Benennungen. Für dieses Buch sind folgende vier praxisorientierte Phasen definiert:
  • Strategiephase Die Strategiephase beginnt mit einer Situations- und Umfeldanalyse, um die Rahmenbedingungen für ein durchzuführendes Projekt zu ermitteln. Wird ein Projekt dann konkret, erfolgt die Definition von Projektzielen. Erste Lösungsansätze vervollständigen die Grundlagen für einen Projektauftrag. Der Projektauftrag steht für den Start eines Projekts. Abhängig von der Größe und der Art des Projekts fallen die Erstellung eines Lasten- und Pflichtenheftes an.
  • Planungsphase Die Projektplanung ist eine wesentliche Aufgabe der Projektleiterin oder des Projektleiters. Ergebnis der Projektplanung ist der Projektplan, welcher weitere Pläne umfasst. Wichtigste Pläne sind der Projektstrukturplan (PSP) und darauf aufbauend der Terminplan inklusive Meilensteinplan sowie der Ressourcen- und Kostenplan. Aufgabe der Projektorganisation ist es, eine möglichst optimale Struktur im Zusammenspiel mit der Linienorganisation für eine erfolgreiche Projektumsetzung zu finden. Entsprechende Rollen und Gremien sind zu definieren.
  • Realisierungsphase Die Projektsteuerung ist eine weitere wesentliche Aufgabe der Projektleiterin oder des Projektleiters. Im Vordergrund steht die Organisation der Abnahme von Zwischen-Meilensteinen, des Projektabschlusses oder – wenn notwendig – vorher des Projektabbruchs. Weitere Schwerpunkte sind das Sicherstellen der Kommunikation im Projekt und mit den Stakeholdern sowie Aktivitäten bei Störungen im Projektablauf. Basierend auf dem Meilensteinplan können mit der Meilensteintrendanalyse der Projektfortschritt kontrolliert und mögliche Terminschwierigkeiten erkannt werden.
  • Abschlussphase In dieser Phase erfolgt der Projektabschluss, zentraler Punkt ist die Abnahme des Projekts durch die Auftraggeberin oder den Auftraggeber. In einer Nachphase erfolgen finale Arbeiten, Übergaben und zum Ende das Freigeben der Ressourcen. Lessons Learned und eine Abschlussdokumentation sichern das erworbene Wissen für zukünftige Projekte.
Daud Alam, Uwe Gühl

4. Agilität in Projekten

Zusammenfassung
Agile Methoden und Techniken werden von zahlreichen Unternehmen und Organisationen genutzt. Hauptgründe hierfür sind beschleunigte Softwareentwicklung, die Möglichkeit Prioritäten zu ändern und die Steigerung der Produktivität.
Viele der ursprünglich für XP definierten zwölf Praktiken finden sich in anderen agilen Prozessen wieder, wie etwa testgetriebene Softwareentwicklung, kurze Releasezyklen mit fortlaufender regelmäßiger Integration, Programmierung in Paaren und Refactoring, um Projekte ,,gesund“ zu halten.
Scrum ist ein Rahmenwerk für schlanke Softwareentwicklung und die am meisten genutzte agile Methode. Ihr größter Vorteil ist, dass nach jedem Sprint ein verwendbares Produkt zur Verfügung steht: das Inkrement. Drei Rollen sind definiert: der Product Owner, der Scrum Master und das Entwicklungsteam mit 7 +/- 2 Mitgliedern. Das Product Backlog enthält und priorisiert die Anforderungen. Scrum zeichnet sich durch den Time-Box-Ansatz aus, der Sprint und alle weiteren Ereignisse sind zeitlich befristet: das Sprint Planning, der Sprint, das Daily Scrum, der Sprint Review und die Sprint Retrospektive. Der Scrum Master als ,,Servant Leader“ ist verantwortlich dafür, dass das Entwicklungsteam gut arbeiten kann und Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.
Der Einsatz agiler Methoden kann schrittweise erfolgen, auch während der Durchführung eines Projekts mit einer klassischen Vorgehensweise. Soll ein Projekt vollständig agil durchgeführt werden, sollten Vertrags- und Arbeitsverhältnisse vorab geklärt werden. Um das Risiko zu minimieren, empfiehlt sich eine befristete agile Zusammenarbeit auf Probe, um dann das weitere Vorgehen zu klären.
Hybride Vorgehensmodelle ergeben sich in der Praxis, wenn unterschiedliche Projektteams zusammenarbeiten und damit verschiedene Vorgehensmodelle zum Einsatz kommen. Die gemeinsame Vorgehensweise sollte frühzeitig zwischen den Verantwortlichen abgestimmt werden.
Agile Methoden stehen teilweise auch in der Kritik und sollten daher nicht pauschal eingesetzt werden. Vor dem Einsatz agiler Techniken empfiehlt sich jeweils zu prüfen, ob sie für das konkrete Projekt wirklich hilfreich sind.
Daud Alam, Uwe Gühl

5. Ausblick

Zusammenfassung
Zertifizierungsprogramme nationaler und internationaler Organisationen geben die Möglichkeit, Wissen im Projektmanagement auszubauen und bestätigen zu lassen. Auch firmenspezifisch gibt es oft entsprechende Qualifikationsprogramme. Zukünftig wird agiles Projektmanagement eine immer wichtigere Rolle einnehmen.
Daud Alam, Uwe Gühl

6. Vorlagen

Zusammenfassung
Dieses Kapitel enthält Vorlagen für die Projektpraxis. Bezüglich der vorgestellten Querschnittsthemen sind dies Vorlagen für einen Kommunikationsplan, ein Protokoll, einen Projektsteckbrief sowie ein Projekthandbuch.
Für die Strategiephase gedacht sind die angebotenen Vorlagen für eine RACI-Matrix, eine Umfeldanalyse und einen Projektauftrag.
In der Planungsphase sollen die Vorlagen für einen Projektstrukturplan, ein Arbeitspaket, einen Meilensteinplan sowie Ressourcen- und Kostenplan helfen.
Abschließend gibt es noch Vorlagen für die Realisierungsphase für einen Meilenstein-Report und den Projektstatus.
Daud Alam, Uwe Gühl

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