Projektmanagement für technische Projekte

Table of Contents

1. Frontmatter

2. Schritt für Schritt durch das Projekt

   1. Frontmatter

   2. 1. Zeitliche Übersicht über den Projektverlauf

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

   3. 2. Einrichten einer Projektinfrastruktur

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Jeder Betrieb, der Projekte durchführt, benötigt frühzeitig eine angemessene Projektinfrastruktur, damit die einzelnen Projekte nicht im Chaos enden. Dazu gehört - neben der Klärung des Projektbegriffs - die betriebsinterne Vorbereitung und Festlegung einer Projektorganisation, branchenspezifischer Vorgehensmodelle, eines Informations- und Berichtswesens, erfahrungsbasierter Teamregeln und eines Projekthandbuches. Die entsprechenden Schritte werden in diesem Kapitel beschrieben. Anschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   4. 3. Analysieren und Formulieren von Projektzielen

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      In der betrieblichen Praxis werden Projektziele oftmals nicht sachgerecht formuliert, die Gründe dafür sind vielfältig. Mängel in der Zielformulierung ziehen jedoch in aller Regel erhebliche Probleme im weiteren Projektverlauf nach sich. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Projektziele und Detailanforderungen qualifiziert formuliert und dokumentiert werden. Dabei wird gezeigt, dass die Einhaltung der verbreiteten „SMART“-Formel in der Praxis nicht ausreicht. Außerdem wird der nicht unproblematischen Unterscheidung von „Lastenheft“ und „Pflichtenheft“ der DIN 69901 eine bewährte Alternative aus dem angloamerikanischen Projektmanagement gegenübergestellt. Anschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   5. 4. Analysieren der Durchführbarkeit

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Bereits bei der Erstellung des Projektangebots muss die Frage der technischen Machbarkeit, der Projektrisiken, der Rentabilität des Projekts, der Liquidität im Projektverlauf sowie der Interessenlage der Stakeholder beantwortet werden, um über die Projektdurchführung und die besten Lösungswege entscheiden zu können. In diesem Kapitel werden die entsprechenden Analysen vorgestellt. Anschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   6. 5. Bilden eines Teams

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Die Zusammensetzung des Teams ist ein wichtiger Faktor für den Projekterfolg - das gilt für das „Angebotsteam“ ebenso wie für das endgültige „Projektteam“ (beide sind nicht immer identisch). In diesem Kapitel werden Fragen der optimalen Größe und Besetzung der Teams sowie der erforderlichen Kompetenzen beantwortet. Darüber hinaus wird die Vorbereitung und Moderation der Startsitzung des Projekts beschrieben. Anschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   7. 6. Erstellen eines Angebots

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Ein überzeugendes Angebot ist nicht nur eine notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Auftragsakquise. Es stellt auch für den Fall, dass ein Auftrag nicht akquiriert werden kann, ein wichtiges Marketinginstrument dar, weil der Auftraggeber damit einen konkreten Einblick in die Arbeitsweise des Auftragnehmers erhält. In diesem Kapitel werden die einzelnen Schritte der Angebotserstellung beschrieben, wobei ausgewählte Inhalte in den Folgekapiteln 7 bis 10 ausführlich behandelt werden. Anschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   8. 7. Entwickeln eines technischen Lösungskonzepts

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Vielfach wird die Entwicklung von Projektzielen (Kapitel 3) und technischem Lösungskonzept vermischt. Projektziele und Lösungskonzept sollten jedoch gedanklich klar getrennt werden, da die frühzeitige Festlegung auf eine technische Lösung optimale Lösungswege verbauen kann. Deshalb sind Projektziele und Anforderungen lösungsneutral zu formulieren (Kapitel 3). Dabei steht die klare Trennung von Zielen und Lösungsweg einem iterativwechselseitigen Vorgehen nicht entgegen. In diesem Kapitel wird hergeleitet, wie bei das optimale Lösungskonzept für eine vorgegebene Zielsetzung entwickelt und der Auftraggeber dafür überzeugt werden kann. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   9. 8. Erstellen eines Entwicklungskonzepts

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Bei Großprojekten und/oder Projekten mit hohem Innovationgrad wird vor der eigentlichen Projektplanung ein Entwicklungskonzept („Design- and Developmentplan“) erstellt. Es ist das Bindeglied zwischen dem Lösungskonzept und der Projektplanung, für die es die erforderlichen Inputs liefert. Im Entwicklungskonzept wird für die betrieblichen Funktionen Konstruktion, Herstellung, Verifikation und Logistik das optimale Vorgehen beschrieben, so dass die Projektplanung aus einem Guss entstehen kann. Dabei werden auch alle erforderlichen Handhabungs- und Transportvorrichtungen berücksichtigt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird das Verifikationskonzept als Teilkonzept des Entwicklungskonzepts hier nur in Grundzügen vorgestellt, die ausführliche Beschreibung ist in Kapitel 9 ausgelagert. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   10. 9. Erstellen eines Verifikationskonzepts

       Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

       Zusammenfassung

       Unter Verifikation wird in diesem Zusammenhang der Nachweis der Erfüllung aller Anforderungen des Kunden verstanden. Die Verifikation ist vor allem dann von zentraler Bedeutung, wenn hohe Kosten mit dem Projekt verbunden sind und/oder Menschenleben durch das Endprodukt gefährdet werden könnten. Die in diesem Kapitel vorgestellten Verifikationsverfahren finden ihren Ursprung in der Luft- und Raumfahrt, welche besonders hohe Anforderungen an die Verifikation stellen. Das Verifikationskonzept beantwortet alle Fragen zu den geplanten Verifikationsverfahren und ist ein Teilkonzept des Entwicklungskonzepts (Kapitel 8). Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   11. 10. Planen des gesamten Projekts

       Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

       Zusammenfassung

       Einem qualifizierten Projektangebot wird im Idealfall bereits eine vollständige Grobplanung beigelegt, nach Auftragseingang wird die Projektplanung detailliert ausgearbeitet. Die vollständige Projektplanung besteht aus dem Produktstrukturplan (Produktbaum), dem Projektstrukturplan, den Arbeitspaketbeschreibungen, dem Zeitplan (Projektablauf- und Terminplan), dem Ressourcenplan sowie dem Kostenplan. Die Projektplanung wird aus dem Lösungskonzept (Kapitel 7) und im Falle von Großprojekten auch aus dem Entwicklungskonzept (Kapitel 8) abgeleitet. In diesem Kapitel werden alle Schritte zur Erstellung der Projektplanung ausführlich beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   12. 11. Verhandeln und Abschließen des Vertrags

       Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

       Zusammenfassung

       Juristisch betrachtet reicht ein einfaches „Ja“ des Auftraggebers zum Angebot (Kapitel 6) aus, um einen verbindlichen Projektvertrag abzuschließen. In der Realität ist das jedoch die Ausnahme. Das Angebot ist in aller Regel der Auftakt zu weiteren Verhandlungen mit dem zukünftigen Auftraggeber, dem nach und nach weitere Wünsche in den Sinn kommen. Ein kompetenter Bieter wird auch zu diesem Zeitpunkt noch Verbesserungsvorschläge unterbreiten und auf entbehrliche kostentreibende Anforderungen hinweisen. Erst nach diesen Verhandlungen wird ein verbindliches Vertragsdokument aufgesetzt und schließlich von beiden Seiten unterschrieben. Die Verhandlungen auf Grundlage des Angebots und der endgültige Vertragsabschluss stehen im Mittelpunkt dieses Kapitels. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und ein konkretes Werkzeug für die Praxis vorgestellt.

   13. 12. Managen der Realisierung

       Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

       Zusammenfassung

       Während in den vorangehenden Kapiteln die Aufgabe des Projektmanagements darin bestand, grundlegende Weichenstellungen für den Projektverlauf vorzunehmen, verlagert sich der Schwerpunkt der Managementaufgaben nach Auftragseingang in der Realisierungsphase auf die Präzisierung und Anpassung der Projektplanung, die Koordination und Überwachung aller Vorgänge, die laufenden Soll-Ist-Kontrollen, die Sicherung der Produktqualität sowie auf das Managen von Änderungsvorschlägen und Nachforderungen gegenüber dem Auftraggeber. In diesem Kapitel werden diese Aufgaben ausführlich beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   14. 13. Abschließen des Projekts

       Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

       Zusammenfassung

       Die Abschlussphase kann selbst den Charakter eines Projekts annehmen, denn auch hier sind oftmals viele Vorgänge vorzubereiten und abzuwickeln. Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die Abnahme des Endprodukts und die Erfahrungssicherung, denn jedes Projekt ist eine Lernchance - das gilt insbesondere weniger erfolgreiche Projekte. Leider bleibt diese Chance in der Praxis oft ungenutzt. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

3. Unterstützende Management-Techniken

   1. Frontmatter

   2. 14. Leiten von Besprechungen

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Besprechungen sind ein wichtiges Instrument der Koordination im Projektverlauf. Viele Besprechungen in der betrieblichen Praxis kranken jedoch an mangelnder Effektivität. Das verärgert einerseits die Mitarbeiter, die gewöhnlich unter hohem Zeitdruck stehen und anderseits die Arbeitgeber, da Besprechungen Personalressourcen binden und erhebliche Kosten verursachen. In diesem Kapitel wird ausführlich beschrieben, wie effektive Besprechungen vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Vorbereitung, da hier in aller Regel die Weichen für den Besprechungserfolg gestellt werden. Abschließend werden konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

   3. 15. Führen und Motivieren der Mitarbeiter

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Der wichtigste Erfolgsfaktor für Projekte ist der Mensch. Nicht selten sind Probleme im Projektverlauf auf psychologische Ursachen zurückzuführen. Aus diesem Grunde ist eine gute Führung und die Motivation von Mitarbeitern eine wichtige Aufgabe des Projektmanagements. In diesem Kapitel werden nach einer kurzen Einführung in motivationstheoretische Grundlagen die Vorzüge und Techniken eines kooperativen Führungsstils beschrieben und praxisrelevante Empfehlungen hergeleitet. Abschließend wird ein einfaches Ablaufschema zur Konfliktlösung und 10 bewährte Regeln für Führungskräfte vorgestellt.

   4. 16. Informieren und Überzeugen durch Präsentationen

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      Die Präsentation ist ein wichtiges Werkzeug des Projektmanagers, um sein Team und andere Zielgruppen über komplexe Inhalte zu informieren und/oder für bestimmte Entscheidungen zu überzeugen. Ebenso wie die Leitung von Besprechungen (Kapitel 14) so sind auch Präsentationen eine Chance für Projektmitarbeiter, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. In diesem Kapitel wird beschrieben, worauf bei der Vorbereitung und Durchführung von Präsentationen zu achten ist. Abschließend wird ein konkretes Werkzeug für die Praxis vorgestellt.

   5. 17. Managen internationaler Projekte

      Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

      Zusammenfassung

      In technischen Projekten arbeiten immer häufiger Menschen aus unterschiedlichen Ländern zusammen. Dabei kommt es nicht selten zu interkulturellen Missverständnissen und auch Konflikten. In diesem Kapitel werden zunächst typische Problemfelder interkultureller Begegnungen beschrieben und sogenannte „Kulturdimensionen“ zur Einordnung und Messung kultureller Unterschiede vorgestellt und auf ihre Eignung für die Praxis überprüft. Auf Grundlage dieser Überlegungen werden kulturübergreifende Verhaltensempfehlungen für das internationale Projektmanagement hergeleitet und begründet. Abschließend werden konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

4. Backmatter