Projektmanagement

Projekte begleiten uns im Arbeits- und Wirtschaftsleben heute an allen möglichen Stellen. Eine ökonomische und technische Sicht auf das Projektmanagement ist seit langem etabliert. Doch wie steht es mit den sozialen Beziehungen, dem Verhalten und den gelebten Entscheidungsabläufen in Projektumgebungen? Dieses Buch versucht dem ,sozialen Faktor‘ im Projektgeschäft näher nachzugehen. Dabei wird es vor allem um informelle Organisation, Lernen und Wissen, kulturelle Merkmale, institutionelle und Netzwerkstrukturen sowie um das Personalwesen gehen. Eine solche organisations- und sozialwissenschaftliche Perspektive versteht sich nicht als Korrektur oder Überwindung wirtschaftlicher Analysen und Handlungskonzepte, sondern in Ergänzung dazu – als Verstehenshilfe mit einer alternativen wissenschaftlich begründeten Optik.

Die Projektierung von Organisationen stellt nicht überall eine Selbstverständlichkeit dar. Nur bestimmte Organisationen sind Projektförmigkeit in ihren Arbeitsprozessen bereits über viele Jahre und intensiv gewohnt. Mit der Zeit müssen Verständigungen zwischen Organisationsführung, ProjektmanagerInnen und den Fachbereichen erfolgen, die nicht immer reibungsfrei verlaufen. Grundsätzlich zu klären ist die Rolle, die das Projektmanagement für die Organisation übernimmt. Dieses Kapitel führt nach einer Besprechung der übergreifenden Merkmale einer Organisation in drei grundlegende Dimensionen der Projektarbeit ein. Mit dem Modell der Entscheidungsprämissen werden programmatische, kommunikative und personale Aspekte entfaltet, anhand derer das Projektmanagement in einem organisatorischen Zusammenhang verstehbar wird. Über die Programm-Dimension kann verstanden werden, wie Projekte auf planerische Gestaltung angewiesen sind. Mit der Dimension der Kommunikation ist zu zeigen, wie die Projektarbeit hierarchisch in die Organisation integriert ist. Die personale Dimension verweist auf Eignung und Befähigung von ProjektmitarbeiterInnen.

Das Projektmanagement ist seit seinen Anfängen technisch und methodisch geprägt. Dieses Kapitel soll diese etablierte instrumentelle Sichtweise auf das Projektmanagement entfalten – d. h. die betriebliche Ordnung durch Phasen, Methodik und Termine. Der Fokus wird auf das klassische Projektmanagement gelegt, wie es seit Jahrzehnten angewandt und raffiniert worden ist. Neben dieser linearen Ablauflogik haben sich in den vergangenen Jahren vermehrt sog. agile und ein hybride Ansätze etabliert: Man versucht durch neuere Vorgehensweisen den Ablauf eines Projekts aufzulockern, um die Maßnahmen zielgerichteter und schneller durchführen zu können. Zugleich sollen auch AuftraggeberInnen und KundInnen stärker involviert werden. Dieses Kapitel soll den sozialwissenschaftlichen Ausführungen dieses Buches die nötige Bodenhaftung im Projektalltag geben. Es soll dafür geworben werden, klassisch-lineare und soziale Dimensionen des Projektmanagements in wechselseitiger Ergänzung zu sehen, denn jede dieser Herangehensweisen hat ihre Stärken. Auch soll herausgestellt werden, dass der agil-hybride Ansatz des Projektmanagements eine stärkere ‚Sozial-Orientierung‘ in die traditionelle Denk- und Arbeitsweise hineingebracht hat.

Die bisherigen Darstellungen sowohl klassischer als auch neuerer Grundlagen des Projektmanagements lassen den Schluss zu, dass eine projektförmige Organisation vor allem in vielen unternehmerischen Kontexten anzutreffen ist. Die Einberufung von Projekten wird dabei häufig auch mit Innovationen begründet: Projekte sollen dazu dienen, die Organisation weiterzuentwickeln und Veränderungen zu implementieren. Doch gehen mit Veränderungsprojekten tatsächlich immer auch Innovationen einher? Und welche Strahlkraft besitzen die in zeitlich begrenzten Vorhaben gewonnenen Erkenntnisse für die gesamte Organisation? Wir wollen uns der Frage nähern, ob und inwiefern Projekte als Motoren von Lerneffekten, neuem Wissen und Innovationstätigkeit angesehen werden können. Dazu beleuchten wir neben grundlegenden Annahmen der projektförmigen Organisation ausgewählte Konzepte, die uns eine Annäherung an die Fragestellung erlauben, welche Lerneffekte von Projekten ausgehen können – und welchen Stellenwert diese neben dem Erreichen der Projektziele besitzen. Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf die ‚Janusköpfigkeit‘ der projektförmigen Organisation.

Organisationen werden üblicherweise vor allem über formale Ordnungen, d. h. offizielle Strukturen, beschreiben. In den vergangenen Jahren hat ein Blick auf Organisationen größere Beachtung gefunden, dessen Ansätze bereits Jahrzehnte in die Vergangenheit reichen: die sog. Organisationskultur oder Informalität. Unter diesem Begriff werden Zusammenhänge verstanden, die sich, vereinfacht gesagt, insbesondere auf die inoffiziellen, d. h. ungeschriebenen, aber wirkmächtigen Abläufe einer Organisation beziehen. Der besondere Reiz dieses Themas bei vielen PraktikerInnen und auch ForscherInnen dürfte gerade darin bestehen, dass es hier um ein Geschehen geht, das an sich zwar irgendwie unsichtbar und undefiniert bleibt, sich aber in Stilen, Praktiken und Routinen niederschlägt, die auf verschiedene Beteiligte sehr konkret erfahrbare Auswirkungen haben. Die Kultur einer Organisation steht nicht einfach im Raum, sie erfüllt ihn vielmehr durch Unausgesprochenes, stillschweigend Erwartetes und inoffiziell Geduldetes, das aber mit den formalen, offiziellen Abläufen in Verbindung steht. In diesem Kapitel soll in einige Grundaspekte der Organisationskultur eingeführt werden, um dadurch die Verhältnisse speziell für die Projektarbeit näher zu ergründen.

Personen gehören zu den entscheidenden Stellschrauben jedes Projekts. Der Erfolg eines Projekts ist ohne das Vorhandensein wichtiger Kompetenzen schlicht nicht vorstellbar; angefangen von operativen Umsetzungen über kommunikatives Vermögen im Abstimmungsprozess bis hin zum konzeptionell-strategischen Arbeiten. Die hohen Ansprüche an das Projektpersonal begründen zugleich ein typisches Problem im Projektgeschäft: Es fehlt häufig schlicht an Nachschub qualifizierter Fachkräfte. Einen wichtigen Faktor stellt die Zeit in Projekten dar, die Orientierung an Fristen, die hohe Geschwindigkeit des Arbeitsablaufs und die hohen Anforderungen in puncto Flexibilität und Einsatzfähigkeit. Beschäftigte müssen als engagiert, tatkräftig und belastbar gelten. Dies macht Schwerpunktsetzungen in der Personalarbeit erforderlich, die sich an vordringlichen Bedarfen orientieren. Dazu gehört besonders der Abgleich von Befähigungen und Anforderungen, aber auch die Qualität der Personalführung und das Management verschiedener Expertisen. Das Kapitel skizziert die besonderen Bedingungen einer projektierten Personalarbeit und widmet sich dazu der Personalbeschaffung und -entwicklung sowie der Steuerung von ExpertInnen.

Dieses Kapitel beleuchtet Projekte aus der Sicht der Netzwerkforschung. Dazu wollen wir ausgewählte Theorien und empirische Befunde aus dem breiten Feld der sozialen Netzwerkanalyse einführen und mit zentralen Fragen des Projektmanagements verknüpfen. Projekte können idealtypisch selbst als soziales Netzwerk beschrieben werden, in dem AkteurInnen auf Vertrauensbasis Informationen, Wissen, Personal und andere Ressourcen austauschen, um gemeinsame Projektziele zu erreichen. Mit Netzwerken als spezifischer Koordinationsform lassen sich zudem typische Unsicherheiten bei der Anbahnung und Durchführung von Projekten, beim Umgang mit Stakeholdern oder bei zentralen Fragen der Personalrekrutierung bewältigen. Es werden Netzwerkkonzepte sowie netzwerktheoretische Ansätze im Kontext der Projektarbeit diskutiert. Manche Annahmen erscheinen auf den ersten Blick womöglich nur lose mit den klassischen Herausforderungen des Projektmanagements verbunden; dennoch bieten gerade die Analysen der Netzwerkforschung viel Raum für eine Neuinterpretation klassischer Handlungsfelder in der Projektarbeit.

In diesem Kapitel geht es um die Frage, was der Projektarbeit zu ihrem ‚Siegeszug‘ durch die Wirtschafts- und Organisationswelt verhalf. Speziell geht es dabei um Effekte, die sich anschaulich mit dem soziologischen Neo-Institutionalismus fassen lassen – einem Theorie- und Forschungsprogramm, das auf Angleichungs- und Verbreitungsdynamiken abstellt und darüber hinaus versucht, den Erwartungen rund um die Institutionalisierung neuer Arbeitsstrukturen auf den Grund zu gehen. In einem ersten Schritt werden instrumentelle und institutionelle Annahmen zur Projektarbeit voneinander abgegrenzt. Im Weiteren wird geklärt, was unter einer Institutionalisierung der Projektarbeit zu verstehen ist. Es folgen Ausführungen dazu, wie die Projektarbeit auch mit bestimmten Legitimationserwartungen verbunden wird – denn die Form des Arbeitens kann auch zur Rechtfertigung gegenüber bestimmten Bedarfs- bzw. Anspruchsgruppen einer Organisation beitragen. Mit dem Konzept des Isomorphismus wird der hohe Verbreitungsgrad von Projekten theoretisch hergeleitet. Zuletzt soll es darum gehen, wie PraktikerInnen mit den Zwängen und Pflichten im Projektmanagement möglichst klug und situationsgerecht umgehen können.

Die Einführung in eine sozial- und organisationswissenschaftliche Perspektive hat den ‚sozialen Faktor‘ im Projektgeschäft anhand verschiedener Dimensionen, von informeller Organisation über Lernen und Wissen über Kulturfragen, institutionelle und Netzwerkstrukturen bis hin zum Personalwesen skizziert. Ein abschließendes Fazit soll den Ertrag dieser Einzelperspektiven noch einmal bündeln, dahingehend relevante Diskussionspunkte herausstellen und in Bezug zueinander setzen.