Zeit, Kosten, Qualität - das sind die Leitplanken für erfolgreiche Projekte. Doch das bewährte Projektmanagement-Dreieck ist ein Ideal, dass in der Praxis oft nicht realisiert wird. Es sollte daher durch einen neuen strategischen Ansatz ergänzt werden.
Was der Kunde will, entspricht nicht immer den Idealvorstellungen externer Projektmanager. Mitunter sind die Restriktionen sogar größer als für den Projekterfolg gut ist.
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Das Projektmanagement-Dreieck ist Allgemeingut jeder Projektmanagement-Methodik. Dabei müssen die Dimensionen Time, Budget und Scope ausbalanciert werden, um den Projekterfolg zu sichern. Das klassische, planorientierte Projektmanagement priorisiert meist den Scope, um zuvor definierte Projektergebnisse zu erreichen. Agile Ansätze, bei denen es schon früh im Projektverlauf erste Ergebnisse gibt, bieten beim Scope mehr Spielraum, sind aber in den Iterationen an einen Zeit- und Kostenrahmen gebunden.
Allerdings idealisieren beide Ansätze die Projektwirklichkeit. In der Praxis wird immer wieder deutlich, dass die herkömmlichen Ansätze das Spannungsfeld der drei Projektmanagement-Dimensionen nur unzureichend beschreiben. Oft sind andere Kombinationen der Dimensionen fixiert oder gelten bei Auftraggebern und Sponsoren als kritisch für den Projekterfolg.
Impuls-Modell als neuer strategischer Projektmanagement-Ansatz
Das Impuls-Modell hat hingegen den Kerngedanken: Erst wenn zwei Dimensionen im Dreieck fixiert sind, lässt sich ein Projekt zielgerichtet steuern und zum Erfolg führen. Das Impuls-Modell unterstützt die Projektinitialisierung und liefert Impulse für ihre Steuerung und Optimierung. Es befähigt Sponsoren und Projektleiter, das Projektvorgehen und die Organisation auf den richtigen Mitteleinsatz auszurichten oder laufende Projekte zu auditieren, Schiefstände zu ermitteln und ihnen auf den Grund zu gehen. Das Impuls-Modell hebt auf die tatsächlich limitierenden Projektfaktoren ab und schafft die erforderliche Transparenz, um die Projektmanagement-Werkzeuge auszuwählen, die sich im konkreten Fall eignen. Ein vollständiges Vorgehensmodell für das Management von Projekten will es allerdings nicht sein.
Projekt-Dimensionen priorisieren
Tatsächlich gibt es verschiedene Ausprägungen des Projektmanagement-Dreiecks, für die noch keine praxisnahen Handlungsempfehlungen existieren. Bei der Projektumsetzung ist zumeist nicht transparent, unter welchen Rahmenbedingungen ein Projekt abläuft, wie die Dimensionen des Projektmanagement-Dreiecks tatsächlich priorisiert sind und welche Steuerungswerkzeuge nötig sind, um der erforderlichen Priorisierung zu entsprechen. Zum anderen unterliegen viele Projekte in der Praxis starren Rahmenbedingungen und Restriktionen. Wenn eine oder zwei Dimensionen des Projektmanagementdreiecks in ihren Freiheitsgraden sehr stark eingeschränkt sind, sollte das Projektmanagement-Vorgehen darauf ausgerichtet werden.
In der Praxis existieren unterschiedlichste Projektmanagement-Dreiecke.
Cassini Consulting
Freiheitsgrade und Restriktionen im Projekt bestimmen
Aus dem Impuls-Modell zur Steuerung mithilfe des Projektmanagement-Dreiecks ergibt sich: Um aus einer Projektvision in eine sichere Projektumgebung zu gelangen, ist es erforderlich, genau zwei Dimensionen im Dreieck zu fixieren. Alle Projektzustände, bei denen nur eine Dimension fixiert ist und die anderen beiden variabel bleiben, sind instabil. Für jede der Dimensionen gibt es Kontrollkriterien, um ihren tatsächlichen Freiheitsgrad zu bestimmen.
- a. Scope
- Der Scope eines konkreten Projekts sollte immer dann fixiert werden, wenn
- der gesamte Scope bekannt ist
- der Scope dokumentiert ist
- der komplette Scope wirklich genutzt wird.
- b. Time
- Es empfiehlt sich, die Zeitdimension des Projekts zu fixieren, wenn
- ein essentieller Schaden entsteht, sollte der Termin nicht gehalten werden
- der Termin vertraglich oder gesetzlich verpflichtend ist
- der Organisation eine Chance entgeht, falls sie den Termin nicht einhält.
- c. Budget
- Das Budget gilt es festzuschreiben, wenn
- das Projektbudget angemeldet ist
- kein finanzieller Spielraum existiert
- das Projekt unwirtschaftlich wird, sobald es sein Budget überschreitet.
Sind Time und Budget fixiert, der Scope dagegen variabel, ist das Projekt durch einen wertmaximierenden Mitteleinsatz gekennzeichnet. Sind Scope und Time die zu fixierenden Dimensionen, steht der effiziente Mitteleinsatz im Zentrum. Und sind Scope und Budget fixiert, aber die Termine variabel, ist das Projekt durch einen effektiven Mitteleinsatz charakterisiert.
Schema des Impuls-Modells
Cassini Consulting
Impuls-Modell in der Umsetzung
Das Impuls-Modell betrachtet Projekte auf ihrer strukturellen Ebene. Seine Anwender kommen seltener aus dem operativen Projektmanagement Vielmehr richten sie von außen den Blick auf ein Projekt und fungieren in Schlüsselmomenten als Entscheidungsinstanz – etwa beim Aufsetzen oder beim Neuausrichten eines Projekts. Abhängig von der Priorisierung der Dimensionen gibt das Impuls-Modell Hinweise für die Durchführung von Projekten. Welche dies sind, hängt unter anderem von Charakter des stabilen Projektzustands ab: ob wertmaximierend, effizient oder effektiv.
a. Impulse wertmaximierender Mitteleinsatz: Time- und Budget-Restriktion
Projektsteuerung und Projektcontrolling erfolgen hier über den Scope beziehungsweise die Wertgenerierung. Oft bietet sich eine Roadmap an, um die Vision langfristig zu sichern. Ein typisches Projektbeispiel wäre hier ein neues Mobilitätskonzept. Weil dessen Scope zu Beginn nicht exakt definierbar ist, wird das Projekt stattdessen durch die Dimensionen Time und Budget limitiert.
b. Impulse effizienter Mitteleinsatz: Scope- und Time-Restriktion
Gesteuert werden diese Projekte über das Budget, während das Controlling sich auf die Dimensionen Scope und Time konzentriert. Methodisch rückt dabei der kritische Pfad in den Fokus, um zeitliche Restriktionen einzuhalten. Ein typischer Anwendungsfall besteht in der termingerechten Umsetzung der DSGVO-Regularien.
c. Impulse effektiver Mitteleinsatz: Scope- und Budget-Restriktion
Steuerung und Controlling finden hier über die fixen Dimensionen Scope und Budget statt, das heißt über den ROI; Termine sind nachrangig. Für solche Projekte bietet sich ein kontinuierliches Quality Management an, mit Quality Gates nach jedem Schritt. Ein Beispielprojekt wäre hier ein unternehmensweiter Hardwaretausch. Dessen Scope ist durch die Ist-Situation eindeutig definiert, und das Budget lässt sich auf Basis von Mengengerüsten, Hardwarekosten und transparentem Aufwand gut limitieren.
Restriktionen im Projektmanagement-Dreieck verstehen
Wie etliche Projektmanagementansätze geht auch das Projektmanagement-Dreieck von idealtypischen Projektszenarien aus. Die praktische Erfahrung zeigt aber, dass man es viel differenzierter handhaben muss. Darum will das Impuls-Modell Restriktionen, die in der reinen Projektmanagement-Lehre gar nicht zulässig wären, aber tatsächlich wirksam sind, identifizieren und das Projektvorgehen gezielt darauf ausrichten. Es lohnt, aus dem Projektalltag einen Schritt hinaus zu tun, um eine neue, strategische Perspektive zu gewinnen – bei der Projektinitialisierung, zur Projektsteuerung und zur Standortbestimmung.
