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About this book

Aktives Female Leadership Management in der Arbeitswelt 4.0

Dieser Quick Guide gibt einen deskriptiven, aber gleichsam engagierten Überblick zum Thema Female Leadership: Mittels der Auswertung relevanter wissenschaftlicher Forschung und empirischer Daten sowie diverser Praxiseinblicke zeigt das Buch derzeitige Schwachstellen auf und zeichnet einen gangbaren Weg zur Institutionalisierung von Gendergerechtigkeit für das Management. In Form des aktiven Female Leadership Managements bietet es Instrumentarien und Wirksamkeitsnachweise für mehr Frauen in Führung an konkreten Touchpoints des Employee Lifecycles an, etwa in Stellenanzeigen, gendersensibler Unternehmenskultur oder Personalentwicklung.

Mehr Frauen und andere bislang unterrepräsentierte Gruppen in Führungspositionen zu bringen, wird zwar auf staatlicher, gesellschaftlicher und betrieblicher Ebene bereits vorangetrieben, schöpft aber noch nicht das volle Potential ganzheitlichen Female Leadership Managements in der digitalen Welt von Arbeit 4.0 aus. Die Effektivität dieses anzustoßenden Prozesses hängt nun von verschiedenen Akteur*innen in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien – und letztlich von uns als Gesellschaft – ab.

Aus dem Inhalt

(Fe)Male Leadership? Female Leadership!Weibliche Führung: Agilität 2.0Female Leadership in verschiedenen Domänen: Female Corporate, Female Entrepreneurship, Female Science, Female PoliticsStereotype, Fakten und Mythen über FührungSprache der Führung - Wörter ändern MindsetsDigital Female LeadersFemale Empowerment in der Arbeitswelt 4.0Ganzheitliches Female Leadership Management

Female Leadership Management wird in diesem Quick Guide mittels eines übersichtlichen Instrumentariums von über 100 kompetenz- sowie evidenzbasierten Maßnahmen praxisnah vermittelt – auf dem Weg zur größten sozialen Transformation des 21. Jahrhunderts.

Dieser Quick Guide richtet sich als Handlungsempfehlung an das Management sowie an alle Frauen und Nachwuchskräfte, die eine Führungsposition bereits innehaben oder sich auf dem Weg dorthin befinden. Im Blickpunkt stehen aber auch Personen, die sich für Female Leadership und die Herstellung faktischer Chancengerechtigkeit einsetzen, d. h. Personalabteilungen, Betriebs-/Personalräte, Gleichstellungsbeauftragte, Verbände oder Politiker*innen.

Table of Contents

Frontmatter

Kapitel 1. Intro: Die Geburt der Vorständin

Zusammenfassung
Das Thema Female Leadership wird im angelsächsischen Raum und in anderen europäischen Ländern schon seit geraumer Zeit diskutiert und erreicht nun endlich auch den deutschsprachigen Raum – wo es allerdings nur vereinzelt in den Medien oder progressiven Zirkeln ernst genommen wird. Die Politik hat mit dem Gesetz zur Frauenquote in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst einen ersten Schritt in Richtung Chancengleichheit unternommen, doch die Realität sieht im Moment noch anders aus: Kein Großunternehmen in Deutschland besitzt bislang einen Frauenanteil von 30 % im Vorstand. Frauen sind in Führungspositionen immer noch vielerorts unsichtbar und unterrepräsentiert, was das männlich dominierte Management in Gesamteuropa widerspiegelt. Psychologie und Verhaltenswissenschaften zeigen allerdings deutlich, dass eine kritische Masse von Frauen nötig ist, um Diversity-Effekte zu erreichen.
Simone Burel

Kapitel 2. (Fe)Male Leadership? Female Leadership!

Zusammenfassung
Aufbauend auf die vielen Diskussionen um den Führungs- oder Leadership-Begriff in Management- und Organisationstheorie werden die Grunddimensionen des Führens nur knapp skizziert: Führung wird als zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen innerhalb von Organisationen verstanden. Mit dem Durchbruch des Leadership-Konzepts geht zunehmend auch eine Infragestellung des mechanistischen Management-Konzepts einher. Gerade der Einsatz von weiblichen Führungskräften wird in diversen Bereichen sogar als vorteilhaft beschrieben. So werden „weibliche“ Attribute also neben den typisch männlichen zugeschriebenen Eigenschaften des Managements auch im Mainstream-Diskurs um Führung lauter und weisen der Transformation von Organisationen den Weg. Semantische Assoziationstests, die implizite Bewertungen von Wörtern aufdecken, bestätigen letztlich die These, dass die Wörter Führung und Leadership derzeit beide noch überwiegend männlich konnotiert sind, weshalb es zur erfolgreichen Integration von Frauen in Führung folgenden gedanklich-sprachlichen Zwischenschritt braucht: (Fe)Male Leadership -> Female Leadership -> (genderneutrale) Leadership. Der langfristig höhere Erfolg von diversen Teams ist in vielen Studien diskutiert worden, da komplementäre Eigenschaften meist zu positiven Synergien führen. Führen Töchter Familienunternehmen weiter, tun sie dies gleich erfolgreich oder sogar erfolgreicher als ein männliches Pendant.
Simone Burel

Kapitel 3. Weibliche Führung: Agilität 2.0

Zusammenfassung
Gibt es wirklich merkliche Unterschiede, wenn Frauen oder Männer führen? Was macht überhaupt erfolgreiche Führung aus? Die neuere Leadership-Forschung kommt zu eindeutigen Ergebnissen: eine Rehabilitation von Reflexion und Emotion muss stattfinden! Durch einen produktiven Umgang mit und der Beweglichkeit von Gefühlen wird kognitiver Speicherplatz freigeräumt. Emotionsmanagement erfordert allerdings ein stetiges hohes Bewusstsein und forschende Präsenz, was nicht das Ergebnis eines kognitiven Aha-Moments innerhalb eines Führungstrainings ist. Die Forderung nach Agilität in Prozessen muss sich daher vor allem um emotionale Agilität drehen. Im Schnitt sind es gerade Frauen, die beweglicher und erfolgreicher darin sind, ihre Gefühle so einzusetzen, dass sie sich produktiv auf ihren Führungsstil auswirken. Apropos Stil: Neuere Überlegungen sprechen weniger vom kooperativen (oder demokratischen) Führungsstil, sondern eher von der situativen Führung als flexiblem Derivat, da die optimale Führung von der jeweiligen Situation abhängt, gepaart mit Selbstorganisation und emotionaler Agilität. Gerade bei diesem Soft Skills haben männliche Führungskräfte großen Nachholbedarf. Die soziotechnologischen Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 brauchen partizipative Führungsfähigkeiten und die, besonders von Frauen, früh gelernte Fähigkeit, kooperativ Entscheidungen herbeizuführen. Die Entwicklung eines Habitus als Mann oder Frau ist allerdings kein passiver, sondern ein aktiver wechselseitiger Interdependenzprozess. Menschen sind freie Subjekte, die sich bis zu einem gewissen Grad durch Aktivität selbst entwerfen, doch gewissen kulturellen und biologischen Bedingungen ausgesetzt sind.
Simone Burel

Kapitel 4. Female Leadership in verschiedenen Domänen

Zusammenfassung
Menschliches Leben und Arbeiten spielt sich immer in verschiedenen Systemen mit dazugehörigen kulturellen (Macht-)Regeln und Vorgaben ab. In diesem Kapitel wird Female Leadership daher in drei gesellschaftlich relevanten Macht- und Wissensdomänen beleuchtet: Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Frauen stellen nur 9 % des Vorstandes und 31 % des Aufsichtsrates in den 160 börsennotierten Unternehmen des Landes. Auch wenn sich ihr Anteil in den letzten zehn Jahren verdreifacht hat, ist diese Zahl mit Vorsicht zu genießen: Auf eine Aufsichtsrätin kommen meist mehrere Mandate, sodass die Frauenquote dadurch verzogen wird. Nur 24 % der Professuren an deutschen Hochschulen wurden 2018 an Frauen vergeben. Im deutschen Bundestag sitzen seit der Wahl 2017 nur noch 31 % weibliche Abgeordnete, was im Vergleich zu anderen Ländern wie Ruanda (61 %) und Bolivien (53 %) das eurozentrische Weltbild wanken lässt. Mindset, Sprache und Verhalten müssen in den beschriebenen Domänen, aber auch in Medien und Gesellschaft, dringend nachjustiert werden – und das nicht nur, um den Gleichstellungsprozess zu beschleunigen, sondern auch, um ihn vielerorts überhaupt erst zu gewährleisten. Es braucht mehr (gesetzliche, ökonomische und individuelle) Anreize, Frauen in Führungspositionen zu bewegen, zu halten und sichtbar zu machen.
Simone Burel

Kapitel 5. Stereotype, Fakten und Mythen über Führung

Zusammenfassung
Auf dem Weg zu Female Leadership müssen alte Denkmuster kritisch hinterfragt und neue gestärkt werden, in der Folge Denken – Sprechen – (Führungs-)Handeln. Der von der Psychologieprofessorin Alice Eagly geprägte Begriff „Leadership Labyrinth“ steht als Metapher anschaulich für die zahlreichen Hindernisse auf Karrierepfaden, die Frauen durch alteingesessene Kultur, traditionelle Praktiken oder naiv dahingesagte Sprichwörter überwinden müssen. Sie sind herausfordernd, aber theoretisch bezwingbar, was allerdings eine besondere Leistungsbereitschaft, Robustheit und mehr Ausdauer als bei männlichen Mitstreitern erfordert. Ein Faktor, der als einer der größten Herausforderungen für Frauen in und auf dem Weg zu Führungspositionen belegt wurde, sind Geschlechterstereotype, die gerade in der sozialpsychologischen Literatur bereits seit vielen Jahrzehnten gut erforscht sind. Die Stabilität dieser Merkmalsbündel über die Zeit und ihre Ähnlichkeit über verschiedene Kulturen hinweg ist bemerkenswert hoch, sodass eine dichotome Aufteilung vorgenommen werden kann, die weitreichende Auswirkungen auf Frauen in ihrem Führungsverhalten hat. Die Auswirkungen von Geschlechterstereotypen und anderen Spielarten des Unconscious Bias werden von den meisten Organisationen im Arbeitsalltag drastisch unterschätzt. Gerade Personen, denen Status besonders wichtig ist, sind am anfälligsten für Leistungseinbußen durch Stereotypenbedrohung. Frauen in Führung erfahren häufig Ablehnung und Feindseligkeit ihres Arbeitsumfeldes, was für sie konkrete wirtschaftliche Folgen haben kann, wie ein geringeres Gehalt oder geringere Chancen auf eine weitere Beförderung. Sobald die hemmende Rolle von Geschlechterstereotypen in Bezug auf Frauen in Führung sowohl von Männern als auch von Frauen erkannt wird, sind größtenteils Vorteile im Bereich der Effizienz, des Umsatzes, der Kommunikation und der mentalen Gesundheit aller Beteiligten in einer Organisation zu erwarten.
Simone Burel

Kapitel 6. Sprache der Führung – Wörter ändern Mindsets

Zusammenfassung
Ein Großteil von Führungstätigkeiten ist sprachlicher Natur, z. B. Anweisen, Delegieren oder das Durchführen von Meetings oder Telefonaten. Führung ist daher – basal gesehen – eine Kombination von Sprechen, Schreiben und Zuhören (durch Sprechen und Schreiben). Die Sprache der Führungskräfte wiederum ist ein Seismograf ihrer Persönlichkeit, ihres Führungsstils und der jeweiligen Organisationskultur. Gerade die gesprochene Sprache reguliert Verhalten und Bewusstsein besonders stark, was vor allem in emotional anspruchsvollen Führungssituationen bedeutsam wird. Vermehrt wurden in Forschung und Praxis geschlechtstypische Gesprächsstile beschrieben, die durchaus kritisch hinterfragt wurden. Durch gesprächslinguistische Untersuchungen publik gemacht, sind es vor allem drei sprachliche Bereiche, die häufiger bei Frauen beobachtet wurden und emotionale Agilität und Kooperation im Gespräch sprachlich stützen – schriftlich wie mündlich. Das Thema Female Leadership hängt auch unmittelbar mit gendergerechter Sprache zusammen. Diverse Studien aus der Genderlinguistik und der Psychologie zeigen, dass gedanklich bei nicht gegenderten Formulierungen zu großen Teilen an Männer gedacht wird, was besonders in Stellenanzeigen zum Problem wird und qualifizierte Personen daran hindert, sich zu bewerben: Auch sonst wird gerade im Bereich Führung vermehrt auf männlich konnotierte Wörter zurückgegriffen. Durch gendersensiblere Formulierungen und mehr sprachliche Gender Balance kann Chancengleichheit in Führungspositionen signalisiert und die Reputation des Unternehmens damit gespeichert werden. Neue digitale Technologien und KI helfen dabei, menschliche Kompetenzen zu erweitern und den Gender Bias zu reduzieren.
Simone Burel

Kapitel 7. Digital Female Leaders

Zusammenfassung
Die Digitalisierung eröffnet bessere Chancen für Frauen in Führung, da sie stärker den Zugang zum Arbeitsmarkt auf digitalen Plattformen nutzen könnten. Gleichzeitig sind sie versierter in ihrer Selbstorganisation und betrieben besseres Grenzmanagement innerhalb ihrer Lebensbereiche. Frauen sind daher bestens in der Lage, in der digitalen Arbeitswelt als Führungskraft ihre Frau zu stehen. Arbeiten in digitalen Welten ist ein Katalysator für vieles, u. a. auch für eine Reflexion bisheriger Führungsstile und -rollen, denn alte Privilegien und Statussymbole brechen im Aufbruch gen New Work weg. Führung verteilt sich durch flexibles Arbeiten und internationale Teams vermehrt auf verschiedene Personen und wird zur kooperativen Aufgabe: Kollektive Intelligenz und Teamarbeit sind gefragt. Konkret wird bei einem höheren Anteil von Frauen in Führungspositionen mehr Wert auf Diversität hinsichtlich ethnischer Herkunft, Geschlecht und Alter gelegt. Die Wichtigkeit und Wirksamkeit von weiblichen Vorbildern (Role Models) on- und offline, die bereits erfolgreiche (Führungs-) Karrieren in diesen Bereichen bestreiten, kann daher nicht oft genug betont werden. Chefinnen als Vorbild wirken sich positiv auf die Selbstwirksamkeitserfahrungen anderer aus. Es geht letztlich aber nicht darum, ob ein Role Model weiblich oder männlich ist, sondern vielmehr, dass Menschen sich mit der dahinterstehenden Person über Parallelen in Lebensgeschichte, Denken und Halden identifizieren können. Ein aktuelles Problem ist derweil dennoch, dass die Digitalisierung zu oft als „Male Story“ erzählt wird. Die digitale Sprach- und Bilderwelt bietet die ideale Möglichkeit, weitere Barrieren zu überkommen und Vorurteile, wie Frauen und Männern im Beruf sein sollten, abzubauen. Am besten passiert dies über dialogische Führung, die maßgeblich zu einer reflektierteren und vor allem effizienteren (Team-) Kommunikation beiträgt.
Simone Burel

Kapitel 8. Female Empowerment in der Arbeitswelt 4.0

Zusammenfassung
Wie können weibliche Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0, neben der Anwendung dialogischer Führung, (noch) gezielter ihre Stärken einsetzen? Ein aktives Empowerment unterstützt nachweislich nicht nur eine bessere Unternehmenskultur, sondern hat auch positive Auswirkungen auf die wirtschaftliche Performance von Teams. Mit Empowerment werden Strategien und Maßnahmen bezeichnet, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen erhöhen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen eigenmächtig und selbstbestimmt zu vertreten, indem sie ihre vorhandenen Gestaltungsspielräume wahrnehmen und Ressourcen nutzen. Der sogenannte assimilierende Ansatz, demzufolge Frauen so wie ihre (alten) männlichen Kollegen agieren sollten, ist sicherlich nicht effektiv und inzwischen überholt, obwohl ein Teil der Coaching-Szene diesen weiterhin propagiert. Frauen in Führung müssen keine „besseren Männer“ werden, sie können sich allerdings durchaus mehr Selbstbewusstsein und öffentliche Darstellung ihrer Erfolge erlauben. Ziel muss es sein, eine Kombination von Empowerment-Strategien für Individuen und Organisationen darzulegen, die existierende Führungsfrauen weiter bestärken und neue Frauen in Führung bringen. In der Empowerment-Diskussion werden viele Stimmen bisheriger Führungsfrauen laut, die den (nachrückenden) Kolleginnen ihre Erfolgsgeschichten (Success Stories) präsentieren: Selbstwert mutig stärken, Authentizität unbedingt wahren, Empathie nicht ablegen, Kontinuierlich neugierig lernen, Überzeugende Vision kreieren und Macht positiv ausbauen. Neben diesen sechs Hauptsträngen, die unter dem Dach des Female Empowerments thematisch begangen und an das Individuum adressiert werden müssen, existieren auch kollektive und organisational verankerte Maßnahmen, u. a. Coaching, Mentoring oder spezielle (genderbezogene) Leadership-Netzwerke. Weniger die externen Barrieren des strukturellen Ausschlusses von Frauen aus Machtnetzwerken, sondern die intrinsischen Barrieren, soziale Beziehungen zu instrumentalisieren, hindert Frauen derzeit noch, sich in diesen zu positionieren. Frauen könnten sich ihrer Qualitäten und des daraus resultierenden objektiven „Marktwerts“ allerdings sicher sein und entsprechend Macht einfordern.
Simone Burel

Kapitel 9. Ganzheitliches Female Leadership Management

Zusammenfassung
Frauen, die sich in Führungspositionen halten oder aufsteigen wollen, müssen enormen systemischen wie kulturellen Hürden entgegentreten, die es ihnen erschweren, rasch voranzuschreiten. Es braucht daher empirisch wirkungsvolle Maßnahmen für ein ganzheitliches Female Leadership Management, das aktiv in Organisationen zur Änderung des Status-Quos betrieben werden muss. Es gilt, Female Leadership Management endlich systematisch in Unternehmen, Kommunen, politische und Bildungsorganisationen zu verankern. Das aufgeführte Instrumentarium eröffnet Perspektiven und Möglichkeiten auf gesetzlicher, organisationaler und individueller Ebene zur Änderung der bestehenden Verhältnisse. Im Instrumentarium wird sichtbar, dass es vier Hauptakteur*innen dafür gibt, die mit unterschiedlichen Maßnahmen angegangen werden können: Organisationen, Führungskräfte, Frauen und Männer. Diese können jeweils auf der gesetzlichen, organisationalen und individuellen Ebene adressiert werden. Um den Erfolg der vorgeschlagenen Einzelmaßnahmen zu monitoren, werden im Instrumentarium zudem exemplarische Kennzahlen (KPIs) vorgeschlagen, die den bisherigen Gender Data Gap angleichen könnten, der Technik, Infrastruktur und gesellschaftliche Institutionen durchzieht. Die im Instrumentarium aufgeführten Maßnahmen sind teilweise schwer zu trennen, überlappen sich und beeinflussen sich gegenseitig. Diese Überschneidungen und Wechselwirkungen zwischen den Ebenen Gesetzgebung, Organisation und Individuum werden kritisch diskutiert auf dem Weg zur Arbeitswelt 4.0 hin abgewogen.
Simone Burel

Kapitel 10. Schlusswort: Gender Balance wanted!

Zusammenfassung
Female Leadership ist die Chance zur sozialen Transformation. Mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, wird auf staatlicher, gesellschaftlicher, betrieblicher und individueller Ebene vorangetrieben. Die Effektivität dieses Prozesses hängt dabei von verschiedenen Akteur*innen ab, u. a. von Organisationen, Führungspersonen, aber auch einzelnen Frauen oder Männern in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien. Den einen universellen Weg, den „Gender Leadership Gap“ zu schließen, gibt es aufgrund der vielschichtigen Ursachen, deren Wechselwirkungen und länderspezifischen Besonderheiten nicht. Geprägt von sozio-ökonomischen Faktoren wie Beschäftigungsquoten oder Lohnpolitik, ist vor allem ein kultureller Wandel in den Köpfen nötig. Gesellschaft, Organisationen, (weibliche und männliche) Führungskräfte und Mitarbeiter*innen müssen Gleichstellung auch wirklich wollen. Sie müssen ihr Mindset sehr viel stärker an diesem Ziel ausrichten, sodass Frauen nicht nur gefördert, sondern auch befördert werden. Gender Balance wird zum strategischen Erfolgsfaktor der Zukunft. Erhöhungen der Arbeitgeber*innenattraktivität im War for Talents, größere Gruppenintelligenz durch geschlechtergemischte Teams, gesteigerte Unternehmensrendite sowie besseres Innovationsmanagement gehen allerdings nicht ohne einen radikalen Kultur- und Systemwandel, der künftige Chancengerechtigkeit nach den Prinzipien Diversity und Inklusion vorsieht. Solche sozio-kulturellen Veränderungen brauchen natürlich Zeit – sie anzustoßen, ist aber notwendige Voraussetzung dafür, dass konkrete Instrumente zum ganzheitlichen Female Leadership Management überhaupt greifen können.
Simone Burel
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