Re-Design von Wertkette durch Make or Buy

Das Buch gliedert sich in einen ersten konzeptionell-methodischen und in einen zweiten praktisch-fallstudienorientierten Teil.

Produkte und Leistungen müssen unterschiedliche Wertaktivitäten durchlaufen, um Marktreife zu erlangen. Die einzelnen Wertaktivitäten können einerseits primärer Art sein. In diesem Fall verändern sie die physische Konstitution eines Werkstoffes (z.B. durch stanzen, biegen, bohren, lackieren). Wertaktivitäten können andererseits sekundärer Art sein. Die sekundären Wertaktivitäten unterstützen die primären. Es handelt sich also um planende, steuernde, disponierende, anleitende und kontrollierende Aktivitäten. Sogenannte Koordinatorunternehmen bzw. Generalunternehmer konzentrieren sich z.B. vor allem auf diese sekundären Wertaktivitäten. Wertaktivitäten tertiärer Art weisen nur noch sehr geringe oder überhaupt keine Verbindungen zum eigentlichen Unternehmenszweck mehr auf (z.B. Kantine, Pförtner). Konzentriert man sich vor allem auf die Aktivitäten primärer Art, dann ergibt die Gesamtheit der nacheinander angeordneten Wertaktivitäten die sogenannte Wertkette („Wertschöpfungspipeline“, vgl. Abb. 1).

Was sind überhaupt die Objekte, für die man die mob-Frage stellt? Welche Aussagen lassen sich allein aus einer Charakterisierung dieser Objekte für das mob-Re-Design ableiten (vgl. Abb. 30)?

Die mob-Entscheidung ist im Rahmen des Re-Designs der Wertkette keine digitale Ja- oder Nein-, sondern eine Sowohl-Als-auch-Entscheidung (vgl. Abb. 33).

Das Re-Design der Wertkette ist auch im Zuge des lean-Gedankens eines der herausragenden Ziele des Managements. Unternehmen müssen hierfür allerdings eine klare und eindeutige Orientierung haben. Sie müssen einerseits wissen, welche Leistungen zukünftig Kernleistungen sein und im Unternehmen bleiben sollen. Andererseits muß deutlich sein, welche Leistungen vom Unternehmen abzuspalten und an Zulieferer zu delegieren sind. Die mob-Frage muß vor allem auch im oberen Management möglichst unstrittig, eindeutig formuliert und transparent sein!

Entscheidungen über den Integrationsgrad sind zumindest kurz- bis mittelfristig kaum revidierbar und haben unmittelbare Folgen für den Erfolg des Unternehmens. Mit Nachdruck wird daher deutlich, daß die methodische Kompetenz auf dem mob-Sektor zum Engpaß für das erfolgreiche Re-Design in der Wertkette wird.

Auch traditionell sehr leistungsstarke und für ihre bedeutende Marktstellung bekannte Unternehmen sind auf Dauer nicht gegen tiefgreifende Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen immun. Im Lebenszyklus verlieren sie mit zunehmender Reife ihrer Produkte und Märkte an Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsvermögen. Am Ende stehen die häufig zitierten strukturellen Verkrustungen in der Wertkette. Durch eine Verknüpfung von Lebenszyklus- und Integrationsmodellen läßt sich diese Entwicklung analysieren.

Nicht nur für Unternehmen, die sich schon längere Zeit am Markt befinden und schon mehrere Phasen des Lebenszyklus zurückgelegt haben, ist die mob-Frage von zentraler Bedeutung. Zwar werden vor allem bei ihnen durch die oben beschriebenen Verkrustungstendenzen in der Wertkette zentrale mob-Probleme ausgelöst. Wie aber die Beispiele auch deutlich zeigten, werden schon in den frühen Phasen die Grundsteine für den Erfolg bzw. Mißerfolg der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung gelegt. Und bereits zu Beginn des Markteintritts von Unternehmen entstehen traditionelle sowie — unmittelbar im Anschluß daran — verkrustungsbedingte Integrationsüberschüsse.

Kritische Führungskräfte haben schnell die begrenzte Aussagekraft des traditionellen mob-Kalküls durchschaut und stehen den so ermittelten Entscheidungen richtigerweise immer skeptischer gegenüber. Aus Mangel an objektivierenden Führungsinstrumenten werden z.B. oft z.T. stark vereinfachte Faustregeln geschaffen („wenn der Chef der zu untersuchenden Hausabteilung nicht Chef des Gesamtunternehmens werden kann, wird sie ausgelagert!“). Außerdem entstehen oft sehr kasuistische Kriterienkataloge. Nur zu häufig sind derartige „Wäschelisten“ aber unvollständig, einseitig und widersprüchlich.

Re-Design Maßnahmen in Vergangenheit und Gegenwart konzentrierten sich überwiegend auf industrielle Kernbereiche wie z.B. die Produktion. Die revolutionierenden Aktivitäten, die durch “Lean-Production” ausgelöst wurden, entstammten im Grunde genommen einem ähnlichen Ursprungsmuster, haben jedoch die Horizonte entscheidend aufgebrochen. Die Umkehrung der Denkweise von außen (vom Markt) nach innen und nicht umgekehrt, mündete in eine ausgeprägte Kundenorientierung, bei gleichzeitig ganzheitlicher Optimierung der Wertkette. Die “Wiederent-deckung” des Wettbewerbs zur Entschlackung der Gesamtstrukturen verleihen der buy-Komponente dabei neues Gewicht.