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About this book

Die überarbeitete und deutlich erweiterte 4. Auflage dieses anerkannten Standardwerkes liefert einen umfassenden Einblick in die Grundsäulen des Real Estate und Facility Managements: Von der Projektentwicklung, dem Projektmanagement, über das Transaktions- und Risikomanagement bis hin zum Asset-, Property- und Facility Management. Alle wesentlichen Leistungen sowie Argumente für ein nachhaltiges Management der Sachwertanlage Immobilie, die hierfür notwendigen Strategien, Methoden sowie Vorgehensweisen werden detailliert dargelegt. Besonders informativ, anregend und aufschlussreich wird der Leser durch den interdisziplinären Ansatz sowie die umfangreichen aktuellen Beispiele, Tabellen und Abbildungen durch den Lebenszyklus der Immobilie geführt.

Dieses Werk wendet sich seit nunmehr über 15 Jahren an drei Zielgruppen: Studenten, die sich mit den Grundlagen und den vertiefenden Aspekten der Bau- und Immobilienwirtschaft insgesamt oder mit einzelnen Elementen, wie etwa einer Portfolio-Analyse oder der Due Diligence, gezielt auseinandersetzen wollen; an Praktiker, die die aktuellen Entwicklungen ihres Fachgebiets verfolgen und eine fortwährende Aktualisierung ihres Wissenstandes anstreben sowie Wissenschaftler, die durch die kritische Reflexion der hier beschriebenen Expertisen Impulse für die Weiterentwicklung ihres Forschungsgebietes erhalten können.

Table of Contents

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Die aktuellen Rahmenbedingungen erfordern ein neues Denken, insbesondere in Bezug auf die Immobilie als Vermögensgegenstand. Der vor noch nicht allzu langer Zeit an Immobilienverkäufen haftende Makel des „Tafelsilber verkaufens“ wandelt sich in eine strategische und durchaus anerkannte Option im Umgang mit der wirtschaftlichen Ressource Immobilie als Vermögensgegenstand. Dieser Wandel ist heute als permanente Herausforderung im Hinblick auf die vorgenannten Strömungen zu verstehen. Nicht nur die Ansprüche an die Nutzung sind deutlich komplexer geworden, sondern auch die Strategien zum Halten, Mieten und Managen. Übergeordnet gilt es, die Kriterien für ein professionelles Immobilienmanagement, d. h. die interdisziplinäre Organisation, das aktive Denken und Handeln sowie die Kommunikation, zusammenzuführen. Hinzu kommt die Notwendigkeit einer lückenlosen Information und Dokumentation als Ausgangsbasis aller Prozesse und Entscheidungen. Um dem Anspruch eines ganzheitlichen Real Estate Managements und folglich den hieraus notwendig werdenden Veränderungen gerecht zu werden, sind eine Vielzahl von Aufgaben durchzuführen, deren Lösungsansätze im Rahmen dieses Werkes detailliert diskutiert werden.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

2. Lebenszyklus der Immobilie

Zusammenfassung
Alle im zweiten Kapitel dargestellten Bestandteile sind Elemente der Immobilienwirtschaft. Sie umfassen den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Ankauf oder dem Projektanstoß bis hin zur Umwidmung, über den Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer bis hin zum Verkauf der Immobilie. Die unterschiedlichen Bereiche des Real Estate und Facility Managements grenzen sich durch den Zeitpunkt sowie den Schwerpunkt ihrer Meilensteine und folglich ihrer Zielsetzung ab. Diese Trennung ist jedoch aufgrund von Überlagerungen der Bereiche und Aufgabenstellungen nicht klar zu ziehen, sondern ausgehend von den jeweiligen Schwerpunkten immer mit ihren Schnittstellen zu diskutieren. Zur Schaffung eines allgemeinen Verständnisses werden die acht wichtigsten Disziplinen: Projektentwicklung und -management, Transaktions-, Risiko- sowie Portfoliomanagement und weiterhin Asset-, Property-, Facility Management dargestellt. Um ein Verständnis für Grenzen, Interdependenzen und Schnittstellen der einzelnen Disziplinen zu schaffen, wurden die Definitionen über die Kriterien Erfolgsfaktoren, Organisationsmöglichkeiten, Vergütungsmodelle und Anforderungsprofile einheitlich strukturiert.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

3. Real Estate und Facility Management

Zusammenfassung
Das Gesamtziel einer nachhaltigen Verbesserung liegt in der Erfüllung der Kriterien eines ganzheitlichen Real Estate und Facility Managements. Die hierfür notwendige Leistungen umfassen in den Einzelschritten, sowohl bei Neubauprojekten als auch bei Bestandsimmobilien, die Kombination folgender Handlungsschwerpunkte: Organisation, Information, Koordination und Dokumentation, Qualitäten und Quantitäten, Kosten und Finanzierung sowie Termine und Kapazitäten. Entsprechend der Analysemethodik und Projektchronologie wird das Gesamtsystem der Immobilienbewirtschaftung in seine Teilsysteme zerlegt und die Anwendungen bzw. Teilleistungen neu geordnet. In der anschließenden Fachexpertise werden zunächst nur Leistungen mit hohen Optimierungspotenzialen betrachtet. Im Kontext der Optimierungsmöglichkeiten schließt das Kapitel Real Estate und Facility Management mit einem ausführlichen Beispiel einer immobilienwirtschaftlichen Reorganisation. Die angestrebte Optimierung zeigt dabei eindeutige Potenziale in der Organisation sowie in den Prozessen auf und legt die einhergehenden Risiken offen.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

4. Projektentwicklung

Zusammenfassung
Die Ausgangssituation eines Projektentwicklers für ein neues Projekt ist gleichbedeutend mit dem Startup eines neuen Unternehmens – einem Unternehmen auf Zeit bzw. seiner Geschäftsfeldentwicklung. Die eigentliche Leistung des Projektentwicklers besteht folglich darin, die drei wesentlichen Faktoren - Standort, Projektidee und Kapital - so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige und zugleich gesamtwirtschaftlich, sozial- und umweltverträgliche Immobilien-Projekte geschaffen und gesichert werden. Immobilien-Investitionsentscheidungen ziehen insofern hohe und langfristige Kapitalbindungen für den Investor nach sich. Die finanziellen Konsequenzen aus dem eingegangenen Engagement sind i. d. R. außerordentlich hoch. In diesem Kapitel werden die Kernleistungen des Projektentwicklers, von der Geschäftsfeldentwicklung, über die notwendigen Analysen und Bewertungen sowie die Projektierungsergebnisse, beispielsweise eines Nutzerbedarfsprogramms oder eines Kostenrahmens, detailliert aufgezeigt. Zur späteren optimalen Bewirtschaftung und einer entsprechenden Gebäudeeffizienz sind bereits die Ansprüche des zukünftigen Nutzers und Betreibers konzeptionell in die Projektentwicklung einbezogen.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

5. Projektmanagement

Zusammenfassung
Die Geburtsstunde des Projektmanagements liegt in den 70er Jahren, in denen einige Großprojekte spektakulär scheiterten. Die Ursachenanalyse mündete seinerzeit in der Erkenntnis, dass der Bauherr ab einer bestimmten Projektgröße und Komplexität eine ganze Reihe an vitalen Aufgaben hat, die fachlich nicht den Planern zuzuordnen sind, sondern die er selber fachlich und kapazitiv bewältigen muss. Des Weiteren ergab sich die Erkenntnis, dass neben den klassischen Themen der Terminplanung mittels Netzplan und Kostenplanung eine ganze Reihe an ergänzenden Aufgaben für den Bauherrn entstehen, die sehr anspruchsvoll sind und auch einer nachhaltigen Erfahrung bedürfen. Aus den in diesem Zusammenhang entstandenen Diskussionen entwickelte sich an der Seite des Bauherrn die Dienstleistungsfunktion Projektmanagement. Sie ist als Stabsstelle des Bauherrn in jedem Projekt in unterschiedlicher Art und Weise einzubinden. Die im Kapitel aufgezeigten Projektbeispiele, u. a. zum Entscheidungs-, Termin- oder Kostenmanagement, zeigen die Kernleistungen des Projektmanagements auf. Darüber hinaus werden Leistungen beschrieben, die die Themenkomplexe Kommunikationssysteme, Nutzungskosten und Nachhaltigkeit aufgreifen.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

6. Transaktionsmanagement

Zusammenfassung
Der An- und Verkauf von Immobilien oder ganzer Immobilienportfolios ist als komplexer Vorgang zu verstehen, dessen Erfolg von einer sorgfältigen Planung und strukturierten Durchführung abhängt. Das Leistungsbild des Transaktionsmanagements ist im Kontext der unterschiedlichen Sichtweisen und an die Leistungserbringung für entweder den Käufer oder den Verkäufer einer Immobilie abzuleiten. Je nach Konstellation sind die Interessenlage, der Bedarf und damit auch die Aufgabenstellung unterschiedlich. In der inhaltlichen Auseinandersetzung des Transaktionsprozesses verlaufen die Interessenlagen zwischen Käufer und Verkäufer oftmals divergierend bis konträr. Das Transaktionsmanagement umfasst im Schwerpunkt die Durchführung von An- und Verkaufsprozessen als verbindendes Element zwischen diesen beiden Parteien. In der Beschreibung der notwendigen Leistungen werden in diesem Kapitel die Details des Immobilientransaktionsprozesses aufgezeigt. Weiterhin werden die Phasen Strategie, Vorbereitung und Integration sowie die Durchführung mit Beispielen unterlegt.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

7. Risikomanagement

Zusammenfassung
Das Risikomanagement ist als Summe aller organisatorischen Maßnahmen zur Risikoerkennung und dem Umgang mit erkannten Risiken zu definieren. Hierzu zählen die Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -überwachung sowie die Bewältigung von eingetretenen Risiken. Ziel ist es, den Fortbestand der Organisation, die Absicherung der Unternehmensziele gegen störende Ereignisse und die Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. Unter einem ganzheitlichen Risikomanagement im Kontext der Immobilienwirtschaft ist die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen innerhalb des Immobilienlebenszyklus, die der Identifizierung, Systematisierung, Bewertung sowie der gezielten Steuerung und Kontrolle von Risikosituationen, die mit immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen verbunden sind, zu verstehen. Ziele sind es, durch einen frühzeitigen Umgang mit Immobilienrisiken, Risikokosten zu senken und den Wert des Immobilienportfolios nachhaltig zu erhöhen. Zusammenfassend wird in diesem Kapitel u. a. der Risikomanagement-Prozess, das Risikoreporting und die Risikotragfähigkeit dargestellt und der Ablauf in den einzelnen Prozessschritten mit einer Vielzahl von Beispielen erläutert.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

8. Portfoliomanagement

Zusammenfassung
Das Kapitel Portfoliomanagement beschreibt die zentralen Aufgaben der Entwicklung, Fixierung und Umsetzung von Portfolio- und Immobilienstrategien. Hierzu zählen weitere unterstützende Aufgaben, die das Immobilienportfolio betreffen und die eine Anwendung z. B. der Portfoliotheorie ermöglichen. Da das Immobilien-Portfoliomanagement in Analogie zu der Wertpapieranalyse mit aktuellen Marktwerten rechnet, ist die Bestimmung und Kenntnis von Immobilien-Marktwerten eine essentielle Voraussetzung. Ein klar strukturiertes Berichtswesen ist ein Hilfsmittel, um steuernde, planende und kontrollierende Aufgaben wahrnehmen zu können. Finanzinstitute als Halter von Immobilienportfolios jeder Größe stehen häufig vor dem Problem „notleidender Immobilien“, die sie in Form von Rettungserwerben erlangt haben. Die Entscheidung für oder gegen die Durchführung eines Rettungserwerbs kann ebenfalls zu den Aufgaben des Portfoliomanagements gehören. Der gesamte Prozess des Immobilien-Portfoliomanagements wird in Form der Steuerung, Planung und Kontrolle von Immobilienbeständen und schließlich auch die Umsetzung mit Praxisbeispielen ausführlich dargelegt.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

9. Asset Management

Zusammenfassung
Das Asset Management ist zusammenzufassen als das strategische Management eines Immobilienbestandes auf Ebene des einzelnen Vermögensgegenstandes (Asset). Im Interesse des Investors oder des Nutzers steuert es einerseits während der Bewirtschaftungsphase, andererseits aber auch an den Schnittstellen zur Konzeptions-, Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist das Erreichen oder Übertreffen der vorgegebenen Ziele sowie Beiträge für ein oder mehrere Objekte, sowie die Identifikation von diesbezüglichen Wert- oder Nutzungssteigerungspotenzialen. Die Assetklasse Immobilien bezeichnet demzufolge ein Vermögens- oder Anlagesegment. Vereinfacht gesprochen bildet es eine Struktur ab, um das Geld eines Anlegers oder Investors zu sichern und zu entwickeln, also Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen. Die in diesem Kapitel dargestellten Kernleistungen umfassen u. a. das Controlling oder die Budgetplanung sowie die Vermietungs- und Dienstleistungssteuerung der vor Ort beauftragten operativen Einheiten. Weiterhin wurde das Thema Nachhaltigkeit im Rahmen von Revitalisierungsmaßnahmen in praxi umfassend aufbereitet.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

10. Property Management

Zusammenfassung
Property Management entspricht dem ganzheitlichen Ansatz einer aktiven, ergebnis- und renditeorientierten Bewirtschaftung von Immobilienportfolien bzw. -teilportfolien. Das im Wesentlichen kaufmännische ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhändische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und ist Ansprechpartner für Mieter und Nutzer der betreuten Immobilien vor Ort. Es setzt Objektstrategien konsequent um und entwickelt sie weiter. Ziel ist die dauerhafte Realisierung und Maximierung von Renditechancen. Durch die Schaffung von Transparenz zeigt das Property Management auf der Objektebene die Potenziale, aber auch die Risiken frühzeitig auf. Im vorliegenden Kapitel werden Prozesse, Maßnahmen und Beispiele zur Schaffung von Transparenz und Hebung von Potenzialen über die wichtigsten rendite- bzw. werttreibenden Parameter der Immobilie aufgezeigt. Diese dargestellten Handlungsoptionen ermöglichen es, die relevanten Kennzahlen zu bilden und die Immobilie ganzheitlich zu betrachten. Darüber hinaus kann die Objektperformance im Vergleich zum Portfolio oder zum Markt kritisch überprüft und darauf aufbauend auch entsprechende Entscheidungshilfen abgeleitet werden.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

11. Facility Management

Zusammenfassung
Um die Ziele des Facility Managements bei Neubauprojekten zu erreichen ist es unabdingbar, dieses konzeptionell bereits in die Projektentwicklung und Planung der Immobilie einzubeziehen. Dabei sind die ggf. entstehenden Mehrkosten bei den Erstinvestitionen den Einsparungen bei den Nutzungskosten während der Betriebsphase der Immobilie gegenüberzustellen und gegeneinander abzuwägen. Das planungs- und baubegleitende Facility Management übernimmt die Funktion der Klammer zwischen Entwicklung, Realisierung und Nutzung. Es gewährleistet die spätere effiziente Nutzung der Immobilie, die gezielte Steuerung der „zweiten Miete“ und die flexible Nutzbarkeit und Flächenbereitstellung des Gebäudes, bei ausreichender Nutzerqualität und einem bedarfsgerechten Angebot von Dienstleistungen. Über das strategische Facility Management hinaus, wird in diesem Kapitel ausführlich auf das operative Facility Management eingegangen. Diese auch als Gebäudemanagement bezeichnete Leistung unterscheidet weiterhin zwischen infrastrukturellem, kaufmännischem und technischem Gebäudemanagement. Gebäudemanagement umfasst als Bestandteil des Facility Managements die Planung, Arbeitsvorbereitung und Organisation sämtlicher operativer Maßnahmen, die in der Bewirtschaftung von Gebäuden durchgeführt werden.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

12. Ausblick

Zusammenfassung
Die in der jüngsten Vergangenheit in der Presse des deutschsprachigen Raumes erfolgten Diskussionen über Gestaltungsmöglichkeiten von Leistungsprofilen und Marktprognosen verdeutlichen die Aktualität des Themas. In Deutschland sind insbesondere die Zusammenhänge der Einzelthemen, zwischen den noch jungen Disziplinen Risiko-, Transaktions-, Portfoliomanagement sowie Asset- und Property Management und Projektentwicklung, Projektmanagement und Facility Management, in weiten Teilen unvollständig formuliert. Diese Tatsache bestärkt die Notwendigkeit einer weiterhin intensiven Auseinandersetzung mit diesen Schwerpunkten im Kontext der Leistungsbeschreibung. Folglich umfasst dieser Ausblick u.a. die Veränderungen des Marktumfeldes, die Identifikation des Anpassungsbedarfes in den einzelnen Disziplinen und schließt mit der Impulssuche. Die in diesem Werk zusammengeführten Leistungen im Lebenszyklus der Immobilie dürfen sich nicht nur auf die Darlegung von Erfahrungen beschränken, sondern müssen sich vor allem auch im konkreten Handeln in der Praxis bewähren. Dieses Werk soll hieraus Erkenntnisse gewinnen und entsprechende Modifikationen fordern, die in der Fortschreibung der Teilleistungen ihre Aufwertung finden.
Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne

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