Reifegradmodell für die digitale Transformation in Nonprofit-Organisationen

Während „Digitalisierung“ in einem engeren Sinn die Umwandlung von analogen in digitale Daten mittels Informationstechnologien meint (Deckert und Langer 2018; Peter et al. 2017), ist die „digitale Transformation“ deutlich weiter gefasst. Die digitale Transformation einer Organisation beschreibt den umfassenden Veränderungsprozess der Organisation durch den gezielten Einsatz von ICT. Im Spezifischen ist das Ziel für Organisationen, ihre Mission noch effizienter und effektiver zu erreichen und das langfristige Fortbestehen der Organisation zu sichern. Solche Veränderungen zeigen sich in verschiedensten Aspekten: von neuen Dienstleistungen und deren kommunikativen Massnahmen, über angepasste Strategien und Controlling, bis hin zu veränderten Arbeitsweisen (Dufft et al. 2017; Peter et al. 2017; Westerman et al. 2011). Die digitale Transformation ist weit mehr als eine reine IT-Thematik und wirkt sich auf verschiedene betriebswirtschaftliche Ebenen wie Geschäftsmodelle, Wertschöpfung und Organisationssteuerung aus (Bürki und Stuhlmann 2017; Horak und Baumüller 2018; Kieninger et al. 2015). Deshalb ist sie als umfassender Change-Prozess zu betrachten (Maring et al. 2022). Eine digitale Transformation erfordert in der Organisation eine enge Zusammenarbeit zwischen ihren Fachbereichen und der IT. Es reicht nicht mehr aus, lediglich IT-Lösungen zu beschaffen und zu verwalten. Vielmehr muss sichergestellt werden, dass IT-Lösungen den spezifischen Anforderungen der Organisation entsprechen und beispielsweise durch Effizienzgewinne zur finanziellen und sachlichen Zielerreichung beitragen (Reinheimer und Robra-Bissantz 2017).

Möchte eine Organisation bezüglich der digitalen Transformation wissen, wo sie steht, wird oft von der „digitalen Reife“ oder dem „digitalen Reifegrad“ gesprochen. In der Wirtschaftsinformatik versteht man unter „Reife“ die vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen oder den Vollkommenheitsgrad (de Bruin et al. 2005). Digitale Reife kann entweder in Bezug auf das engere Verständnis von Digitalisierung stärker technologieorientiert oder in Bezug auf den umfassenderen Begriff der digitalen Transformation ausgeprägt managementorientiert definiert werden (Chanias und Hess 2016). Die hier vorliegende Studie orientiert sich am breiter gefassten managementorientieren Verständnis der digitalen Reife. Die digitale Reife bildet demzufolge den aktuellen Stand der digitalen Transformation in einer Organisation ab und zeigt den aktuellen Status des Vorhandenseins von Grundvoraussetzungen und -fähigkeiten, die eine Organisation benötigt, um im Wandel zu bestehen und diesen für sich als Chance zu nutzen. Sie kann auch als „digitaler Reifegrad“ oder „Digitalisierungsgrad“ bezeichnet werden.

Um die digitale Reife einer Organisation zu messen, bieten sich sogenannte Reifegradmodelle an (Berghaus und Back 2016; Remane et al. 2017). Sie strukturieren das breite Spektrum der digitalen Transformation in verschiedene thematische Dimensionen und geben den Reifegrad in Form von Stufen (z. B. von 1 bis 5) oder Mustertypen an. Der Reifegrad kann entweder durch die Interpretation von semi-strukturierten Interviews qualitativ bestimmt werden oder er wird quantitativ auf Basis eines strukturierten Fragebogens mit (Likert‑)Skalen als Score berechnet. Die Scoreberechnungen können einfach bis sehr komplex sein und auch Gewichtungen beinhalten (Chanias und Hess 2016). Zusätzlich zur Messung der digitalen Reife helfen Reifegradmodelle ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zu schaffen, sodass beispielsweise Fachbereiche und IT besser aufeinander abgestimmt werden können. Dies ist wichtig, um das IT Business Alignment zu fördern (Luftman et al. 2017).

Grundlage dieses Beitrags ist die systematische Recherche und Analyse von 120 Reifegradmodellen einer früheren Arbeit bzw. Artikels (Schlegel 2019; Schlegel und Lichtsteiner 2020). Im Detail wurden 19 Modelle geprüft, die zugänglich und ausreichend dokumentiert waren. Sie wurden analysiert nach ihren generellen Eigenschaften, den abgedeckten Themen und inwiefern sie die acht wissenschaftstheoretischen Kriterien für die Entwicklung von Reifegradmodellen nach Becker et al. (2009) erfüllen. Eine Erkenntnis aus dieser Analyse ist, dass die meisten untersuchten Modelle das Kriterium der wissenschaftlichen Dokumentation nicht ausreichend erfüllten. Das bedeutet, dass der Entwicklungsprozess mit seinen Einzelschritten, beteiligten Personen und Unternehmen, angewendeten Methoden sowie Ergebnissen nicht oder nicht ausführlich genug dokumentiert war. Dadurch konnten gewisse andere Kriterien, wie beispielsweise, ob ein Vergleich mit existierenden Reifegradmodellen stattgefunden hat, bei der Entwicklung iterativ vorgegangen wurde oder das Modell evaluiert wurde, gar nicht erst beurteilt werden. Ein (Positiv‑)Beispiel mit guter wissenschaftlicher Fundierung und Dokumentation ist das „Digital Maturity Model“ (Berghaus und Back 2016). Eine weitere zentrale Erkenntnis ist, dass spezielle Charakteristiken von NPO, so wie sie in der Einleitung beschrieben werden, kaum in den Modellen abgedeckt sind. Eine der Ausnahmen bildet das „Digital Maturity Framework“ (Digital Leadership Ltd o. J.). Es weist auf NPO-Spezifika hin, entstammt jedoch primär der Beratungspraxis und ist daher weniger wissenschaftlich fundiert und abgestützt. Ein weiteres Reifgradmodell aus einer zweiten Rechercheschlaufe, welches Nonprofit-Spezifika aufgreift, ist das „Digital Nonprofit Ability Assessment“ (The Center for the Digital Nonprofit 2018). Alle drei Modelle dienen dem hier vorliegenden als Inspiration.

Die Motivation dieses Beitrags entspringt der Erkenntnis, das spezifische NPO-Reifegradmodelle untervertreten sind. Für die Recherche und die Entwicklung des Reifegradmodells zur digitalen Transformation von NPO wird auf Basis-Arbeiten zurückgegriffen. Einerseits auf systematische Literaturüberblicke und Modellvergleiche (Etter 2024; Schlegel 2019). Andererseits auf verschiedene konzeptionelle Beiträge (Erpf und Funk 2020; Erpf und Maring 2018; Maring et al. 2022; Maring und Erpf 2022; Schlegel und Lichtsteiner 2020). Ein Reifegradmodell für die digitale Transformation in NPO soll zwingend die Charakteristika von NPO umfassend berücksichtigen. Entsprechend ist das vorliegende Reifegradmodell nach dem Freiburger Management-Modell für NPO (FMM) aufgebaut (Gmür et al. 2023). Aus der Wirtschaftsinformatik fliessen insbesondere die Vorgehensweise für die Entwicklung des Reifegradmodells (Becker et al. 2009; Egeli 2016; Neff et al. 2014) und ein inhaltlicher Abgleich der Themen aus dem „Digital Maturity Model“ (Berghaus und Back 2016) ein.

Zunächst wurden das Problem und seine Relevanz konkretisiert sowie das methodische Vorgehen zur Entwicklung des Modells definiert. Mit dem FMM wurde der strukturierende Bezugsrahmen festgelegt, der eine Fokussierung und Berücksichtigung der NPO-Charakteristiken sicherstellt. Dies ist in Abschn. 2.2 des vorliegenden Beitrages beschrieben.

Hier konnte auf Basis-Arbeiten zurückgegriffen werden: Die Erkenntnisse aus den systematischen Literaturüberblicken und Modellvergleichen sowie die genannten konzeptionellen Beiträge, die in Abschn. 2.2 beschrieben sind.

Vor der eigentlichen Entwicklung des Modells wurde die Entwicklungsstrategie festgelegt. Es wurde eine Neuentwicklung mit einzelnen Elementen aus anderen Reifegradmodellen (siehe dazu Abschn. 2.2) angestrebt. Anschliessend wurde das Modell in fünf Iterationen konzipiert. In der ersten Iteration wurden die grundlegenden Eigenschaften wie Reifegradstufen (1 bis 5 bzw. 0 bis 100 %), Berechnung des Reifegrades (Durchschnitt der Items) und Art und Weise der Relevanzeinschätzung festgelegt (kategoriale Bewertung der Reifekriterien). In der zweiten Iteration wurden die Dimensionen (z. B. Transformationsmanagement), in der dritten Iteration die Reifekriterien (z. B. Prozessdigitalisierung) und in der vierten Iteration die Items erarbeitet. Schliesslich wurden die Filterfragen zu Organisationsmerkmalen definiert, damit das Modell auf verschiedene NPO-Typen angepasst werden kann (z. B. „Sammelt die NPO Spenden?“).

Das entwickelte Modell wurde in zwei Runden umfassend evaluiert. In der ersten Runde wurde das Modell von zwei NPO-Vertreter:innen, die in ihrer Organisation verantwortlich für die digitale Transformation sind, geprüft. Damit konnte sichergestellt werden, dass sowohl die „NPO“-Sicht wie auch die „IT“-Sicht in einem gewissen Alignment ins Modell einfliesst. Zudem wurden drei institutsinterne Reviews durchgeführt. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse wurde das Modell angepasst und in einer zweiten Runde in unterschiedlichen Praxisworkshops mit NPO evaluiert. Unter anderem wurde dafür das Modell so in einer Software abgebildet, dass nach Ausfüllen des Fragenbogens direkt die erzielten Resultate angezeigt werden konnten. In dieser Form wurde das Modell in drei Workshops mit NPO sowie drei NPO-Weiterbildungskursen eingesetzt. Auf Basis der Rückmeldungen wurde das Modell einerseits aus sprachlicher Sicht geprüft und andererseits einzelne Reifekriterien nochmals einem schriftlichen Review unterzogen mit denselben beiden erwähnten NPO-Vertreter:innen.

Das Reifegradmodell für die digitale Transformation in NPO ist nach den drei Management-Bereichen des FMM für NPO aufgebaut. Die drei Management-Bereiche beinhalten wiederum zwei bzw. drei Dimensionen (Themen), auf welche sich die digitale Transformation hauptsächlich auswirkt. Siehe dazu Abb. 3.

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Pro Dimension sind drei bis vier Reifekriterien definiert. Reifekriterien umfassen einerseits Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Digitalisierung einen Mehrwert und neue Möglichkeiten schaffen können. Andererseits beinhalten sie Grundvoraussetzungen und Fähigkeiten in der Organisation, um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern (Berghaus und Back 2016). Die Reifekriterien werden mit zwei bis vier Indikatoren (Items) auf einer fünfstufigen Likert-Skala gemessen (1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft voll und ganz zu). Für jedes Reifekriterium, jede Dimension und über alle Dimensionen in der Gesamtschau kann so der digitale Reifegrad in absoluten Zahlen (1–5) oder in Prozent (0–100 %) als Durchschnitt der Indikatoren bestimmt werden. Dieser Wert ist immer eine Momentaufnahme, kann sich mit der Zeit verändern und lässt sich folglich entwickeln (Chanias und Hess 2016).

Nebst dem digitalen Reifegrad wird zusätzlich die zukünftige Wichtigkeit abgefragt. Dafür werden die einzelnen Reifekriterien dahingehend beurteilt, ob sie in den nächsten drei bis fünf Jahren „existenziell wichtig“, „wichtig“, „nice to have“ oder „irrelevant“ für die Organisation sind. Erst mit dieser zukunftsgerichteten Relevanzeinschätzung ist eine eigentliche Wertung des digitalen Reifegrades möglich. Je höher der digitale Reifegrad, desto „digitalisierter“ ist die Organisation in einem bestimmten Reifekriterium, einer bestimmten Dimension oder gesamthaft. Ob das nun „gut zu werten“ oder „kritisch einzuschätzen“ ist, kommt auf die organisationale und künftige Relevanzeinschätzung der NPO an. Es ist „gut zu werten“, wenn die NPO einen hohen digitalen Reifegrad in einem Reifekriterium hat, das für sie zukünftig „existenziell wichtig“ oder „wichtig“ ist. Es ist „kritisch einzuschätzen“, wenn die NPO einen tiefen digitalen Reifegrad in einem Reifekriterium hat, das für sie zukünftig „existenziell wichtig“ oder „wichtig“ ist.

Im System-Management ist das Ziel, die NPO so durch die digitale Transformation zu steuern, dass sie die Leistungen zur Erfüllung ihrer Mission erbringen und ihre Existenz langfristig sichern kann. In der digitalen Transformation kommt der IT eine prägende Rolle zu. Deshalb ist es notwendig, dass die Nutzung von IT auf die Ziele der NPO ausgerichtet ist. Ist dies der Fall, spricht man von einem Alignment. Ein gutes IT Business Alignment kann zur Zielerreichung beitragen (Azevedo et al. 2024; Reinheimer und Robra-Bissantz 2017). Zentrale Aspekte aus dem IT Business Alignment wie beispielsweise Strategie, Prozesse, IT-Anpassungsfähigkeit oder Agilität (Luftman et al. 2017) sind im vorliegenden Reifegradmodell im System-Management angesiedelt.

Eine NPO steht mit vielen verschiedenen Anspruchsgruppen im Austausch (Gmür et al. 2023). Der Fokus im Marketing-Management liegt hier bewusst auf den Leistungsempfänger:innen, da primär bei ihnen die Wirkung erzielt werden soll. Spendende und Freiwillige, die fürs Marketing ebenfalls wichtige Austauschgruppen sind, sind im Reifegradmodell im Bereich Ressourcen-Management abgedeckt.

Ziel des Ressourcen-Managements ist es, die benötigten personellen, materiellen und nicht-materiellen Ressourcen bereit zu stellen. Sind die Potenziale vorhanden, gilt es diese effizient zu nutzen. Sind sie nicht vorhanden, müssen sie aufgebaut werden.