Resilienz durch Organisationsentwicklung

Das Kapitel liefert einen Überblick zu den Grundlagen und Begriffsklärungen im Themenkontext der Resilienz. So wird eine breite Diskussion zum Konzept und zu unterschiedlichen Ausprägungen von Resilienz geführt, um einen übergeordneten Rahmen mit möglichen Anknüpfungspunkten für die theoretischen, empirischen und praktischen Beiträge des Herausgeberwerkes zu schaffen. Resilienz wird dabei aus unterschiedlichen Perspektiven, beispielsweise auf der individuellen Ebene, der Teamebene und der organisatorischen Ebene, betrachtet. Der Bezug zu weitreichenden Wandelkonzepten wie der digitalen Transformation wird geklärt und praxisnah vermittelt. Alle Kapitel des vorliegenden Herausgerberwerkes dienen dazu, das Konzept der Resilienz besser zu verstehen und weiters einen Beitrag zur praktischen Ausgestaltung von Resilienz zu liefern.

Wird Korruption aufgedeckt, kann dies für Unternehmen starke Reputationseinbußen mit sich bringen und zu gravierenden Kosten führen. Die Korruptionsprävention reduziert diese Risiken deutlich und trägt damit zur Stärkung der unternehmerischen Resilienz bei. Anhand eines integrierten Modells zur Krisenvermeidung wird aufgezeigt, wie Korruptionsrisiken vermindert werden können und wie in Reputationskrisen Schadensbegrenzungen möglich sind. Das entwickelte Modell hebt auf die Relevanz der Unternehmenskultur ab und zeigt vermutete Wirkungszusammenhänge im Krisenkontext auf. Die modellbasierte qualitative Befragung Schweizer Expertinnen und Experten aus der Praxis deutet auf eine hohe Bedeutung der Unternehmenskultur und -kommunikation für die Korruptionsprävention und die Sicherung der Unternehmensreputation hin, vor, aber auch nach Eintritt eines Korruptionsfalls. Eine in der Unternehmenskultur verankerte Korruptionsprävention erhöht damit die Resilienz und trägt zur Complianceförderung im Unternehmen bei.

Im Kontext neuer Arbeitsformen ist der Trend zum Co-Working sowohl weltweit als auch in der Schweiz ungebrochen. Rund die Hälfte aller Co-Working-Spaces erwirtschaften aber keinen Gewinn und bemühen sich daher, zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen. Der Markt hat sich deshalb stark differenziert und zu neuen Geschäftsmodellen geführt, in denen Co-Working in Kombination mit anderen Geschäftsbereichen angeboten wird. Auf Basis dieser Entwicklung stellt sich die Frage, welches die erfolgversprechendsten Geschäftsmodelle von Co-Working-Spaces zur nachhaltigen Existenzsicherung sind. Ausgehend von einer theoretischen Aufarbeitung des Kontextes wurden rund zwanzig Co-Working-Spaces in der Schweiz auf ihr Geschäftsmodell hin untersucht. In der Analyse kristallisierten sich vier unterschiedliche Co-Working-Konzepte heraus. Co-Working pur – der Community Space; Co-Working light – die Bürogemeinschaft; Co-Working professionell – der flexible Büroarbeitsplatz, und Co-Working en passant – das Durchgangsbüro. Besonders erfolgreich sind dabei Anbieter, denen es gelungen ist, zusätzliche Einnahmen zu generieren und einen fixen Kundenstamm aufzubauen.

Die steigende Elektromobilität in der Schweiz sorgt für ein immer stärker werdendes Interesse sogenannter Energieversorgungsunternehmen (EVU) an neuartigen Lösungsansätzen, damit sie diesen Markt gewinnbringend bedienen können. Das Fallbeispiel in diesem Kapitel zeigt den erfolgreichen Transformationsprozess der BKW AG auf, eines international tätigen Energie- und Infrastrukturunternehmens mit Sitz in Bern. Die BKW AG hat sich trotz der COVID-19-Pandemie gekonnt auf den strategischen Eintritt per 01.01.2021 in den Schweizer Elektromobilitätsmarkt vorbereitet. Durch ihre gezielte Organisationsentwicklung und starke Innovationskraft hat sie sich in diesem rapiden und womöglich disruptiv verändernden Umfeld resilient verhalten können. Das Fallbeispiel erörtert die für ein Energieversorgungsunternehmen wesentlichen Erfolgsfaktoren in Bezug auf diese Veränderungen im Bereich der Elektromobilität. Das Hauptaugenmerk bilden die veränderten Umweltfaktoren und die COVID-19-Pandemie. Es beleuchtet die Organisationsentwicklung im Sinne eines internen Corporate Venturing und nimmt Bezug auf das Thema Resilienz durch Innovation bei großen, etablierten Unternehmen.

Soziale Innovationen, definiert als neue Lösungen für soziale Probleme, können zur Resilienz einer Gesellschaft beitragen. Damit deren Potenzial genutzt werden kann, gilt es jedoch, die Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Umsetzung von sozialen Innovationen zu verstehen. Dieser Beitrag untersucht deshalb im Rahmen einer Interviewstudie die Erfolgsfaktoren und Barrieren für soziale Innovationen im Raum Bern und stellt heraus, wie konkret zur Förderung von sozialen Innovationen beigetragen werden kann.

It is often claimed that in order to survive today’s highly complex, uncertain and volatile business environment, companies need to be agile and continuously innovate. To do so, organizations are required to shift their innovation process to a decentral organization using agile methods and management. However, this shift is not without its challenges especially for companies who are used to operate centrally. In this chapter, we take a closer look at the relationship between innovation and agile methods and try to understand the advantages but also challenges that teams might experience when adopting agility to heighten their innovation and ultimately, the resilience of their unit. Based on empirical research conducted at a Swiss telecom company, we examine the positive effects as well as the tensions caused by competing demands that agile methods place on the teams. We conclude by outlining the lessons learned from implementing agile methods.

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurden fünf mehr oder weniger erfolgreiche Agilisierungsprojekte untersucht. Die Analyse dieser fünf Wege zu mehr Agilität und organisationaler Resilienz ergab, dass die agilen Methoden an sich kaum ein Problem darstellen, aber dass Verbesserungspotenzial in drei Bereichen besteht. Erstens haben sich einige Organisationen durch den Aufbau ihres Changeprojektes in eine schwierige Lage gebracht. Zweitens musste die Beteiligung der Mitarbeitenden neu gedacht werden, weil Führungskräfte paradox gefordert sind: Sie sollten gerade wegen der Verunsicherung ihre Führungsrolle explizit wahrnehmen, aber gleichzeitig sollten sie Führung abgeben – anderenfalls findet keine Selbstorganisation und somit keine wirkliche Agilisierung statt. Drittens zeigte sich, dass „Inner Work“ von entscheidender Bedeutung ist. Gemeint ist damit die Entwicklung auf individueller Ebene und auf Ebene der Teamkultur, um Teams zu befähigen, mit den wegfallenden äußeren Strukturen zielführend umzugehen.

Durch die Digitalisierung und digitale Transformation finden vermehrt Maschinen, physische Roboter und Softwareroboter Einzug in die Arbeitswelt. Dies führt auch zu einer Erhöhung der organisatorischen Resilienz im Zusammenhang mit Unternehmensprozessen. Speziell im Bereich Kaizen, wo der Mensch stets im Mittelpunkt steht, wird sich diese Thematik herausfordernd gestalten. Neben der technischen Machbarkeit stellt sich die Frage, inwieweit Digitalisierung und Automatisierung in der Kaizen-Philosophie Platz finden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass die digitale Anwendung der aktuell eingesetzten Tools und Methoden der Kaizen-Beratung limitiert ist. Daneben beeinträchtigt das fehlende Know-how der Menschen über die Funktionsweise der maschinellen Tätigkeiten die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. Für die Kaizen-Beratung wird es zukünftig gelten, die Balance zwischen kontinuierlichen kleinen Schritten und der Optimierung ganzer Prozesslandschaften zu finden.

Die Studie untersucht die Verbindung von Growth Mindset und Agilität von vier Teams einer Schweizer Bank. Es wird gezeigt, dass für echte Agilität ein Growth Mindset notwendig ist, jedoch das Konzept Agilität schwer greifbar ist. Weiter zeigt die Studie, wie das Mindset kontextabhängig ist. Es gibt also einen Zusammenhang zwischen Growth Mindset und Agilität einerseits und Growth Mindset und Arbeitsumfeld andererseits. Dennoch konnte kein direkter Zusammenhang zwischen einem Growth Mindset und Arbeitsumfeld festgestellt werden. Daraus lässt sich schließen, dass oft Agilität gefordert wird, allerdings das Mindset zu wenig beachtet wird und konventionelle Strukturen bzw. das Arbeitsumfeld meist ungeeignet sind, diesen zu fördern. Deshalb wurden Handlungsempfehlungen in den Bereichen Mensch, Unternehmensstruktur und Flexibilität erarbeitet. So können Unternehmen besser auf veränderte Arbeitsanforderungen und Umwelteinflüsse reagieren und ihre organisatorische Resilienz erhöhen.

Aufgrund der Globalisierung, der Auswirkungen einer VUCA-Welt sowie der hiermit verbundenen Anforderungen an resiliente Organisationen und Mitarbeitende stoßen klassische Führungsansätze vermeintlich an ihre Grenzen. So sind neue Ansätze gefragt, um das Bestehen und die Weiterentwicklung von Unternehmen sicherzustellen. Dem Konzept der agilen Führung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Agile Führung ist keine klar umschriebene Führungstheorie mit einer einheitlichen Definition, sondern eher ein neues, sich im Wandel befindendes Konzept. Dabei wird agile Führung als Abkehr von klassischen Top-down-Führungskonzepten empfunden. Mitarbeitende übernehmen in agiler Führung mehr Verantwortung, und die Rolle der Führungskraft ändert sich. Das vorliegende Kapitel untersucht die Voraussetzungen, Ansätze und Ausprägungen agiler Führung sowie die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden aus Praxissicht in Form einer qualitativen Untersuchung.

Angesichts zunehmend dynamischer Umweltveränderungen und wachsender Komplexität des Wettbewerbsumfelds steigt der Bedarf der Unternehmen nach kurzfristiger Handlungsfähigkeit und Flexibilität. Agilität wird hierfür als organisationales Lösungsmodell zunehmend populär, das zukunftsorientierte Effizienz- und Effektivitätssteigerungen und damit auch eine erhöhte Resilienz verspricht. Viele Unternehmen sind deshalb derzeit dabei, agile Methoden und Prinzipien über einzelne Entwicklungsfelder hinaus auf die ganze Organisation zu übertragen. Was dies für das HRM bedeutet, wird bisher in der Literatur noch wenig thematisiert. Der Beitrag befasst sich mit der Frage, wie das HRM Agilität im Unternehmen unterstützen und sich dabei selbst agil ausrichten kann. Die konzeptionelle Analyse wird durch eine qualitative empirische Erhebung in Form leitfadengestützter Interviews von Experten agilitätsaffiner Schweizer Unternehmen erweitert. Sie mündet in ein Handlungs- und Wirkungsmodell, das auf die Entwicklung eines agilen Mindsets in der Unternehmenskultur abhebt.

Die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitenden steht in vielen Unternehmen zentral im Vordergrund. Die Besetzung von vakanten Stellen ist im Bereich von Fach- und Führungskräften, insbesondere im Bereich technischer Berufe, schwierig. Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den Ruhestand. Zielsetzung der vorliegenden Studie ist die Ermittlung des aktuellen Einsatzes von flexiblen Arbeitsmodellen, deren Herausforderungen sowie die Zukunftsabsichten der ausgewählten Schweizer Unternehmen. In der Theorie zeigte sich, dass die arbeitsrechtlichen und sozialversicherungstechnischen Voraussetzungen die Bedürfnisse der aktuellen Arbeitswelt nicht genügend absichern können. Der steigende Druck nach Flexibilität und das Bedürfnis nach einer gesunden Work-Life-Balance sind Gründe für flexible Arbeitsmodelle. Die Studie zeigt, dass Teilzeitarbeit das am meisten verbreitete flexible Arbeitsmodell darstellt. Die praktizierten Modelle sind aktuell meist zu wenig reguliert.

This chapter develops a methodology to evaluate if a non-financial firm is “too big to fail” moreover we tested and applied the approach to 3 large European firms. The methodology consists in using the principles of the special regulation of financial firms in the USA plus a brief qualitative analysis. According to our analysis: Volkswagen Group is structurally “too big to fail” as many employments in Germany (and the world) depend on the continuity of its operations, Royal Dutch Shell is indirectly “Too big to fail” as its bankruptcy could collapse the London Stock Exchange, finally we believe that Anheuser-Busch InBev is not “Too big to fail” as the firm is rather a collection of firms that one entity.