Top

Published in:

2021 | OriginalPaper | Chapter

5. Resilienzfördernde Führung

Author : Erich R. Unkrig

Published in: Resilienz im Unternehmen - den Faktor Mensch fördern

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Activate our intelligent search to find suitable subject content or patents.

search-config

AI-assisted search

Off

Zusammenfassung

Reinhard Mohn, ehemaliger Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender von Bertelsmann, soll einmal gesagt haben: „Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“ Umgesetzt in Führungsinterventionen heißt dies, dass wirksame Führungskräfte ihren Mitarbeitenden den notwendigen Freiraum lassen, ihr Knowhow, ihre Erfahrungen, ihr Selbstvertrauen zu aktivieren und damit einzubringen. Führung gestaltet diesen Raum – durch die Definition von Rahmenbedingungen und „Spielregeln“, die Schaffung von Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten wie auch die Formulierung eines erstrebenswerten Bilds der Zukunft und motivierenden Zielen.

In diesem Kapitel erfahren Sie, dass resilienzfördernde Führung …

die Kräfte und Potenziale des Teams so kombiniert, dass selbst in schwierigen Zeiten effizient gearbeitet werden kann,
die Bedürfnisse der Teammitglieder antizipiert und sensibel dafür ist, wo sich der/die Einzelne wie auch das Team als Ganzes in der „Veränderungskurve“ befinden könnte,
die Fähigkeiten und das Engagement jedes/r Mitarbeitenden für den gemeinsamen Erfolg wertschätzt,
das Team auf gemeinsame Ziele fokussiert und in der Führungsrolle offen für die Einbeziehung verschiedener Perspektiven in den eigenen Ansatz wie auch die Beteiligung der Teammitglieder ist,
eine sorgfältige Planung von Information und Kommunikation beinhaltet, um den Sinn und Zweck von Zielen und Maßnahmen zu erklären und die Mitarbeitenden „ins Boot zu holen“,
Synergien schafft, die nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Führungskraft selbst resilienter, effizienter und effektiver macht.

Dont have a licence yet? Then find out more about our products and how to get one now:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft+Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

über 102.000 Bücher
über 537 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Automobil + Motoren
Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Elektrotechnik + Elektronik
Energie + Nachhaltigkeit
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Maschinenbau + Werkstoffe
Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

inform now

Springer Professional "Wirtschaft"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft" erhalten Sie Zugriff auf:

über 67.000 Bücher
über 340 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

inform now

previous chapter Aktionsfelder der Resilienz

next chapter Organisationale Resilienz – wir haben es in der Hand!?

Wie wir in der Folge sehen werden, ist damit ein anderes Verständnis verbunden als das, was wir im Allgemeinen unter dem Begriff „dienen“ verstehen: „in abhängiger Stellung bestimmte Pflichten erfüllen“ oder „bei jemandem Dienst tun“.

Konzeptualisierung bedeutet, ein Phänomen der realen Welt auf eine abstrakte Art und Weise darzustellen, um so Hintergrundwissen transparent zu machen.

Ruth und Bernhard Bass führen dabei den Begriff „transformational“ anstelle des Burns’schen „transforming“ ein.

Im Kontext von Führung bedeutet Transaktion die gegenseitige Übertragung von Informationen.

Das Selbstkonzept ist das Bild von sich selbst, um „sich selbst zu begreifen und seine Selbstkonzepte, seine Grundeinstellungen und sein selbstgesteuertes Verhalten zu verändern“.

Selbstidentität ist das Vertrauen auf die eigene Fähigkeit, eine innere Einheitlichkeit und Kontinuität (auch in der Wahrnehmung anderer) aufrechtzuerhalten.

Das Kongruenzprinzip meint in der Organisationslehre, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragen werden.

Auftraggeber, der die fachliche Sicht vertritt, Anforderungen stellt und die spätere Umsetzung seiner Wünsche im Hinblick auf Funktionalität, Benutzbarkeit (Usability), Performanz und Qualität beurteilt.

Moderator, der weder inhaltliche Entscheidungen trifft, noch direkt in den Arbeits-/Entwicklungsprozess eingreift und der über die Moderatorenrolle hinaus für organisatorische Fragen und Abläufe zuständig ist.

Key Performance Indicators (Leistungskennzahlen) sind Kennzahlen, durch die der Fortschritt der Zielerreichung bzw. der Erfüllungsgrad von Zielen gemessen werden kann.

Bei aktivem Management by Exception überwacht die Führungskraft aktiv die Arbeit der Mitarbeitenden und ergreift sofortige Korrekturmaßnahmen, wenn im (Arbeits-)Prozess etwas schiefgeht.

Im passiven Management by Exception greift die Führungskraft nur dann ein, wenn ernsthafte Probleme auftreten oder die Zielerreichung gefährdet ist.

Als Manager*innen werden verantwortlich handelnde Angestellte eines Unternehmens bezeichnet, die bspw. durch Budgethoheit oder Weisungsbefugnis die Entwicklung des gesamten Unternehmens beeinflussen, die Unternehmensstrategie implementieren oder durch entsprechende Managementsysteme die Umsetzung von Entscheidungen steuern resp. kontrollieren, damit die Unternehmensziele erreicht werden.

Siehe hierzu den Vorschlag zur effektiven Nutzung der 168 Wochenstunden in Abschn. 4.8.5.

Siehe hierzu den Vorschlag zur Reflexion über die eigenen Werte im Abschnitt „Intrapersonale Resilienz“.

Für die Führungskraft sind Mitarbeitende interne Kunden.

Auf die Abfrage „Leitbild gemeinsame Verantwortung“ zeigt Google rund 2,4 Millionen Seiten an, darunter viele Seiten von Unternehmen, Institutionen und sogar Kommunen mit ihren Leitbildern.

Quelle: Führungsleitbild der MVV Enamic GmbH.

Quelle: Leitbild der Mülheimer Wohnungsbau eG.

Quelle: Leitbild der Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Ritter Sport).

Quelle: Führungsleitbild des Fraunhofer-Instituts für Kommunikation, Informationsverarbeitung und Ergonomie (FKIE).

Quelle: Leitbild der HypoVereinsbank (UniCredit Bank AG).

Quelle: Leitbild der Olympus Europa SE & Co. KG.

Quelle: Leitbild der Nordsee-Insel Pellworm.

Der Kerngedanke dieser Methode ist, dass Sie einer für Sie wichtigen Person zufällig im Aufzug begegnen und sie während der Fahrt (in ca. 30 bis 45 Sekunden) so weit von Ihrer Idee überzeugen, dass das Gespräch weitergeführt oder ein Folgetermin verabredet wird.

Abicht, L. (2017). Leadership 4.0 – Führung und Kommunikation im digitalen Zeitalter. Handout im Workshop „Digitalisierung der Arbeitswelt“, 31. Mai 2017, Bauhaus Dessau.

Adair, J. (2004). The John Adair handbook of management and leadership. Thorogood.

Anderson, C., & Shirako, A. (2007). The origins of reputation: Behavior, visibility, and personality. UC Berkeley working paper series, University of California.

Arnold, D., Steffes, S., & Wolter, S. (2015). Forschungsbericht zum Monitor Mobiles und entgrenztes Arbeiten. BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

Ashkenas, R., & Manville, R. (2018). The Harvard business review leader’s handbook: Make an impact, inspire your organization, and get to the next level. HBR Press.

Avolio, B. (2011). The full range of leadership development (2. Aufl.). Sage.CrossRef

Avolio, B., & Bass, B. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Bass, Avolio & Associates.

Avolio, B., & Gardner, W. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(2005), 315–338.CrossRef

Bach, N. (2000). Mentale Modelle und Wandlungsverhalten. In Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien. Konzepte für ein erfolgreiches Change Management. Deutscher Universitätsverlag

Bargh, J. (2018). Vor dem Denken: Wie das Unbewusste uns steuert. Droemer.

Bass, B. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Lawrence Erlbaum Associates.

Bass, B. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.CrossRef

Bass, B., & Avolio, B. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.

Bass, M., & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4. Aufl.). Free Press.

Bass, B., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.CrossRef

Bauernhansl, T., Ten Hompel, M., & Vogel-Heuser, B. (Hrsg.). (2014). Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik. Springer.

Becker, F. (2002). Lexikon des Personalmanagements. Über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. DTV.

Becker, L. (18. Oktober 2013). Der Ursprung der Führung. Harvard Business Manager.

Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Addison-Wesley.

Bennis, W. (2003). On becoming a leader: The leadership classic (Revised Aufl.). Basic Books.

Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). (2015). Bedeutung der Arbeit. Ergebnisse der Befragung. Bertelsmann.

Blanchard, K., & Broadwell, R. (Hrsg.). (2018). Servant leadership in action: How you can achieve great relationships and results. Berrett-Koehler.

Block, C., Bormann, K., & Rowold, J. (2015). Ethische Führung: Validierung einer deutschen Adaption des Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW-D). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 59(3), 130–143.CrossRef

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.). (2016). Wertewelten Arbeiten 4.0. nextpractice.

Bruch, H., Krummaker, S., & Vogel, B. (Hrsg.). (2012). Leadership – Best Practices und Trends (2. Aufl.). Springer.

Bruch, H., Färber, J., & Block, C. (2018). TOP JOB Trendstudie 2018: Leadership der Zukunft. Zwischen Inspiration und Empowerment. zeag Zentrum für Arbeitgeberattraktivität.

Burns, J. (1978). Leadership. Harper & Row.

De Lacerda, T. (2015). Understanding leadership effectiveness in organizational settings: An integrative approach. Dissertation, University of Lisbon.

Delius, S., Sutrich, O., & Schöpf, H. (2017). Die Urteilsfähigkeit von Organisationen stärken – Vom Autopiloten ins bewusste Entscheiden führen. In C. Von Au (Hrsg.), Struktur und Kultur einer Leadership-Organisation. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität und Lernen (S. 157–176). Springer.CrossRef

Deloitte. (Hrsg.). (2020). Leadership styles of the future. How COVID-19 is shaping leadership beyond the crisis. Deloitte.

Diebig, M. (2016). Leadership and work stress: A three study investigation on stress-related antecedents and consequences of full-range leadership behaviors. Dissertation, TU Dortmund.

Duchon, D., & Plowman, D. (2005). Nurturing the spirit at work: Impact on work unit performance. Leadership Quarterly, 16, 807–833.CrossRef

Frey, D. (2015). Ethische Grundlagen guter Führung. Roman Herzog Institut.

Fry, L., & Cohen, M. (2009). Spiritual leadership as a paradigm for organizational transformation and recovery from extended work hours cultures. Journal of Business Ethics, 84, 265–278.CrossRef

Fry, L., & Matherly, L. (2006). Spiritual leadership and organizational performance: An exploratory study. Tarleton State University – 2006 Academy of Management Meeting.

Gebert, D. (2002). Führung und Innovation. Kohlhammer.

Greenleaf, R. (1970). The servant as leader. The Robert K. Greenleaf Center.

Haric, P. (o.J.). https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/manager-53892/version-276954. Zugegriffen am 01.08.2021.

HBR (Hrsg.). (2016). The Harvard business review manager’s handbook: The 17 skills leaders need to stand out. HBR Press.

Heifetz, R., Linsky, M., & Grashow, A. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.

Hesselbein, F., & Goldsmith, M. (2009). The leader of the future. Visions, strategies, and practices for the new era. Leader to Leader Institute.

Hofert, S. (2018). Agiler führen (2. Aufl.). Springer Gabler.CrossRef

Horx, M. (2020). Die Zukunft nach Corona: Wie eine Krise die Gesellschaft, unser Denken und unser Handeln verändert. Zukunftsinstitut.

Howitt, C. (2009). A comparative study of leadership behaviour styles for stress reduction in contemporary educational leaders: Considerations for succession planning in the 21st century. Dissertation, University of Windsor.

Jackenkroll, B. (2016). Deckt das Full Range of Leadership-Modell tatsächlich das gesamte Spektrum an Führungsverhalten ab? wissensdialoge.de, wissens-blitz (168) – Mai 2016.

KOFA Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung. (2017). Thema des Monats. Führung, Februar 2017. https://www.kofa.de/service/thema-des-monats/2017/februar-2017-fuehrung-40. Zugegriffen am 01.08.2021.

Lau, N., Fridman, L., Borghetti, B., & Lee, J. (2018). Machine learning and human factors: Status, applications, and future directions. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting, 62(1), 135–138.CrossRef

Lindbeck, A., & Snower, D. (2000). Multi-task learning and the reorganization of work: From tayloristic to holistic organization. Journal of Labor Economics, 18(3), 353–376.CrossRef

Majkovic, A., Werkmann-Karcher, B., Gundrum, E., Birrer, J., Genner, S., Probst, L., Huber, R., & Pfister, A. (2018). IAP Studie 2017 – Teil 2. Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0. Ergebnisse der qualitativen Interviews. IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.

McKinsey. (2008). Enduring ideas: The 7-S framework. McKinsey & Company.

Mendl, H. (2014). Modelle – Vorbilder – Leitfiguren: Lernen an außergewöhnlichen Biografien. Kohlhammer.

Mhatre, K., & Riggio, R. (2014). Charismatic and transformational leadership: Past, present, and future. In Oxford handbooks online. Oxford University Press – Master Gratis Access.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.

Nerdinger, F. (2015). Führung von Mitarbeitern. In F. Nerdinger, G. Blickle, & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 84–102). Springer.

Ng, T., & Feldman, D. (2015). Ethical leadership: Meta-analytic evidence of criterion-related and incremental validity. Journal of Applied Psychology, 100(3), 948–965.CrossRef

OECD. (Hrsg.). (10. Juni 2020). Strategic foresight for the COVID-19 crisis and beyond: Using futures thinking to design better public policies.

Paul, R., & Elder, L. (2003). Kritisches Denken: Begriffe und Instrumente. Ein Leitfaden im Taschenformat. Stiftung für kritisches Denken.

Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. Springer.CrossRef

Renjen, P. (2020). The perseverance of resilient leadership. Sustaining impact on the road to Thrive. Deloitte.

Robertson, B. (2016). Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Vahlen.CrossRef

Rolfe, M. (2019). Resilienzfördernde Führung: Orientieren und vertrauen, energetisieren und kommunizieren. In Positive Psychologie und organisationale Resilienz (S. 159–198). Springer.CrossRef

Rump, J., Zapp, D., & Eilers, S. (2017). Erfolgsformel: Arbeiten 4.0 und Führung 4.0. IBE Institut für Beschäftigung und Employability.

Scheich, G. (2001). Positives Denken macht krank. Vom Schwindel mit gefährlichen Erfolgsversprechen. Eichborn.

Sjöberg, M. (2012). Leadership and stress – Indirect military leadership and leadership during complex rescue operations. Örebro University.

Skambraks, J. (2012). 30 Minuten Elevator Pitch (5. Aufl.). Gabal.

Sobhani, S. (2008). Unternehmensleitbilder. Ihr Einfluss auf die Unternehmenskulturgestaltung. VDM.

Sohr, T. (2005). Wenn die Karriereleiter wegbricht: Fairness und der Abbau von Hierarchieebenen. ZAF, 2005(1), 68–86.

Southwick, S., & Charney, D. (2012). Resilience: The secret of mastering life’s greatest challenges. Cambridge University Press.CrossRef

Southwick, F., Martini, B., Charney, D., & Southwick, S. (2017). Leadership and resilience. In J. Marques & S. Dhiman (Hrsg.), Leadership today (S. 315–333). Springer.CrossRef

Staehle, W. (1999). Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Vahlen.

Steimer, S., & Eisenbeifl, S. (2004). Kriterien des Führungserfolgs unter besonderer Berücksichtigung der Führungszufriedenheit. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19(1), 29–34.

Stippler, M., Moore, S., Rosenthal, S., & Dörffer, T. (2010). Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends. Bertelsmann Stiftung.

Südsauerlandmuseum. (Hrsg.). (2016). Vom Affen zum Ich. Die Evolution der Menschheit. Begleitheft zur Ausstellung. Eigenverlag.

Unkrig, E. (2020). Mandate der Führung 4.0. Agilität – Resilienz – Vitalität. Springer.CrossRef

Wiek, U. (2018). Fairness als Führungskompetenz. Gabler.CrossRef

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7. Aufl.). Pearson Education.

Zukunftsinstitut (Hrsg.). (2020). Die Welt nach Corona. Business, Märkte, Lebenswelten. Was sich ändern wird. Eigen.

Title: Resilienzfördernde Führung
Author: Erich R. Unkrig
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Resilienz im Unternehmen - den Faktor Mensch fördern
Print ISBN: 978-3-658-34590-7

Electronic ISBN: 978-3-658-34591-4

Copyright Year: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-34591-4_5